微視角招聘

1、我想知道下boss直聘HR視角是什麼樣的，還有那些已讀（簡歷也沒看）不回的心裡在想什麼？

我這個是主動找的我，要了我的簡歷，另外要了我的往期項目照片，然後就沒有然後了。第一次問還告訴我項目經理沒有回來，等了幾天第二次問這次就顯示只讀，連答復都沒有了。作為一個從業4年的人來講遇到這樣的HR感覺職業生涯受到了侮辱。

2、企業如何選擇招聘方式？

招聘渠道是組織招聘行為的輔助之一。一個好的招聘渠道應該具備以下特徵：

一、招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的選擇是否能夠達到招聘的要求。

二、招聘渠道的經濟性。指在招聘到合適人員情況下所花費的成本最小。

三、招聘渠道的可行性。指選擇的招聘渠道符合現實情況，具有可操作性。

[編輯]常見的招聘渠道
1.現場招聘

現場招聘是一種企業和人才通過第三方提供的場地，進行直接面對面對話，現場完成招聘面試的一種方式。現場招聘一般包括招聘會及人才市場兩種方式。

招聘會一般由各種政府及人才介紹機構發起和組織，較為正規，同時，大部分招聘會具有特定的主題，比如「應屆畢業生專場」、「研究生學歷人才專場」或「IT類人才專場」等，通過這種畢業時間，學歷層次，知識結構等的區分，企業可以很方便的選擇適合的專場設置招聘攤位進行招聘。對於這種招聘會，組織機構一般會先對入會應聘者進行資格的審核，這種初步篩選，節省了企業大量的時間，方便企業對應聘者進行更加深入的考核。但是目標人群的細分方便了企業的同時，也帶來一定的局限性，如果企業需要同時招聘幾種人才，那麼就要參加幾場不同的招聘會，這在另一方面也提高了企業的招聘成本。

人才市場與招聘會相似，但是招聘會一般為短期集中式，且舉辦地點一般為臨時選定的體育館或者大型的廣場，而人才市場則是長期分散式，同時地點也相對固定。因此對於一些需要進行長期招聘的職位，企業可以選擇人才市場這種招聘渠道。

現場招聘的方式不僅可以節省企業初次篩選簡歷的時間成本，同時簡歷的有效性也較高，而且相比其他方式，它所需的費用較少。但是現場招聘也存在一定的局限，首先是地域性，現場招聘一般只能吸引到所在城市及周邊地區的應聘者。其次這種方式也會受到組織單位的宣傳力度以及組織形式的影響。

2.網路招聘

網路招聘一般包括企業在網上發布招聘信息甚至進行簡歷篩選、筆試、面試。企業通常可以通過兩種方式進行網路招聘，一是在企業自身網站上發布招聘信息，搭建招聘系統，二是與專業招聘網站合作，如中華英才網，前程無憂，智聯招聘等，通過這些網站發布招聘信息，利用專業網站已有的系統進行招聘活動。

網路招聘沒有地域限制，受眾人數大，覆蓋面廣，而且時效較長，可以在較短時間內獲取大量應聘者信息，但是隨之而來的是其中充斥著許多虛假信息和無用信息，因此網路招聘對簡歷篩選的要求比較高。

3.校園招聘

校園招聘是許多企業採用的一種招聘渠道，企業到學校張貼海報，進行宣講會，吸引即將畢業的學生前來應聘，對於部分優秀的學生，可以由學校推薦，對於一些較為特殊的職位也可通過學校委託培養後，企業直接錄用。

通過校園招聘的學生可塑性較強，干勁充足。但是這些學生沒有實際工作經驗，需要進行一定的培訓才能真正開始工作，且不少學生由於剛步入社會對自己定位還不清楚，工作的流動性也可能較大。

4.傳統媒體廣告

在報紙雜志、電視和電台等載體上刊登、播放招聘信息受眾面廣，收效快，過程簡單，一般會收到較多的應聘資料，同時也對企業起了一定的宣傳作用。通過這一渠道應聘的人員分布廣泛，但高級人才很少採用這種求職方式，所以招聘公司中基層和技術職位的員工時比較適用。同時該渠道的效果同樣會受到廣告載體的影響力、覆蓋面、時效性的影響。

5.人才介紹機構

這種機構一方面為企業尋找人才，另一方面也幫助人才找到合適的僱主。一般包括針對中低端人才的職業介紹機構以及針對高端人才的獵頭公司。企業通過這種方式招聘是最為便捷的，因為企業只需把招聘需求提交給人才介紹機構，人才介紹機構就會根據自身掌握的資源和信息尋找和考核人才，並將合適的人員推薦給企業。但是這種方式所需的費用也相對較高，獵頭公司一般會收取人才年薪的30%作為獵頭費用。

6.內部招聘

內部招聘是指公司將職位空缺向員工公布並鼓勵員工競爭上崗，如中國移動就採用這種招聘方式。對於大型企業來說，進行內部招聘有助於增強員工的流動性，同時由於員工可以通過競聘得到晉升或者換崗，因此這也是一種有效的激勵手段，可以提高員工的滿意度，留住人才。內部招聘的人才一般對公司和業務已經比較了解，因此可以較快進入新角色，不需要公司大量的培訓成本。但是這種方式也有一定的缺點，如果企業過多的使用內部招聘，企業將缺乏新觀點新視角的加入，員工存在一定的思維慣性，缺少活力。

7.員工推薦

企業可以通過員工推薦其親戚朋友來應聘公司的職位，這種招聘方式最大的優點是企業和應聘者雙方掌握的信息較為對稱。介紹人會將應聘者真實的情況向企業介紹，節省了企業對應聘者進行真實性的考察，同時應聘者也可以通過介紹人了解企業各方面的內部情況，從而做出理性選擇。目前已經有許多企業採用這種招聘方式，如高露潔公司就鼓勵員工推薦並設置了些激勵手段，如果應聘者被錄取，介紹人將會得到一定的獎金。但採用該渠道時也應注意一些的負面影響：一些公司內部員工或中高層領導為了栽培個人在公司的勢力，在公司重要崗位安排自己的親信，形成小團體，這會影響的公司正常的組織架構和運作。

[編輯]招聘渠道的效果
從勞動市場信息學方面來看，處於勞動市場中的企業和應聘者都是盲目的，因此雙方實現良好的匹配非常困難，同時企業發布的招聘信息也是一種時效性很短的信息。基於以上的假設，當某個應聘者獲得一個招聘信息時，如果與自己的條件不符合，他會放棄這則信息。如果招聘信息是由一個信息中介機構進行搜集和再發布，則對某個應聘者無用的信息可能對其他人是有用的，所以這些招聘信息可以通過這個信息中介進行更加有效的配置。因此Cohen（1960）及台灣學者李誠和簡士評（2001）等均認為採用正式的招聘渠道是更為有效的招聘方式。

也有一些學者通過實證研究得到了相反的評價。早期的研究主要是採用應聘者的工作年限來評價招聘渠道的效果（Decker ＆ Cornelius,1979），研究結果表明員工推薦表現最好，應聘者最為忠誠，而報紙和職業中介則是最差的。另一部分人（Gannon,1971; Conard ＆ Ashworth,1986）通過比較員工離職率同樣發現員工推薦是最好的招聘渠道。

Breaugh（1981）做了更加全面的比較，他採用了員工績效，缺勤天數和工作態度（工作滿意度、工作投入和上級滿意度）等變數來衡量招聘渠道的效果，並得到這樣的結論：學校就業指導中心和報紙比起雜志和自薦者要更差一些。

另外一名學者Moser（2005）認為，招聘渠道的效果能用各種僱傭後表現的變數來進行測量。對於這些僱傭後表現的變數，一般可以分為近期表現和遠期表現兩種，一些在員工入職後很快可以測量出的如工作滿意度，則為近期表現，而如員工流失率，員工工作年限長度等，需要較長時間甚至是員工離職後才能測出的變數則是遠期表現。1992年Wanous對員工的遠期表現進行測量，得到的結果是，內部招聘渠道的員工流失率要略微低於外部招聘渠道。對此的解釋是，內部推薦時，推薦者與被推薦者之間的關系是一種約束和激勵被推薦者的因素並在被推薦者的工作中發揮著重要的作用。

[編輯]企業對招聘渠道的選擇
通過以上的討論我們可以發現，基於不同的樣本以及理論推理得到的招聘渠道的效果是不一樣的。因此，企業不應該盲目的依賴某種招聘渠道，而應該結合企業自身特點，包括財務狀況、緊迫性、招聘人員素質等，同時考慮招聘職位的類型、層次、能力要求等，來選擇適當的招聘渠道。

比如對於處於成長期的企業，人才需求量很大，對於公司高級管理人員，應該採用內部招聘的方式，因為這部分人員對公司非常熟悉，對新工作能夠很容易上手，當工作變換時，對處於高速發展中的企業不會造成較大影響，同時這種晉升的機會也可以激勵人才，留住人才。對於中低層次的人才，應該考慮採用見效快的招聘渠道，比如現場招聘以及時效較長的網路招聘。

總之，沒有一成不變的最優招聘渠道，對於一個企業來說，只有最適合當前企業情況以及招聘需求的渠道才是最好的。

3、企業如何選擇招聘方式

招聘渠道是組織招聘行為的輔助之一。一個好的招聘渠道應該具備以下特徵：

一、招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的選擇是否能夠達到招聘的要求。

二、招聘渠道的經濟性。指在招聘到合適人員情況下所花費的成本最小。

三、招聘渠道的可行性。指選擇的招聘渠道符合現實情況，具有可操作性。

[編輯]常見的招聘渠道
1.現場招聘

現場招聘是一種企業和人才通過第三方提供的場地，進行直接面對面對話，現場完成招聘面試的一種方式。現場招聘一般包括招聘會及人才市場兩種方式。

招聘會一般由各種政府及人才介紹機構發起和組織，較為正規，同時，大部分招聘會具有特定的主題，比如「應屆畢業生專場」、「研究生學歷人才專場」或「IT類人才專場」等，通過這種畢業時間，學歷層次，知識結構等的區分，企業可以很方便的選擇適合的專場設置招聘攤位進行招聘。對於這種招聘會，組織機構一般會先對入會應聘者進行資格的審核，這種初步篩選，節省了企業大量的時間，方便企業對應聘者進行更加深入的考核。但是目標人群的細分方便了企業的同時，也帶來一定的局限性，如果企業需要同時招聘幾種人才，那麼就要參加幾場不同的招聘會，這在另一方面也提高了企業的招聘成本。

人才市場與招聘會相似，但是招聘會一般為短期集中式，且舉辦地點一般為臨時選定的體育館或者大型的廣場，而人才市場則是長期分散式，同時地點也相對固定。因此對於一些需要進行長期招聘的職位，企業可以選擇人才市場這種招聘渠道。

現場招聘的方式不僅可以節省企業初次篩選簡歷的時間成本，同時簡歷的有效性也較高，而且相比其他方式，它所需的費用較少。但是現場招聘也存在一定的局限，首先是地域性，現場招聘一般只能吸引到所在城市及周邊地區的應聘者。其次這種方式也會受到組織單位的宣傳力度以及組織形式的影響。

2.網路招聘

網路招聘一般包括企業在網上發布招聘信息甚至進行簡歷篩選、筆試、面試。企業通常可以通過兩種方式進行網路招聘，一是在企業自身網站上發布招聘信息，搭建招聘系統，二是與專業招聘網站合作，如中華英才網，前程無憂，智聯招聘等，通過這些網站發布招聘信息，利用專業網站已有的系統進行招聘活動。

網路招聘沒有地域限制，受眾人數大，覆蓋面廣，而且時效較長，可以在較短時間內獲取大量應聘者信息，但是隨之而來的是其中充斥著許多虛假信息和無用信息，因此網路招聘對簡歷篩選的要求比較高。

3.校園招聘

校園招聘是許多企業採用的一種招聘渠道，企業到學校張貼海報，進行宣講會，吸引即將畢業的學生前來應聘，對於部分優秀的學生，可以由學校推薦，對於一些較為特殊的職位也可通過學校委託培養後，企業直接錄用。

通過校園招聘的學生可塑性較強，干勁充足。但是這些學生沒有實際工作經驗，需要進行一定的培訓才能真正開始工作，且不少學生由於剛步入社會對自己定位還不清楚，工作的流動性也可能較大。

4.傳統媒體廣告

在報紙雜志、電視和電台等載體上刊登、播放招聘信息受眾面廣，收效快，過程簡單，一般會收到較多的應聘資料，同時也對企業起了一定的宣傳作用。通過這一渠道應聘的人員分布廣泛，但高級人才很少採用這種求職方式，所以招聘公司中基層和技術職位的員工時比較適用。同時該渠道的效果同樣會受到廣告載體的影響力、覆蓋面、時效性的影響。

5.人才介紹機構

這種機構一方面為企業尋找人才，另一方面也幫助人才找到合適的僱主。一般包括針對中低端人才的職業介紹機構以及針對高端人才的獵頭公司。企業通過這種方式招聘是最為便捷的，因為企業只需把招聘需求提交給人才介紹機構，人才介紹機構就會根據自身掌握的資源和信息尋找和考核人才，並將合適的人員推薦給企業。但是這種方式所需的費用也相對較高，獵頭公司一般會收取人才年薪的30%作為獵頭費用。

6.內部招聘

內部招聘是指公司將職位空缺向員工公布並鼓勵員工競爭上崗，如中國移動就採用這種招聘方式。對於大型企業來說，進行內部招聘有助於增強員工的流動性，同時由於員工可以通過競聘得到晉升或者換崗，因此這也是一種有效的激勵手段，可以提高員工的滿意度，留住人才。內部招聘的人才一般對公司和業務已經比較了解，因此可以較快進入新角色，不需要公司大量的培訓成本。但是這種方式也有一定的缺點，如果企業過多的使用內部招聘，企業將缺乏新觀點新視角的加入，員工存在一定的思維慣性，缺少活力。

7.員工推薦

企業可以通過員工推薦其親戚朋友來應聘公司的職位，這種招聘方式最大的優點是企業和應聘者雙方掌握的信息較為對稱。介紹人會將應聘者真實的情況向企業介紹，節省了企業對應聘者進行真實性的考察，同時應聘者也可以通過介紹人了解企業各方面的內部情況，從而做出理性選擇。目前已經有許多企業採用這種招聘方式，如高露潔公司就鼓勵員工推薦並設置了些激勵手段，如果應聘者被錄取，介紹人將會得到一定的獎金。但採用該渠道時也應注意一些的負面影響：一些公司內部員工或中高層領導為了栽培個人在公司的勢力，在公司重要崗位安排自己的親信，形成小團體，這會影響的公司正常的組織架構和運作。

[編輯]招聘渠道的效果
從勞動市場信息學方面來看，處於勞動市場中的企業和應聘者都是盲目的，因此雙方實現良好的匹配非常困難，同時企業發布的招聘信息也是一種時效性很短的信息。基於以上的假設，當某個應聘者獲得一個招聘信息時，如果與自己的條件不符合，他會放棄這則信息。如果招聘信息是由一個信息中介機構進行搜集和再發布，則對某個應聘者無用的信息可能對其他人是有用的，所以這些招聘信息可以通過這個信息中介進行更加有效的配置。因此Cohen（1960）及台灣學者李誠和簡士評（2001）等均認為採用正式的招聘渠道是更為有效的招聘方式。

也有一些學者通過實證研究得到了相反的評價。早期的研究主要是採用應聘者的工作年限來評價招聘渠道的效果（Decker ＆ Cornelius,1979），研究結果表明員工推薦表現最好，應聘者最為忠誠，而報紙和職業中介則是最差的。另一部分人（Gannon,1971; Conard ＆ Ashworth,1986）通過比較員工離職率同樣發現員工推薦是最好的招聘渠道。

Breaugh（1981）做了更加全面的比較，他採用了員工績效，缺勤天數和工作態度（工作滿意度、工作投入和上級滿意度）等變數來衡量招聘渠道的效果，並得到這樣的結論：學校就業指導中心和報紙比起雜志和自薦者要更差一些。

另外一名學者Moser（2005）認為，招聘渠道的效果能用各種僱傭後表現的變數來進行測量。對於這些僱傭後表現的變數，一般可以分為近期表現和遠期表現兩種，一些在員工入職後很快可以測量出的如工作滿意度，則為近期表現，而如員工流失率，員工工作年限長度等，需要較長時間甚至是員工離職後才能測出的變數則是遠期表現。1992年Wanous對員工的遠期表現進行測量，得到的結果是，內部招聘渠道的員工流失率要略微低於外部招聘渠道。對此的解釋是，內部推薦時，推薦者與被推薦者之間的關系是一種約束和激勵被推薦者的因素並在被推薦者的工作中發揮著重要的作用。

[編輯]企業對招聘渠道的選擇
通過以上的討論我們可以發現，基於不同的樣本以及理論推理得到的招聘渠道的效果是不一樣的。因此，企業不應該盲目的依賴某種招聘渠道，而應該結合企業自身特點，包括財務狀況、緊迫性、招聘人員素質等，同時考慮招聘職位的類型、層次、能力要求等，來選擇適當的招聘渠道。

比如對於處於成長期的企業，人才需求量很大，對於公司高級管理人員，應該採用內部招聘的方式，因為這部分人員對公司非常熟悉，對新工作能夠很容易上手，當工作變換時，對處於高速發展中的企業不會造成較大影響，同時這種晉升的機會也可以激勵人才，留住人才。對於中低層次的人才，應該考慮採用見效快的招聘渠道，比如現場招聘以及時效較長的網路招聘。

總之，沒有一成不變的最優招聘渠道，對於一個企業來說，只有最適合當前企業情況以及招聘需求的渠道才是最好的。

4、微視角微信號膠州發布招聘信息那種平台

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5、湖南微視角:長沙招聘公眾號怎麼關注

應該是個人號不是公眾號，加我咨詢吧

6、HR招聘中的8大難題如何處理？

你是否也曾遇到這些問題？

如何審核用人部門提交的招聘要求？

如何有效解決急招難的問題？

面試到場率很低，怎麼解決？

人員流動性大，如何做好招聘計劃？

如何處理集中辭職之類不確定的招聘情況？

如果老員工不同意被辭退怎麼辦？

90後員工離職率高，如何留住？

如何解決小微企業招人難的問題？

想知道解決辦法？請耐心閱讀本文。

如何審核用人部門提交的招聘要求？

很多招聘負責人抱怨：用人部門提出的用人要求，在市場上找不到；或者能找人，但候選人不來我們的平台；或者用人要求與崗位本身存在沖突。

人力資源部門和用人部門之間的觀點差異，將導致招聘工作效率低下。

首先，公司必須建立一個系統的招聘流程。這個過程可以參考其他公司，也可以在招聘過程中不斷完善。核心要素是將業務部負責人作為審核的負責人。

其次，匹配預算，各部門的預算應包括人力資源的成本。如果人力成本為各級業務部門經理的考核指標，他們會考慮需要多少HC，如何更好地發揮內部力量等，平均人效也可以包含在考核指標內。

最後，為了與項目聯系起來，HR了解行業里，什麼樣的人更可能實現什麼樣的項目。因此他們可以為業務部門提供更多的增值，幫助他們做出決定。

如果與用人部門意見不合，人力資源部應始終保持服務意識，並相互溝通，制定招聘需求和計劃。在招聘過程中，讓用人部門參與簡歷篩選、面試、談工資等過程，比用數據說話更直接、更有效。

如果用人部門不能參與整個過程，那麼每一次面試結束後，人力資源部應採取面試過程和結果記錄並統計分類，確定因為工資還是工作環境原因不願意來人數。

讓復試的人寫好復試測評表把工作做得仔細，拿數據說話。

如何有效解決急招難的問題？

HR想從容應對突然的招聘，最好的辦法是：在老闆不需要招聘時，偷偷招聘。HR需要與每一個業務單位更多地接觸，以及業務發展需要考慮人才的需求：哪些人已經飽和了？哪些人需要提前准備。

如果老闆急著要你僱人，那該怎麼辦？

第一要務，不是立即招聘，而是分析這個招聘需求的原因，主要是解決方向、定位和招聘標准。

其次是貫徹落實，解決的依據是定位和標准，找到合適的人。不妨先從內部員工開始，根據招聘需求確定公司內部員工是否符合要求，然後做一次動員會議，展示工作前景，從物質和精神上起到激勵作用，讓更多員工報名。

同時進行外部招聘、執行過程中，檢索、面試和反饋三個層次密切配合。例如，尋訪角度可以看不同渠道的高效性，比如內推又快又准，如果有獵頭可用也是又快又准。

在崗位人員要求、安排、面試技巧等方面，需要與有關領導溝通。是時候降低一些要求，或增加預算，或需要其他部門的支持等等，必要時與老闆溝通，得到支持。

我建議，積極動員其他部門，集結團隊力量，有效地打破招聘困境。

面試到場率很低，怎麼解決？

在談所有問題之前，HR應該有這樣的心態，將吸引人才看作營銷過程。前期的溝通是看客戶的意向，面試是與客戶見面的過程，然後報價簽訂意向，進入項目實施的初期，有的公司要求HR負責招聘者在崗的離職率，這可以算關單和回款。

擺好心態。招聘是雙向的，不是你認為別人該來就一定要來，通過網路的查詢得來的信息的意向性肯定沒有直接投遞的意向性高，因為人們原本並不太關心你的公司。

如果在網路上搜索到簡歷，你可以先和對方電話溝通，跟他談一下公司的情況、職位，然後看看他的意見，不妨加上這句話：你可以先考慮一下，如果你對我們感興趣的話再回電。這樣，應聘者更容易接受，相比你說我在這里招聘XX崗位，通知你來面試，對方或許搞不清楚不知道你是誰。

換位思考，如果對方放鴿子，那一定是你公司不符合對方的要求，理由有三：

該公司的福利沒有達到候選人的要求，例如，不是雙休，或者沒有五險一金；

在網上搜索發現到公司有不好的評價，這也是面試者最後決定不去的原因；

面試的時間安排不過來，如果有幾家公司同時邀約見面，而且自己公司的吸引力比其他公司弱，自然會被放鴿子。

可以詢問對方什麼時候方便，預約見面時間，然後到約定的前一天下班之前打電話提醒。

最後，重點強調是匹配。只有當雙方需求和期望相互匹配時，成功的概率才會高。因此，企業需要准確地定義人才。比如說，這個崗位真的需要什麼樣的人才，了解部門的實際需要是很重要的。

人員流動性大，如何做好招聘計劃？

在快速的發展公司中，很難制定年度計劃，建議大家做季度計劃。

所有的規劃都以業務為主，我們的源頭一定是業務需求，需要什麼樣的人，多少人要完成，然後我們的招聘計劃就出來了。

此外，根據公司實際情況制定崗位編制，建立完善的人力資源配置是實現數據優化、提高人才配置、合理配置的前提。力求避免人力分配不均，力求避免人力配置不均，做到崗位分工明確。

這樣，在人員流失之前，就有充裕的時間補充人員，這是直觀而明顯的人員需求分析。

有效的招聘管理體系至少應包括以下9個方面：

招聘崗位的描述原則和方法；

招聘崗位的資格定義原則和方法；

招聘崗位的薪酬定義原則和方法；

主動招聘的流程和方法（與被動招聘相反）；

結構化面試和評估過程、方法和工具；

不同類型人才的聘用合同和管理原則和方法；

關鍵人員的背景、調查模式和方法；

崗前培訓的標准內容、原則和標准；

人才試用期跟進、評價和照顧的過程和方法。

如何處理集中辭職之類不確定的招聘情況？

這涉及到整個人力資源管理，包括核心員工的保留、離職流程管理、業務梳理等。一般來說替補職位有幾種可能：

通過溝通挽留住重要人員，即使只有幾個月的時間；

緊急離職人員工作內容先由部門其他人員交接；

從其他部門借調人員接手；

在提出離職走流程的一個月內，招聘和業務部門抓緊找人接替。在這一點上，更重要的是做好招聘需求分析。

如果崗位必須打卡上班的需求不是特大，可以顧問的方式繼續聘用員工，可以在兼職過程中給予相應的報酬。

如果老員工不同意被辭退怎麼辦？

10多年的青春奉獻給這份工作，這對於老員工來說，也許不僅僅是為了掙錢支撐家庭，更是他人生價值的體現。因此，無論結果如何，希望HR能理解員工的心情，並妥善友好地處理這個問題。

部門解散，需要辭退

部門被解除時，他的專業能力是其他部門所不需要需要的，所以我們可以根據客觀條件，解除勞動合同。

員工堅持留下，調崗安排

這其實上是最好的安排，但我們必須確認兩個問題：

領導層堅持解僱員工的真正意圖是什麼？真的沒有合適的崗位？

員工堅持的意圖，該員工堅持留下的意圖，是專業限制還是對企業的依戀？

如果員工堅持留下，可以考慮崗位調整安排，但這種調崗必須符合一般邏輯以及員工的工作經驗，最好能兼顧專長。

例如，從技術部門轉移到客戶服務部門，或者，從客戶服務部調整行政部門；

至於崗位調薪，可以與員工協商，根據實際情況，使員工薪酬符合崗位特點，最壞的結果就是談判不成，然後賠償。

以考核不過辭退

如果員工同意你們安排的崗位，就調崗調薪，如果協商不過，就以未達到考核解除合同。如果只是因為「不符合崗位要求」或「嚴重違紀」被辭退的話，也需要賠償，並且需要「再培訓」和「嚴重違規」的證據。

90後員工離職率高，如何留住？

讓員工感到被認可和尊重

尊重他工作的價值並不意味著每次見到他就鞠躬。而是他盡力做了一件事，希望被大家看到，並希望他的價值得到承認和尊重。這就是他們所關心的。

所以需要及時的反饋，即便是口頭上的尊重，你可以給他4.5分，說我不能給你5分。可以這樣說，但是讓他感覺到。

少僱人，多發錢

年輕人初入職場，沒有錢，所以要少僱人，多發錢。比如說可以雇6個人，試著招4個人，然後給5個人錢，這樣，大家都很開心，他們可以拿更多的錢，公司可以省錢。

巧立名目，幫助生活

正常薪酬體系不能碰，否則公司就變成了一個慈善組織，但是你可以想辦法在規則之內巧立一些名目，比如說可以給月薪8K以下的人發房補。

以年輕人作為決策者，而不是執行者

前面提到了承認和尊重，那就要在心裡把他們當成決策者，不是說讓他們替你做多少決定，而是要拉著他參與你的決定，特別是有基層管理者參與的時候，你會發現事情進展真的會順利很多，而且真的會給你不一樣的視角。

如何解決小微企業招人難的問題？

如今，很多初創企業、小微企業都面臨同樣的情況，即招人難，找到好員工也留不住了。應在以下領域取得突破性進展：

選人

在招聘過程中，HR必須清楚地告知求職者在小微企業和大公司工作的優勢和機會。在此基礎上，高薪匹配將對招聘產生效果。

育人

小微企業主要是在員工入職之初安排培訓計劃並實施跟蹤。

專業技能：根據現有工作要求和個人能力，在公司內部安排有經驗的導師提供專業的技術指導、邊學習邊工作，從而提高專業技能。同時，也可以尋求外部培訓機會。

軟性能力：良好的工作習慣養成。

執行監督：建立健全的規章制度（特別是員工手冊、工作指導書等）。

留人

跳槽有無數的原因。與大公司相比，小微企業在處理這些不愉快的事情時可以更加靈活。那麼我們如何破解這些不愉快的事情呢？

薪資與貢獻不匹配

給予員工責任是對員工的信任，合理的薪酬是尊重員工的最重要的表現之一，因此要讓員工感收到這種尊重。

沒有發展空間

為員工做職業規劃，將員工的個人期望與公司的業務發展保持一致，既讓員工就可以看到餅，並通過努力吃到餅。對於目標不一致的員工來說，在適當的時間分手並不一定是壞事。

對公司環境不滿意

搞好員工關系，加強隊伍建設，改善工作條件，完善規章制度，營造安全、公平、競爭的工作環境，在團隊合作和人文關懷中獲得歸屬感。

與老闆關系緊張

工作上，我們可以嚴格要求員工，員工應該能夠感受到個人的成長，也能讓員工感受到落實行動的關心。老闆不僅要與員工保持溝通，發現問題進行反思，尤其是在小微企業，老闆的魅力確實能夠留住相當一部分的員工。

家庭原因

關注員工的家人，通過家庭日、節假日和日常關懷讓員工感受到公司對家人的關心、重視，甚至感謝。當員工家庭因素導致可能和客觀的問題存在時，公司的關心會讓員工心存感激。

以上就是日常招聘工作中比較常見的八種難題，希望可以幫助到各位。

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版權信息丨作者：不詳，來源：58英才研究院。本文由薪人薪事企小薪編輯發布，版權歸原作者所有，如有疑問請聯系後台。

7、怎樣選擇合適的招聘公司？

招聘渠道是組織招聘行為的輔助之一。一個好的招聘渠道應該具備以下特徵：

一、招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的選擇是否能夠達到招聘的要求。

二、招聘渠道的經濟性。指在招聘到合適人員情況下所花費的成本最小。

三、招聘渠道的可行性。指選擇的招聘渠道符合現實情況，具有可操作性。

[編輯]常見的招聘渠道
1.現場招聘

現場招聘是一種企業和人才通過第三方提供的場地，進行直接面對面對話，現場完成招聘面試的一種方式。現場招聘一般包括招聘會及人才市場兩種方式。

招聘會一般由各種政府及人才介紹機構發起和組織，較為正規，同時，大部分招聘會具有特定的主題，比如「應屆畢業生專場」、「研究生學歷人才專場」或「IT類人才專場」等，通過這種畢業時間，學歷層次，知識結構等的區分，企業可以很方便的選擇適合的專場設置招聘攤位進行招聘。對於這種招聘會，組織機構一般會先對入會應聘者進行資格的審核，這種初步篩選，節省了企業大量的時間，方便企業對應聘者進行更加深入的考核。但是目標人群的細分方便了企業的同時，也帶來一定的局限性，如果企業需要同時招聘幾種人才，那麼就要參加幾場不同的招聘會，這在另一方面也提高了企業的招聘成本。

人才市場與招聘會相似，但是招聘會一般為短期集中式，且舉辦地點一般為臨時選定的體育館或者大型的廣場，而人才市場則是長期分散式，同時地點也相對固定。因此對於一些需要進行長期招聘的職位，企業可以選擇人才市場這種招聘渠道。

現場招聘的方式不僅可以節省企業初次篩選簡歷的時間成本，同時簡歷的有效性也較高，而且相比其他方式，它所需的費用較少。但是現場招聘也存在一定的局限，首先是地域性，現場招聘一般只能吸引到所在城市及周邊地區的應聘者。其次這種方式也會受到組織單位的宣傳力度以及組織形式的影響。

2.網路招聘

網路招聘一般包括企業在網上發布招聘信息甚至進行簡歷篩選、筆試、面試。企業通常可以通過兩種方式進行網路招聘，一是在企業自身網站上發布招聘信息，搭建招聘系統，二是與專業招聘網站合作，如中華英才網，前程無憂，智聯招聘等，通過這些網站發布招聘信息，利用專業網站已有的系統進行招聘活動。

網路招聘沒有地域限制，受眾人數大，覆蓋面廣，而且時效較長，可以在較短時間內獲取大量應聘者信息，但是隨之而來的是其中充斥著許多虛假信息和無用信息，因此網路招聘對簡歷篩選的要求比較高。

3.校園招聘

校園招聘是許多企業採用的一種招聘渠道，企業到學校張貼海報，進行宣講會，吸引即將畢業的學生前來應聘，對於部分優秀的學生，可以由學校推薦，對於一些較為特殊的職位也可通過學校委託培養後，企業直接錄用。

通過校園招聘的學生可塑性較強，干勁充足。但是這些學生沒有實際工作經驗，需要進行一定的培訓才能真正開始工作，且不少學生由於剛步入社會對自己定位還不清楚，工作的流動性也可能較大。

4.傳統媒體廣告

在報紙雜志、電視和電台等載體上刊登、播放招聘信息受眾面廣，收效快，過程簡單，一般會收到較多的應聘資料，同時也對企業起了一定的宣傳作用。通過這一渠道應聘的人員分布廣泛，但高級人才很少採用這種求職方式，所以招聘公司中基層和技術職位的員工時比較適用。同時該渠道的效果同樣會受到廣告載體的影響力、覆蓋面、時效性的影響。

5.人才介紹機構

這種機構一方面為企業尋找人才，另一方面也幫助人才找到合適的僱主。一般包括針對中低端人才的職業介紹機構以及針對高端人才的獵頭公司。企業通過這種方式招聘是最為便捷的，因為企業只需把招聘需求提交給人才介紹機構，人才介紹機構就會根據自身掌握的資源和信息尋找和考核人才，並將合適的人員推薦給企業。但是這種方式所需的費用也相對較高，獵頭公司一般會收取人才年薪的30%作為獵頭費用。

6.內部招聘

內部招聘是指公司將職位空缺向員工公布並鼓勵員工競爭上崗，如中國移動就採用這種招聘方式。對於大型企業來說，進行內部招聘有助於增強員工的流動性，同時由於員工可以通過競聘得到晉升或者換崗，因此這也是一種有效的激勵手段，可以提高員工的滿意度，留住人才。內部招聘的人才一般對公司和業務已經比較了解，因此可以較快進入新角色，不需要公司大量的培訓成本。但是這種方式也有一定的缺點，如果企業過多的使用內部招聘，企業將缺乏新觀點新視角的加入，員工存在一定的思維慣性，缺少活力。

7.員工推薦

企業可以通過員工推薦其親戚朋友來應聘公司的職位，這種招聘方式最大的優點是企業和應聘者雙方掌握的信息較為對稱。介紹人會將應聘者真實的情況向企業介紹，節省了企業對應聘者進行真實性的考察，同時應聘者也可以通過介紹人了解企業各方面的內部情況，從而做出理性選擇。目前已經有許多企業採用這種招聘方式，如高露潔公司就鼓勵員工推薦並設置了些激勵手段，如果應聘者被錄取，介紹人將會得到一定的獎金。但採用該渠道時也應注意一些的負面影響：一些公司內部員工或中高層領導為了栽培個人在公司的勢力，在公司重要崗位安排自己的親信，形成小團體，這會影響的公司正常的組織架構和運作。

[編輯]招聘渠道的效果
從勞動市場信息學方面來看，處於勞動市場中的企業和應聘者都是盲目的，因此雙方實現良好的匹配非常困難，同時企業發布的招聘信息也是一種時效性很短的信息。基於以上的假設，當某個應聘者獲得一個招聘信息時，如果與自己的條件不符合，他會放棄這則信息。如果招聘信息是由一個信息中介機構進行搜集和再發布，則對某個應聘者無用的信息可能對其他人是有用的，所以這些招聘信息可以通過這個信息中介進行更加有效的配置。因此Cohen（1960）及台灣學者李誠和簡士評（2001）等均認為採用正式的招聘渠道是更為有效的招聘方式。

也有一些學者通過實證研究得到了相反的評價。早期的研究主要是採用應聘者的工作年限來評價招聘渠道的效果（Decker ＆ Cornelius,1979），研究結果表明員工推薦表現最好，應聘者最為忠誠，而報紙和職業中介則是最差的。另一部分人（Gannon,1971; Conard ＆ Ashworth,1986）通過比較員工離職率同樣發現員工推薦是最好的招聘渠道。

Breaugh（1981）做了更加全面的比較，他採用了員工績效，缺勤天數和工作態度（工作滿意度、工作投入和上級滿意度）等變數來衡量招聘渠道的效果，並得到這樣的結論：學校就業指導中心和報紙比起雜志和自薦者要更差一些。

另外一名學者Moser（2005）認為，招聘渠道的效果能用各種僱傭後表現的變數來進行測量。對於這些僱傭後表現的變數，一般可以分為近期表現和遠期表現兩種，一些在員工入職後很快可以測量出的如工作滿意度，則為近期表現，而如員工流失率，員工工作年限長度等，需要較長時間甚至是員工離職後才能測出的變數則是遠期表現。1992年Wanous對員工的遠期表現進行測量，得到的結果是，內部招聘渠道的員工流失率要略微低於外部招聘渠道。對此的解釋是，內部推薦時，推薦者與被推薦者之間的關系是一種約束和激勵被推薦者的因素並在被推薦者的工作中發揮著重要的作用。

[編輯]企業對招聘渠道的選擇
通過以上的討論我們可以發現，基於不同的樣本以及理論推理得到的招聘渠道的效果是不一樣的。因此，企業不應該盲目的依賴某種招聘渠道，而應該結合企業自身特點，包括財務狀況、緊迫性、招聘人員素質等，同時考慮招聘職位的類型、層次、能力要求等，來選擇適當的招聘渠道。

8、我想在微視角發一條招聘兼職的廣告，可是要收費，我想說發上去管用么？會有人看到嗎

用的，有很多人在看，希望採納

9、人才招聘有哪些心理誤區

人才招聘中經常出現的誤區有：
1.知識誤區
這種誤區就是要求人才知識齊全，成為無所不知無所不曉的「萬寶全書」。現代知識門類已達2000多個學科，要求人才在短短的一生中，掌握這么多的知道，是不可能的。而且，也無必要，只要和專業相鄰的幾門知識有個大致的了解就可以了，不必樣樣精通。隨著短更新率的不斷加快，任何人才均需在工作實踐中不斷學習新知識、新技術，只有這樣才能適應社會、經濟、科技發展的需要。
2.能力誤區
人的能力有大小，亦有性質的差異有的人宏觀、抽象思維能力強，有的人微觀、實踐能力強，有的人管理能力強，有的人科研能力強。因此，要求人才能力高強，不論什麼難題都難不倒他，成為無所不能的常勝將軍，只存在於理想之中，在現實生活中是極為罕見的。招聘工作中，應根據聘用崗位設置的要求，聘用具備相應能力的人才，克服片面追求高能級、能力全方位的誤區。
3.性別誤區
4.職稱、文憑誤區
有些單位在招聘時，過於注重職稱與文憑，認為「職稱越高越好，文憑越多越好」，唯職稱、文憑為上，卻忽視了了解應聘者的實際水平與能力，在不知不覺中走入了職稱、文憑誤區。
清代偉大的思想家龔自珍說：「我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。」要有唯才是舉，不拘一格，才能為人才的開發和利用創造寬松的環境，要有求賢若渴的誠意，才能有不拘一格降人才的魄力。
5.完人誤區
6.爭議人才誤區
在一些單位，他們不願意用有爭議的人才，寧願用無爭議的庸才。他們不知道，只要干工作，就會有爭議。俗話說「眾口難調」，同一件事，有的人說好，有的人說不好，其原因是每個人的經歷、知識、視角、理解程度均不相同，結論自然也就不同。要知道「水至清則無魚，人至察則無徒」。這古訓對我們選用人才，走出招聘人才的誤區是十分有用的。外國著名管理專家杜拉克說過：「才幹越高的，其缺點也往往越顯著，有高峰必有深谷。」
燧石輪船橡膠公司的創始人菲力史東，是一位獨具慧眼、善識人才的「伯樂」，他選用酗酒成生的發明家洛特納是一個傳奇式的故事。
當菲力史東得知洛特納是個發明家時，並沒有因為洛特納有酗酒的惡習而歧視他，而是三番五次地去走訪他，碰了「釘子」也不灰心，這使洛特納深受感動。他下決心幫助菲力史東創業，經過反復試驗，製成了一種不易脫膠而且儲氣量大的輪胎。這種輪胎後來被福特汽車公司採用，投入批量生產，使菲力史東的事業有了很大的轉變，由創業之初的幾個工人和一間舊廠房，到後來成了美國最大的輪胎公司之一。
正因為菲力史東獨具慧眼，選來了千里馬，才成就了一番大業。倘若菲力史東堅持非完人不用，非能人不用，非有文憑的人不用，那麼他的那間小作坊也許仍然是一間小作坊，或許早已被別的「大魚」吞進肚裡了。