華為與idc

1、目前為止 華為在全球有多少個數據中心？

這個具體數字，華為不會告訴外界的，應該有秘密基地，就像美國一樣，不能把所有信息透漏給別人。

2、華為和H3C有什麼區別？

區別如下：

1.主體方面：

①H3C的前身是華為-3com，也就是中國知名企業華為和美國知名企業3com的合資公司。

②後來經過多次股權變更，最終3com取得了華為-3com公司的全部股權，因此這個公司更名為H3C，也就是杭州華三通信技術有限公司。

③後來華為曾經嘗試收購H3C，但是被美國貿易安全委員會以危害美國國家安全為由阻止。

④現在3com被HP收購，H3C成為HP的全資子公司。

2.認證方面：

①華為從2001年開始即進入認證服務領域，並發布了基於數據通信的認證體系。

②H3C公司整體移植了華為的認證業務。

③隨著H3C公司整體被HP公司收購，華為與其的非競爭條款在2009年9月29日已經結束，現在華為與H3C沒有任何關系了。

④因此華為公司推出的華為認證項目與H3C認證無任何關系。

(2)華為與idc擴展資料

華為的工作理念

1.願景：豐富人們的溝通和生活。

2.使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

3.戰略：以客戶為中心。

①為客戶服務是華為存在的唯一理由；

②客戶需求是華為發展的原動力；

③質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；

④持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；

⑤與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

3、華為園區交換機和數據中心交換機的區別在哪裡？

華為園區交換機主要指華為SX7系列交換機，如S3700、S5700、S12700系列交換機。用作企業業務組網的接入、匯聚、和核心層，和你認識的普通交換機類似。
主要介紹華為的數據中心交換機即CloudEngine 系列交換機,如CE5800、CE6800、CE12800等，此類交換機主要用於支持數據中心網路組網，支持較為豐富的數據中心特性：
如用以組建數據中心大二層的特性: TRILL、VxLAN等。
用以支持數據中心融合網路和虛擬化的特性：支持FCoE、DCB、虛擬機遷移等特性。

4、華為和H3C 現在是什麼關系

惠普收購3COM後，直接控股H3C，注意只是控股！5年內H3C的公司業務不會改變，現在H3C在海外銷售的產品基本都是HP的logo，本來H3C所有的研發人員都是華為的人，華為3COM成立之初就是華為出人和技術，3COM出資金，當華為把股份全部賣給3COM後華為3COM正式改名為H3C，並繼承了華為所有的交換機專利迅速成長，正是因為H3C的存在，才使得中國成為唯一一個網路市場沒有被cisco壟斷的市場，H3C2010年全線產品在國內排名第一（IDC統計），全球佔有量將近20%，雖然和思科還有一定差距，但要知道H3C僅僅成立不到5年。
現在的華為從07年分開後的2年內，不存在任何競爭關系，因為那時華為只是做運營商市場，H3C做行業市場，市場劃分比較明確，但從2010年開始，華為和H3C分開時的14個月保護期過後開始進入行業市場，現在是真正的競爭關系。

最重要的一點，現在華為除了NE7000以上的產品是自主研發外，其餘的路由交換產品都是用H3C的專利，由H3C代工，打上logo後銷售。

認證嘛，H3C當然是自己的認證了，和華為沒有任何關系

不知道你懂了沒

5、阿里雲，騰迅雲，天翼雲，華為雲等對傳統IDC企業的影響有多大？

你說的這些雲計算公司，就是傳統idc的升級版！他們都是服務的都是相同的用戶，但是卻比傳統idc更能保證數據安全，保證訪問速度等等。傳統idc被幹掉是遲早的事兒。因為隨著阿里雲等公司的規模變大，伺服器的價格會更低。傳統idc的空間就越來越小。
另外需要更正一下，大家都是服務的是用戶，而不是刻意劃分出所謂傳統IDC和雲計算。

6、本人大專畢業，以後想做網路工程師， 想問問，如果以後想去華為，或者IDC和ISP工作，本科是不是硬

首先，專科相比本科在理論教育方面的缺失是毋庸置疑的，其次，一名好的網路工程師需要很強的邏輯性和溝通能力，華為、IDC、ISP都是有學歷硬性要求，反對其他答案所說的看能力，並不是每個人都是上帝選中的那個人，帶有僥幸心理去規劃人生是錯誤的。但是你可以考慮，先去一家好的平台鍛煉，然後自考本科，自考本身也比較簡單，這種選擇一方面能夠培養能力，另一方面也可以突破學歷限制，如果付出足夠多的努力，華為、IDC、ISP都不是問題。

7、華為現在與H3C是什麼關系？

惠普收購3com後，直接控股h3c，注意只是控股！5年內h3c的公司業務不會改變，現在h3c在海外銷售的產品基本都是hp的logo，本來h3c所有的研發人員都是華為的人，華為3com成立之初就是華為出人和技術，3com出資金，當華為把股份全部賣給3com後華為3com正式改名為h3c，並繼承了華為所有的交換機專利迅速成長，正是因為h3c的存在，才使得中國成為唯一一個網路市場沒有被cisco壟斷的市場，h3c2010年全線產品在國內排名第一（idc統計），全球佔有量將近20%，雖然和思科還有一定差距，但要知道h3c僅僅成立不到5年。
現在的華為從07年分開後的2年內，不存在任何競爭關系，因為那時華為只是做運營商市場，h3c做行業市場，市場劃分比較明確，但從2010年開始，華為和h3c分開時的14個月保護期過後開始進入行業市場，現在是真正的競爭關系。
最重要的一點，現在華為除了ne7000以上的產品是自主研發外，其餘的路由交換產品都是用h3c的專利，由h3c代工，打上logo後銷售。
認證嘛，h3c當然是自己的認證了，和華為沒有任何關系
不知道你懂了沒

8、華為和華三區別？

華三是杭州華三通信技術有限公司的簡稱，又稱為H3C。H3C（華三）的前身是華為3COM（華為三康）公司，是華為與美國的3COM公司的合資公司。

H3C以前是華為和3COM一起創辦的合資公司，H3C在2007年之前叫華為3COM（華為三康），2007年後，華為賣出所有股份，H3C正是改名為現在的名字（華三通信），但是華為和H3C簽訂了3年的保護期，此期間華為不進入行業市場，只做運營商，行業市場留給H3C來做。

現在在政府、學校、電力等等行業看到的都是H3C，而在移動、聯通、電信看到的都是華為，有些特殊的是因為用戶點名要華為，所以華為在行業的產品由H3C來銷售。從2010年開始，華為正是進入行業市場，所以現在兩個公司是正式的競爭關系。

(8)華為與idc擴展資料

華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務。

華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新，提供可被合作夥伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率，降低經營成本。

華為產品和解決方案涵蓋移動、寬頻、IP、光網路、網路能源 、電信增值業務和終端等領域，致力於提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，方便人們的溝通和豐富人們的生活。

杭州華三通信技術有限公司（簡稱華三通信）， 主要提供IT基礎架構產品及方案的研究、開發、生產、銷售及服務。華三通信在中國設有38個分支機構，目前公司有員工5000人，其中研發人員佔55%。

H3C不但擁有全線路由器和乙太網交換機產品，還在網路安全、雲存儲、雲桌面、硬體伺服器、WLAN、SOHO及軟體管理系統等領域穩健成長，H3C已經從單一網路設備供應商轉變為多產品IToIP解決方案供應商。

9、華為涉及產業及發展現狀

深圳華為技術有限公司創立於1987年,現在已經成為中國最成功的民營企業之一。

去年,美國!商業周刊∀把它列入全球最有影響力的10個企業的名單,與蘋果、谷歌等齊名。從最初的20000元到今天的超過180億,發生巨變的不僅僅是華為的年收入,還包括在背後支撐起華為高速發展的集團人力資源。

首先來看看華為的戰略性招聘歷程:( 1) 1988~ 1996。作為一個初涉通信領域的民營企業,華為主要通過人才市場以及去幾個諸如華南理工之類的學校進行招聘,對象也主要是工科出身的技術人員。( 2) 115000人,其中85%具有本科以上學歷。2005年後,華為在海外業務急速攀升,其公司員工規模也隨之再次膨脹。( 3) 2005年底至今。華為調整了招聘戰略,對財經、管理、外語等文科專業人才及母語為一些小語種的外籍人才顯示出了濃厚的興趣。這些人才在經過華為的統一培訓後大部分都被派往世界各地的辦事處,顯示出華為國際化經營的決心。華為招聘模式的變化,反映出華為在自身實力不斷增強以及公司戰略目標的改變的過程中不斷地完善著企業的人力資源體系。在經過二十三年的擴張後,華為的問題不再是如何招攬足夠的人才,而是如何管理使用手中大量的人力資源。

目前,華為公司在人力資源管理上存在著幾個問題,正是這些問題制約了它的進一步發展。1企業的國際化進程與企業文化的矛盾說到華為,很容易聯想到任正非及他所代表的#狼性文化∃%%%敏銳的嗅覺,不屈不撓、奮不顧身的進攻精神和群體奮斗。這種獨裁、封閉、強制統一的管理風格在創業初期為華為贏得了輝煌的勝利,而且在企業打進國際市場的過程中也發揮了巨大的作用。德國電信運營商QSC選擇華為作為戰略合作夥伴的理由之一,就是華為能夠快速地響應需求和進行技術創新。而這項優勢,來源於華為人加班加點,有任務立刻頂上去的#拼搏精神∃。但隨著企業國際化程度的不斷提高,這一略帶血腥的管理文化在華為與國際市場夥伴合作的過程中凸顯出許多問題,譬如華為與3COM公司合資後, 3COM獨立自由的IT人文精神與華為的狼性精神形成巨大的反差;華為在美的全資子公司FutureW ei也因企業文化問題而無力留住美國本地雇員。其實,隨著環境的變化,不僅是在國外,華為的企業文化也為它在國內公司的人力資源管理帶來許多問題。華為視人才儲備優於公司財務增長,花巨資從Hay引進全套人力資源管理系統,這也使得#狼性∃公司文化的傳承得到制度的支撐。但是近年來華為的高自殺率已經成為除了高增長率之外公眾最主要的關注點,#地鋪文化更是為人們熟知。

諸多人事管理問題暴露出華為的困惑內部文化過於強硬、人性化不足、家長余風嚴重等已經給公司人力資源管理帶來越來越多的障礙。狼性文化∃成就了任正非、成就了華為,但狼性固有本質殘酷無情,無視人性等易造成企業及員工在文化上的迷失,只為肉與利拼殺。顯然,對企業的長期發展而言,狼性文化並非一條康莊大道。尤其2005年以後,大學畢業生已經全部都是80後,對於這一個特殊的群體(自殺的也全是這個群體里的人),過分強調狼性無疑是容易出問題的。2人治和規范管理的矛盾華為公司從創立至今在管理方面一直致力於規范化,但是由於在快速發展中成長起來的幹部基本都是技術出身,而技術出身的管理者往往會對管理的規范流程不適應;同時幹部的素質參差不齊,造成目前華為公司的管理工作人治色彩仍然較濃的狀況。華為曾有一句引以為豪的話:#華為的幹部都是跑步上崗的。∃這裡面實際上隱藏著一個問題管理者的素質問題。大多數技術出身的中基層管理者缺乏專業管理知識,很多的時候只是憑著自己的熱情、對管理工作的一些個人的理解在工作。結果一方面造成工作時缺乏思路和計劃性華為有名的加班也有這層原因造成了重復勞動;另一方面,中基層管理者缺乏寬容性,工作中容不下不同意見,片面追求表面的形式。1997年華為就開始與Hay G rouph合作進行人力資源管理變革,但十多年過去了,華為的#國際化管理精英團隊∃依然不見蹤影,企業家個人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界#沒有任正非就沒有華為∃的議論,凸顯的並不僅僅是華為沒有合適接班人的尷尬。3人力資源成本過高和人才浪費華為的人力資源策略有一個特點,即其人力資源的規劃並非依據企業對供給和需求的預測來制定,而是更多地從切斷競爭對手人才補給線的戰略高度出發。這一舉措,既給華為帶來高速發展,也對其他競爭對手產生了巨大的壓力。但是,這種#掠奪性的人才招攬的必然後果是大量高學歷的員工入職後,公司無法全部為他們提供發揮專長的機會。這不僅是一種人才浪費,而且容易使員工因為缺乏個人的成就感而離職,客觀上造成了公司的高流動率,使企業遭受損失。

以華為公司技術支援部的技術服務工程師為例,一名剛畢業本科生的培訓期大約為6~8個月,這期間公司的投入(包括工資、福利補貼、培訓人員的工資等費用)大約在20萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大一部分是進公司1~ 2年的員工,即這些員工在還未或者剛開始為公司創造利潤的時候就走了。對公司而言,這些損失最後都將被計入經營成本。面對這種種問題,華為一方面應強化科學管理,提高管理者的素質和規范管理的能力,使之可合理制定工作計劃,在保持快速反應能力的同時減輕員工的工作壓力;更重要的是要軟化內部文化,強調人性管理,尊重員工的訴求,不必#進了華為就是進了墳墓∃。狼性固有可取之處,但散漫自由的谷歌和微軟也取得了比華為更為出色的成就。雖然各個企業的文化不可簡單移植,但華為在向#羊性文化∃的演變上,或許可更快一點。