1、如何设计企业组织架构
组织实施，就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：
第一，怎么设计，才能让组织更好地满客户需求。
第二，怎么设计，才能让员工更好地完成任务。
第三，怎么设计，才能让高层更好地完成任务。
在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。
当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域来划分部门，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。
再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。
当然，当企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。
总而言之，我们要在不同阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。
大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢？有一个很简单的办法就是所谓转换矩阵。首先，把任务列出来；其次，设计一些由具体的人来负责的岗位；第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这种转换矩阵，我们就可以把任务与岗位和个人相匹配。
作为一个管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上一个差劲的组织有很多的征兆。
第一个是设置过多的层级。一件事情需要层层批准，那么可以想象，做事情的效率会大打折扣。
第二个是大量的跨部门协调。每一次为一点小事就要召开大量的会议去协调。
第三个是召集大量的人员开大量的会议。好的组织应该尽量减少跨部门沟通，也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通，同时我们不要为了沟通而沟通。
第四个是同一职位上的人员过多，造成三个和尚没水吃。
第五个是所谓的助手或者是协调人增多。企业里经常出现这种情况，一个老总和一个部门经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人，而是让这个助手管这件事情，让那个助手管其他的事情。这样做的坏处是，助手手中有很大的权力，但是这些人却通常不必为这件事负责。助手越多，事情就会越乱。
第六个是设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。
只要出现以上这些差劲的征兆，我们就要去改变企业的组织架构，改变业务的流程，改变岗位设置，这样我们才能够有效地完成任务。
2、设计组织结构的主要流程是？
1、关键看老板的决心，组织结构变动必然导致部分人不高兴，阻力肯定是有的，关键看老板是否强硬。否则多方妥协后的结果肯定和计划相差较大，到头来白忙一场。
2、上边如果痛下决心给你大力支持，那么开始了解各部门业务流程（问卷调查和面谈相结合）。
3、编制职位说明书和流程图，然后反复与各部门开会研讨，这时阻力最大，争论可能会很激烈，掌握一个度，不能影响正常业务进行，因为这个阶段可能会开始有人离职，可以分阶段进行，难啃的骨头暂时先放一放。
4、同时留意那些人可能会走，那些人必须辞退，提前准备后备人选。（你的想法一定要有老板支持）。
5、公布、实施。
注：这是个漫长而头痛的过程。闹不好进行不下去你先辞职也说不准。
3、职务设计和组织结构设计
组织架构及岗位，是一个组织使命、战略实现的载体。组织结构及岗位设计也是薪酬设计的基础。组织架构与岗位设计的科学与否，直接影响薪酬体系的有效性。
组织的设计，理论上来源于服务于战略的管理流程和业务流程。实际设计中会大致按照战略拆解、流程分析、管控模式分析、集分权关系设计、授权设计、部门职责设计、岗位设计的顺序来进行（大部分内容实即工作分析内容，工作分析将在下文单独阐述，本节对组织及岗位设计知识作简要介绍）。
组织设计影响因素
影响组织设计的通常有环境、目标与战略、技术、规模等因素。此处略解释环境与技术因素，其他因素解释，有兴趣读者可参阅相关组织设计书籍。
影响组织设计的环境因素包括任务环境（直接影响）和一般环境（间接影响）。
任务环境包括：产业：本产业的规模、竞争性；原材料：供应商；人力资源：劳动市场、培训机构；市场：客户和潜在客户；国际：跨国竞争。
一般环境包括：金融：银行、股票市场、信贷；技术：科研、新技术、新材料、自动化；
经济：经济增长率、通胀、失业率；政府：法律、规章、政治活动；文化：价值观、信仰、伦理
组织设计的原则
组织设计通常必须遵循以下基本原则：
统一指挥原则：下属应只面对一个上司，避免多头指挥，让下属无所适从；
分工协作原则：不同部门之间，既有分工，又有协作，避免部门本位主义；
职责分明原则：各单元应有明确的职责边界，避免扯皮推诿；
权责对等原则：被赋予职责的单元，应同时被授予完成职责的必要权限；
管理跨度原则：应根据环境及相应条件，设计合适的管理层级和管理幅度。
组织的基本形式
常用的组织形式有直线职能制、事业部制、矩阵制等几种。
（1）直线职能制
直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，吸取两种形式的优点而建立起来的一种组织形式。目前绝大多数企业都采用这种组织结构形式。直线职能制把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则形成指挥链；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构对所属下级的拥有直接指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
（2）事业部制
事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。跨国公司常用事业部制。该组织形式下，按地区或按产品类别分成若干个事业部，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
（3）矩阵制
矩阵制，是指在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的一种组织形式。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
矩阵制组织力图打破条块分割，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。该结构下，项目小组成员和负责人都是临时组织和委任的，项目任务完成后则解散，有关人员回原单位工作。
岗位设计概念
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要（有时也兼顾个体的特质），规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。岗位设计解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
亚当·斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。
岗位设计意义
岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。（示意图略）
岗位设计原则
岗位设计应遵循以下基本原则：
1因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于组织现实，又要着眼于组织发展。按照组织各部门职责范围划定岗位，不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，不可颠倒；
2整分合原则：在组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地协同，以发挥最大的组织效能；
3最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的工作效率和市场竞争力；
4规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对组织脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地；
5客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求；
6一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度等。
岗位设计的方法
岗位设计主要方法有组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法。
1组织分析法：这是一个被广泛采用的岗位设计方法。首先从整个组织的愿景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 组织分析法通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。
2关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。关键使命法通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况下。
3流程优化法：根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。流程优化法用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。
4标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。标杆对照法适用于不太精确的项目范围。
4、怎样设计一个部门内的分工和组织架构？
这个取决于部门负责人的素质、组成人员素质以及具体的业务。分工要充分回地发挥所答有人员的能动性，同时对每个人的工作要有安排、有监督、有协调，还要注意分工不分家，对于完不成任务的人员（部门）要查明原因，及时解决，以免延误整个工作的进行。
5、成立一个工作室怎么进行组织结构设计
具体来讲，组织结构设计可以划分为四个大的步骤：
第一，对现有组织架构进行诊断分析。首先，现有组织架构运转是否不畅，主要问题出在什么地方，现有的部门设置是否遗漏某些职能或者说未能满足某些职能等等；其次，企业本身是否拥有自己的宗旨目标、战略计划等等，是否需要进入某项市场或者退出某项市场，是否需要开展某个项目或者退出某项业务，计划在几年内实施，具体的实施策略是否制定；再次，行业内的优秀企业的部门和岗位设置是怎样的，或者说，计划进入的市场中优秀的企业的组织架构是怎样的，找到目标企业的组织架构进行详细的参详，为什么他们要这样设计组织架构，他们与自己企业有什么差异，他们这样的组织架构能带来怎样的优势，能够给自己的企业组织结构设计带来怎样的启发。所以，第一步是一个仔细参考和发现的步骤，特别在内外比较的对比下，再结合自己企业的战略行动计划就能够摸索到自己企业组织结构设计的大概方向。是的，这仅仅只是一个大概方向，并不是最终成果，我并不建议企业在看到行业内其它优秀企业组织结构时就欣喜若狂、照搬照抄，因为再好也是别人的，只有精雕细琢之后才是真正属于自己的，而第一步骤，仅仅是让企业发现自己与外部企业的区别，和明确自己的目标而已。
第二，概念设计。在经过第一步之后，已经发现了自己企业与外部企业是不同的，明确了自己企业的具体战略和业务目标，并了解了外部优秀企业组织结构设计的特点和优点，那么这个时候，可以结合组织结构设计的原则和标准，提出多种组织结构设计的可选方案。原则和标准大家可以去参考组织结构设计的教科书，这类书籍有很多，原则和标准基本上都会罗列出来，例如，客户导向原则、业务核心能力导向原则、合理分配权责利原则等等，虽然比较理论化，但是这种时候需要的恰恰是理论指导实践，因为在提出可选方案的时候，思维是发散性的，将各项理论与企业内部的要求相结合会有不同的设计思路出来，这些设计思路要能够支持自己企业战略业务目标的实现、要借鉴外部优秀企业的成功经验、还要反映自己企业的特点、满足自己企业在现阶段的要求，所以，概念设计这一步需要各种思路的碰撞，提出不同的可选方案。
第三，是影响要素分析从而得出最佳方案。在概念设计中提出了各种可选方案，尽量覆盖各项思考方面，接下来就需要做出选择，找到最佳的也就是最适合的那一个方案了。这时候企业需要拟定出挑选最佳方案的影响要素，这些影响要素在不同企业不同阶段设计组织结构中是不一样的，例如某子公司组织结构设计的影响因素就要考虑母公司的影响，而独立公司则不需要考虑。一般而言，影响因素会更偏重哪一种组织架构方案更有利于战略、业务目标实现，哪一种组织架构方案能够让业务流转更加顺畅，等等。影响因素也是需要仔细挑选，在不同的企业发展阶段，考虑的重点也是不同。新成立公司或者新业务模块，在组织结构设计上更加偏重如何开发市场、开发客户、打响知名度，而客户稳定的公司考虑的更多的是如何稳定质量、提高产量、节省成本，立场不同，决定了影响要素不同，从而使得筛选出的最佳方案不同。
第四，详细具体设计。在挑选出最佳方案之后，就需要做具体细微和繁杂的工作了。最佳方案中所提出的更多的是一种职能划分，在具体设计中就需要细化到明确的组织架构图，就是具体的管理层级设计、部门设计、岗位设计，以图形的方式简单明了的呈现出来；同时还有管控结构和汇报关系，例如管理层级分管哪些业务、哪些部门，谁是谁领导，也可以通过图形的方式呈现出来；还有具体的部门职责、岗位职责等等，将各项职能划分好，不重叠不遗漏，落实到各部门各岗位。详细具体设计的成果就是组织结构设计的整套文件了，并且其中岗位设计部分还与工作分析这个人力资源管理模块搭上边界，所以往往是一同解决，形成系列文件。
6、如何设计有效的组织架构
基于流程的组织架构设计方法
在之前领诺云端的文章中，我们讨论过以流程视角（横向）来审视组织相对于以组织架构图（纵向）来审视组织的优势。 在重新设计组织架构时，采用横向思维还是纵向思维会得到截然不同的结果。组织架构重组的目的是提高组织绩效。而在大多数情况下，组织绩效的高低取决于跨职能流程（横向系统）的绩效。因此，组织架构重组应该以提高流程的效率和效能为目标。组织架构重组应当遵循以下两个步骤：
1. 分析并重新设计组织的横向体系 – 即跨职能流程，使其满足客户需求，达成组织目标。
2. 重新划定组织边界（重新设定汇报关系），以便为横向系统的高效运转提供支持。
形式（组织架构）应该服从于功能（各个跨职能流程）。
令人遗憾的是，很多组织在进行架构重组时，仅仅从纵向视角出发，只关注上下级之间的汇报关系，而未能真正理解组织横向系统的需求。从结果看，最槽糕的情形是，组织重组只优化了某个特定职能部门的绩效，却给横向系统和整个组织的绩效带来了不利影响；最好的情形是，组织架构重组“无心插柳”地改进了横向系统。然而，提升横向系统的效益实在太重要，以至于我们不能听天由命。组织设计的意义在于：如果我们期望组织能高效运作，我们就必须按照此目标去设计组织，确保她能高效运作。而设计工作的起点，便是理解跨职能流程（横向系统）的需求。工作是通过流程来完成的，流程应该驱动组织架构的设计。
我们同样相信，组织设计（作为影响绩效的九大变量之一）不能以一张组织架构图作为其起点或终点。组织设计应当包括以下内容：
- 在组织层面上，组织架构能明确职能部门间的输入－输出（供应商－客户）关系。
- 在流程层面上，组织架构能明确流程中的各个步骤应该由哪个部门承担。
- 在岗位／员工层面上，组织架构能明确个人和团队的职责及相应的工作环境。
让我们通过一系列的步骤，围绕绩效的三个层面，来构建有效的组织架构。
设计组织架构
步骤2：记录并分析现行的（”IS”）组织架构。使用职能关系图，呈现当前组织各部门之间的输入和输出。识别部门间的“断点”（缺失、冗余或不合理的关联），特别是那些影响组织能力（达成战略目标的能力）的“断点”。
步骤3：记录并分析流程现状（”IS”）。借助流程图和跨职能流程团队，呈现出对组织战略影响最大的流程的关系图（基本流程、支持性流程和管理流程）。标注其中任何削弱（或将来可能削弱）企业竞争力的“断点”。
例如：一家航空公司的高管层决定进一步挖掘公司现有的竞争优势：按照客户的独特需求提供深度定制的产品。于是团队绘制了一个流程关系图，重点呈现将客户需求融入到产品的流程。流程关系图清晰地呈现出现有流程存在多处重大的“断点”，这些断点带来的麻烦是客户迷惑不解，交付延误，利润空间过小甚至赔钱。
步骤4：改进流程并设定衡量节点和绩效指标（“SHOULD”）。使用流程图模板，依据步骤3呈现出的关键流程，重新设计新流程。新流程“SHOULD”务必去除“IS”流程图中发现的“断点”。随后建立一套流程衡量方法，在这一步，你可能需要设计新流程“SHOULD”的子流程和支持性流程。
- 最大化产品和服务的质量；
- 最大程度地响应客户需求（灵活性最大化，用时最短）；
- 效率最大化（返工率最低，成本最低）。
步骤6：设计职能职责模型。定义组织各个职能部门（新组织架构图上的各个小方框）的产出和目标。这些职能职责模型应当来源于职能关系图中的产出以及关键流程的产出和目标。它们应当足够详细地描述各职能部门的职责，从而：
- 全面、透彻地呈现组织内每个职能部门的角色。
- 确保各职能部门的产出项无重叠。
- 确保所有流程的产出和衡量均在本步骤中对应的职能部门的职责中得到反映。
- 为设计关键岗位模型（步骤7）奠定坚实的基础。
步骤7：设计关键岗位模型。识别新的组织架构中每个工作岗位的产出和目标。如果新的组织架构中需要增添岗位，或者某些岗位需要增加新的职责，此时岗位模型就显得尤为重要。只有通过岗位模型，才能将新组织架构的要求传达到员工。
步骤8：为关键岗位配置员工绩效系统。许多组织架构重组之所以失败，并不是由于组织架构图存在缺陷。重组失败的原因，要么在于影响了流程的绩效，要么在于新的组织架构未能在实际工作环境中获得员工绩效系统的支撑。员工绩效系统涵盖了各工作岗位任职者的资格、技能和知识，以及他们的工作环境。管理者用各种方法为新组织架构营造环境，包括向员工传达绩效说明（即岗位的产出和目标）；为员工提供支持（明确的输入项、提供必要的资源）；构建奖励机制鼓励员工达成目标；定期提供绩效反馈。
步骤9：建立管理流程。新的组织架构一旦在组织层面，流程层面和岗位/员工层面上得以确立，就需要对整个系统进行管理。实施新的组织架构的管理流程包括：- 设定目标- 绩效管理- 资源配置- “空白地带”的管理- 员工绩效管理系统
7、组织结构设计的步骤是什么
组织结构设计的步骤
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
(1)企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
(2)企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
(3)企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
(4)信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
8、企业组织结构设计原则
组织结构的设计原则：一、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。二、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 三、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 四、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 五、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。
六、适用原则 企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。 七、强制原则 重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。
9、组织结构设计的原则是什么
一.通俗的解释：组织结构的设计是指：一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。
二.设计组织结构应遵循以下基本原则：
（1）有效性原则；
（2）分工与协作原则；
（3）权责利对等原则；
（4）分级管理原则；
（5）协调原则；
（6）弹性结构原则。
10、组织架构设计主要原则
八大原则:
1、管理明确原则。即避免多头指挥和无人负责现象；
2、职责权对等原则。
3、有效管理幅度原则。即管理人员的直接下级人数应在一定范围内。
4、灵活性原则。即能够对外部环境变化作出适应的调整和变化。
5、客户导向原则。应保证组织运行有利于为客户创造价值。
6、执行和监督分设原则。
7、专业分工和协作的原则。即兼顾专业效率和组织目标统一性。
8、精干、高效原则。在保证任务完成的前提下，做到机构精干、人员精简。