1、简述防止人才流失的基本手段
1.补偿缺陷可以增加你的员工保留率
薪酬是员工的保留策略的重要组成部分，但它绝不是唯一的因素。如果环境是有毒的，或者是极度压抑，提高更多的工资也是到此为止。
随着经济复苏，和您的业务正在加速发展，现在是一个很好的时间来审查员工的薪酬和奖励员工的生产率在过去数年的时间里。
2.提供额外的好处保留策略
提供超出水平线的工资和医疗保险。有迹象表明，这有助于提振士气，改善工作环境和穿插一些针对职场有趣的工作在一些艰难的岁月：
企业的交通补贴;
增加一个远景方案;
一个FSA(灵活的支出帐户)或HRA(医疗报销账户)计划;
博物馆通行门票或体育赛事门票;
现场服务，如干洗;
折扣购买/购物节目;
优先停车一个月;
公司郊游;
公司的午餐;
在家里工作的政策;
公司分配设备(智能手机，ipad);
员工的认可。
3.员工内部推荐计划
员工喜欢自己周围有志同道合的同龄人。一个有效中介程序的奖励让员工介绍带来一个高品质的候选人，并提供一个附带的好处 - 它可以提高员工保留率。
这是一个伟大的方式来增加您的员工并保留现有的员工。
4.员工的培训和学习计划
许多员工离开另谋高就，因为他们觉得自己目前的工作，“他们陷入了僵局”。当一个公司投资于员工培训，它有助于提高员工的技能，并扩大他们的视野，他们正在改善，并与公司同发展日益壮大。
此这增加了他们会留下来的几率，因为该公司正在投资于他们的。
5.检查(和修复)企业内部流程
有时候，那就是阻挠员工一些的小东西。作为你战略的一部分，应包括望着从员工的角度来看你的工作场所。
请您在他们的工作道路上设置了很多障碍政策和程序使他们难以做他们的工作?他们会花太多时间填写表格或得取得得多个审批签名?
给你的员工做个调查也可能会发现一些你公司内麻烦的内部流程。以“我们怎样才能提高?”的方针和“你喜欢什么在这里工作的最多和最少的地方是什么?”务必采用匿名调查才能让您得到更好，更诚实的结果。
如果你开始感受到很多与员工的主动离职，明智的选择是落实离职面谈。很多时候，员工会说实话，它可以是一个大开眼界烦人机会，特别是对小企业主来说，可能谁没有意识到的问题，会帮助大家看见所在问题趋势。
其实有很多事情可以做来提高员工保留率。比如开始关注工作场所的文化，让你的员工得到认可赞赏，投资于员工培训和寻求持续改进措施等等。
2、怎样防止人才流失？
，许多雇主不顾涉及年龄歧视的讼诉案正不断增加，打算甩掉那些 50 岁以上的人。这是极为短视的政策。公司将最有经验的员工扫地出门，就可能在不经意间把下一批员工还没有来得及学习的关键知识也扫出去了。也许过不了多久，公司就要后悔，因为调查显示，单是那些自愿退休的员工，就可能给公司带来危险的知识流失。失去了这些人的智慧，公司若要重新获得，往往需花极大的代价。
国家航空航天局（NASA）便是个令人泄气的例子。早在 20 世纪 60 年代，它为了送 12 名宇航员登上月球，花费了 240 亿美元（以 1969 年的美元值计），一度雇用了 40 万人。在阿波罗登月计划结束后的 23 年里，那些满脑子关键知识的工程师有的退休，有的去世，有的退休后去世，他们未能把知识传授给同行。同时，一些重要的设计图被编制到了错误的目录里，有的根本就没有编制目录，而绘制这些图纸的人已不在人世，不能再绘图了。所以，为了实现布什政府在下一个十年重登月球的承诺，NASA 现在差不多是一切从头做起。以时下美元值计，它预计要花费纳税人 1,000 亿美元。
幸运的是，少数聪明的机构─包括通用电气公司（General Electric）、道氏化学公司（Dow Chemical）、诺思罗普格鲁曼公司（Northrop Grumman）─正在寻找及时留住老员工的知识并传给年轻一代的方法。它们的做法也许能为其他公司提供榜样。这些做法还显示出，对于那些职业生涯临近结束以及刚刚开始工作的人来说，职场游戏规则将会出现怎样的变化。
我们都看过那些统计数字: 到 2010 年，美国的职工有一半在 40 岁以上。 数千万婴儿潮时期出生的人在本年将满六十。在接下来的十年，他们会大批大批地退休，或者离开目前的全职岗位。麻省理工学院老年实验室（Age’s Lab）研究人员、劳动力部门主任戴维德隆（David W. DeLong）说，知识流失风险最大的公司，是那些“拥有固定的文化传统、成立时间超过 20 年的公司”。[德隆还是《失去的知识: 应对劳动力老龄化的威胁》（Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce）一书的作者。]“这类公司有许多已经削减了规模，剔除了中生代员工。所以，这些组织存在著年龄分化现象: 不是快退休的白发老人，就是一大批二三十岁的年青人，年纪介于两者之间的人不足。”许多人力资源经理都担心，在“白发老人”大批离开后，年轻的员工不能接班和独挡一面。不久前，波士顿的咨询公司 Novations Group 调查了 2,900 名人力资源工作者，发现仅有三分之一的人认为他们有足够的人才储备，可以在婴儿潮一代员工退休后，保证公司的正常运转。参加调查工作的保罗特里（Paul Terry）指出: “许多大公司的领导力危机已经迫在眉睫。它们的后备管理力量比以往任何时候都要薄弱。”麻省理工学院的德隆说，在那些缺乏转移关键知识的体制或体制不完备的公司，“年纪轻轻的经理们终将被推到不能胜任的岗位上。无疑，他们当中有些人会创造性地找到成功的方法，但多数人更可能感到穷于应付，甚至经历失败。这将给公司带来无法承受的更大人员流动。”看来，还真不是闹著玩的！
要保住这些关键知识，自然得从鉴别这些知识是什么、目前谁掌握了这些知识开始著手。知识管理专家把组织的关键知识分成两部分: 显性知识，指那种易被量化、解释和保存的技术能力; 默会知识，这种知识要复杂一些。诺思罗普 格鲁曼公司知识管理主管斯科特沙法尔（Scott Schaffar）说: “默会知识更难于获得与交流。它存在于我们的头脑之中，包括事实、掌故、偏见、错误观念、洞察力、朋友与熟人组成的关系网，以及发明创造性问题解决方案的能力等。”你可以通过阅读指导手册得到显性知识，而默会知识通常需要凭多年经验的积累。
良师指导对于传授默会知识特别有用。1995 年，道氏化学公司启动了培养新领导人的战略，它主要依靠一套正式的指导课程
。例如，公司的信息总监和共享服务部门的副总裁达夫开普勒（Dave Keppler）就受指派向六个人提供指导。每个月，他都要和这六人单独见面，追踪他们的进步情况。此外，他还向另外六个人提供非正式的咨询。道氏首席执行官安德鲁利维里斯（Andrew Liveris）说: “别人不会在一夜之间就相信导师制度很重要并在上面投入时间和精力。但如果你一开始就站在著了火的月台上，情况会有所改变。”他这话的意思是说，“让客观环境创造出紧迫的需要”。比如，在 1993 至 1995 年间，道氏化学公司把中级管理层由 12 层砍到了 6 层。利维里斯回忆说: “这样，突然之间，主管和经理们要面对 60 份直接报告。想占用经理一点时间变得异常困难，为此，大家对导师的需求高涨。”
不过，单是传统的导师制价值有限，原因很简单: 它通常只向受指导的员工展示一个人的专门知识。因此，国防承包商诺思罗普 格鲁曼公司创建了所谓的“实践社区”，即在公司范围内成立团队，面对面接触或在网上开会，以共享信息。沙法尔说: “社交网络，就是人们跨部门建立的联系，是突破性创新的来源。我们看到，从这些团队中涌现出了一大批青年领军人物。”
26 岁的塔玛拉约翰逊（Tamra Johnson）就是其中一位，她是加州埃尔塞贡多的航天工程师，正从事普罗米修斯项目（Prometheus Project，NASA 研制环绕木星卫星的飞行工具的项目）。诺思罗普格鲁曼公司航天工程师的平均年龄是 54 岁，因此公司拼命雇用年青的火箭科学家。在过去两年，招募了 2,000 名新员工。2003 年，约翰逊发起了一个新员工的实践社区，如今这个社区已经有约 600 名成员。不久前，公司请来了已退休的项目经理，在研讨会上传授知识，还安排年青工程师给老工程师做“跟班”，跟著他们工作数日或一周，从中学到大量显性与默会的专门知识。约翰逊说: “高层经理还要求我们对公司如何加快消化新员工提出反馈意见。可见，这种知识传授实际上是双向的。”
另一种能传授专门知识的机制是通用电气公司创造的所谓“行动学习小组”。在行动学习小组里，从事生产、销售、市场营销、法律、财务等不同工作的人们聚集在一起，解决一些特殊问题。公司挑选出一些年青经理加入小组，同那些更年长和更老练的同事一起，“接触重大项目和工作，但同时又保证不出差错。你可以边工作边学习，并不断看到有关你工作表现的反馈意见。通用电气首席学习官鲍伯科卡伦（Bob Corcoran）说: 搞行动学习小组的好处之一，是“鼓励人们多方面学习，不限于本职工作。它在一定程度避免了在婴儿潮一代退休后，你说出｀天哪，这事只有阿列克斯知道怎么做＇这样的话来。”
通用电气把这样的学习机会给那些最有前途的年轻人，希望他们能迅速成熟，向他们提供“弹性”的工作任务，意在教他们独立思考。科卡伦说: “我们要让｀X 一代＇（指未知、迷惘的一代─译注）在比从前短得多的时间内学会承担比从前多得多的责任。”托德怀曼（Todd Wyman）33 岁时是通用电气在墨西哥的制造业务（规模为 10 亿美元）的供应链经理，那时他处于担任这一职务的当打之年。而今年他不过 37 岁，却管理著通用电气供应链的全球铁路运输业务。怀曼大学毕业后曾换过九份工作。来到通用电气后，他参加了行动学习小组，先后到罗马尼亚、比利时、卡塔尔等地，还有一次跟随销售人员走遍了拉丁美洲，直接了解到了客户的需要与问题所在。他说，“公司想留住员工，重要的是要在他们职业生涯的早期就给他们安排一些挑战性强的工作。”
不过，话说回来，想留住老员工的关键知识的最明显方法是留住老员工，至少让他们继续做兼职，直到他们把所知的都传授给别人。实行这种办法有一个障碍: 联邦政府对固定缴款型养老金有严格规定，员工在年满 62 岁或 65 岁并且完全离开工作岗位之前，不能领取养老金。财政部和国税局（IRS）正在制定新规定，允许阶段性退休。若员工继续从事兼职或时间上有弹性的工作，公司可以为其缴纳部分养老福利。新规定可能将于明年生效。财政部的官员说，根据这一福利计划，无论工作时间是否缩短，公司员工（条件是年满 59.5 岁）的养老福利可以继续累计，其待遇若降低，也不会影响到确定其福利的计算方法。
为华信惠悦（Watson Wyatt）做研究的高级顾问瓦莱里帕加内利（Valeri Paganelli）说，许多雇员都在期待，新规定能在他们认真考虑如何分阶段退休之前生效。她预计: “在今后一年内，推出新规定的时机会更加成熟，公司和员工都必须适应。问题在于，婴儿潮一代之所以想退休，原因多半是他们想做点别的事，并且认为他们要到别处去做这些事。公司面临的挑战是安抚住他们，以免完全失去他们。”帕加内利表示，在这方面做得好的雇主，“最终将具备巨大的竞争优势。”
令雇主感到高兴的是，阶段性退休颇受婴儿潮一代和更老的人们的欢迎。不久前，华信惠悦对 1,000 名达到或接近退休年龄者的调查表明，大多数人愿意逐步退休。在 TheLadders.com 网站（一家针对年薪10 万美元以上的经理人职位的求职网站）为《财富》杂志做的一项调查中，有 51% 的受调查者表示，打算在从当前的职位退休后继续工作。相比之下，仅有 16% 的人的想法较为传统，渴望彻底摆脱工作。“打高尔夫已经让人厌烦了。”通用电气的鲍勃 科卡伦说。他预计，在不远的将来，“65 岁至 80 岁的人中有八成会与他人共同从事某项工作，甚至正常上班。这些人还可能做兼职，或延长休假期，把自己的知识传授给非赢利组织。”他透露，通用电气早就给正处于职业生涯中期的员工提供了这样的机会，这种做法迄今已经有十年了。“这些员工曾给我们带来累累硕果，难道在他们的职业生涯结束时，他们就不能这样做了？”
几家有创新意识的公司走在了前面。比如，马萨诸塞州坎布里奇的德拉珀实验室（Charles Stark Draper Laboratories）。该公司为联邦政府和私营企业做高技术研究，今年在美国退休人员协会（American Association for Retired Person）“最善待 50 岁以上人员”雇主排行榜（the best employers of people over 50）上排名第一。公司的人力资源主管珍妮贝努瓦（Jeanne Benoit）说: “我们的员工平均年龄是 42 岁。我们有很多上了年纪的员工，他们可以轻松地退下来。”
。她于去年 5 月份“退休”，过了一夏天后，她又回到公司，每周工作 20 小时，享受全额福利。撒特洛把大部分时间用于记录她的关键知识。她解释说: “我把怎么做计划、怎么管理我管理过的项目全都写下来，每一步都写清楚，让别人能重复我们的做法，并在此基础上继续改进。这可能要花掉我三年时间。干完这个之后，只要我还有兴趣，我还将继续留在这里。”
一些公司还采取了另一种方法: 汇聚资源。比如，2001 年，宝洁公司（Procter & Gamble）开始担心，婴儿潮一代大批退休将严重削弱它的研发部门。曾与宝洁共同开展过研究项目的礼来公司（Eli Lilly）也有同样的担心。为此，两家公司成立了 Yourencore.com 网站，这是一家属于已退休或半退休研究人员和工程师的在线网络，专为短期研发项目提供人才
。不久前，另外两家公司─波音（Boeing）和国家淀粉化学公司（National Starch & Chemical）也入了这个拥有 470 位科研人员的数据库的组织。
与 Yourencore 网站签约的人参与项目后，将按小时领取费用。他们通常在做咨询的同时还去教课。哈维阿尔杰里（Harvey Algeri）今年 64 岁，是克里夫兰的一位工业工程师。他的“退休”生活无疑将在不久后成为典型。他每周有两天在当地的一个社区学院里教课，同时还做项目咨询。目前，他已通过 Yourencore 为礼来的一个项目做咨询。“这种方式非常好，因为以前我做咨询的时候，要自己去找活儿干，这夺去了我授课的时间。”阿尔杰里还说: Yourencore 网站负责咨询人员的安排以及文书工作，我喜欢确定了开始和结束日期的项目
。”当然，公司要从前任老员工那里获取知识，完全可以在内部建立自己的 Yourencore。问题在于，既然这些员工已经退休了，谁也保证不了他们愿意回来，哪怕是做兼职。你愿意失去这些人花了一生才学到的东西吗？
3、如何解决人才流失？
中小企业的人才流失原因主要有社会因素、组织因素和个人因素。社会因素，主要指人才流动观念的更新和受功利价值观的影响。组织因素，就是指企业因自身存在不足而导致人才流失。个人因素，主要是指跟个人要求有关的因素，如个人的收入、自我价值实现、住房、家庭、社会保障、工作条件、人际关系等。社会因素与组织因素作用于个人因素，对人才的流失行为起主导作用。从具体的个人看，往往是几个因素综合起作用。
一、中小企业人才流失的原因
（一）中小企业员工缺乏必要的发展空间和成长机会
目前，成长机会、发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件，而就我国中小企业总体来看，企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。主要表现在：一方面，企业自身发展的前景不明确。由于我国许多中小企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，根本就没有长远发展战略目标，使得企业发展前景不明确。而作为企业的员工，人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。因此，一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。另一方面，企业为员工提供的成长空间有限。这首先表现在，家族型企业组织结构中的权力顶端是封闭的，家庭成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，限制了非家族成员的发展空间。其次，企业为员工提供的培训机会十分有限，而有统计资料表明，在培训机会少的情况下，44%的员工会在1年之内更换工作。
（二）区域经济发展程度和收入差异因素
目前我国区域经济发展不均衡，欠发达地区的生活水平、工作、科研条件都远不如发达地区，在同等劳动强度下，收入差别也很大。正是这种不平衡和差异导致了中小企业的人才流失。
（三）缺乏科学合理的绩效考核机制
中小企业的绩效考核机制缺乏合理性主要表现在：绩效评价中目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一，不能根据不同的部门制定不同的业绩考核体系，不能将企业的人才分类（如稀缺人才、特殊的无人代替人才等），不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法等。这种考核制度严重挫伤了劳动者的积极性、主动性和创造性，使人才难以充分发挥作用，导致了人力资源的浪费甚至人才的流失。
（四）缺乏良好的企业文化
大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不同，容易造成个人价值观念与企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
二、中小企业留住人才的策略
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的。但与大企业相比，中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点，并且人才在企业的发展机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手：
（一）给员工一个发展的空间和提升的平台
提供较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：转贴于 中国论文下载中心 1．建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。在很多企业，一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，即使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力， 这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。
2．对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工， 但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位、新的工作、新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。
3．给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，如现在流行的一分钟培训。
（二）提供有竞争力的薪酬水平
1．首先，调查清楚同行薪酬水平。只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平。另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平。因为这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，即使在行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。
2．对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。即使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以 （下转第50页）（上接第56页）信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。
3．奖惩分明、重奖重罚。对企业有重大贡献的员工，不妨对之实行重奖。这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也可产生有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。
（三）运用企业文化
一种优秀的企业文化，不是一天两天就能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，有了凝聚力的团队，自然就有生命力。
企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。一种优秀的企业文化，不是一天两天就能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是 有价值的。
一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。
企业文化的主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调；约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。所以，优秀的企业文化能够向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业留 住、吸引更多的人才，成为企业不可估量的无形资产
4、中国如何防止人才流失
关键是国内环境不是很好，你会发现中国的好多技术都是剽窃，提高社会地位，改善环境才是最重要的！
5、浅谈如何防止企业人才流失
1．员工流失及其特点
（1）员工流失的内涵
这里专指企业不愿意出现的员工自愿流出，这种流出会给企业带来损失，其表现形式就是员工辞职，就是主动要求与企业解除劳动合同、退出企业工作，离开企业，另谋高就。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。
（2）员工流失的特点
主动离开企业、自愿流出的员工，往往是有能力的员工，如果使用得当，往往可以为企业创造较大财富，或者是技术人才，或者是市场好手，或者是管理能家。由于自身条件，寻找新的工作没有困难，甚至是市场争夺的对象。而且，由于该类敢于主动辞职的员工，往往是公司技术的掌握者、市场的开拓者、干活的主力军，一旦离开，企业将蒙受较大的损失
2．影响员工流失的因素分析
（1）管理和领导者因素
由于企业各级领导者，特别是最高领导的不良管理风格和管理水平，导致员工不满，甚至强烈不满，是员工主动离职的一个很通常的原因 。企业管理混乱，领导个人一言堂，不尊重员工，只注重自己喜欢的员工，对其他员工的关注过于忽略，企业成员之间也不融洽，没有一个良好的企业氛围，看不到企业发展壮大的希望等等，都会导致具有较强能力而没有得到发挥的员工主动离职。
（2）报酬因素
中小企业往往薪资水平无法与大型巨型企业相比，有能力的员工如果能够在市场中相同职位获得更高待遇的话，就很可能主动离职。中小企业由于条件所限，企业工资总额不可能大的增加，但不同员工的工资要根据员工不同的能力和贡献加以确定。真正有能力离开本企业的员工往往是高能力者，对于这部分员工适当加薪，能够有效防止员工流失。
（3）个人因素
当然，还有一种情况，是公司领导管理没有问题，薪资也不错，但由于员工某些个人因素导致离职。这些个人因素通常包括：
员工个人职业理想、职业抱负不同于实际从事的工作；实际工作的丰富性或实际工作给予个人的满足感不足；员工个人价值观与企业价值观不同；员工感到不能承受该工作的种种压力等等。
3． 对员工流失的控制
对于可能的员工流失，不能放任自流，而要采取措施尽量避免和控制。
（1）对员工流失的立法管理
按照国家制定的相关法律法规控制流失，如合同法、劳动法、经济法等一系列法律法规和有关政策，规范企业自身和辞职员工双方行为，使不合规范的流动受到制约
（2）企业建立合理的针对员工流失的规章制度
采取一定措施，建立健全企业流出规章制度和控制措施，对于企业商业机密、企业专利、职务发明、重要技术或市场档案、企业各类资金、设备仪器等等，一定要有规范的制度方法保护好。防止由于人员离职而带来的各类损失。
（3）建立和完善优良的企业文化、合理的薪酬体系和人性化的企业管理模式
企业文化、合理的薪酬体系和人性化的管理模式，是企业的软环境，而优良的企业软环境有利于吸引和留住人才，减少员工流失。
6、企业如何防止人才流失
1、把好招聘关，减少人才被辞或自离成本。
企业在找人才时，一定是要找最合适的人才，如何找对人才?企业在人才招聘上要做足文章。要根据岗位人才的需求，把好人才标准关，建立规范的人才招聘和理制度及甄选面试流程，针对岗位要求进行性格测试、企业文化匹配度测试、专业技能考试，推行结构化面试，做细背景调查，实施先培训后上岗;对于高级人才，还要进行综合素质测评、信用评估、及人品考察。必须从招聘、测评、岗位配置等每个环节上做足功夫，减少辞退不合格员工或人才自离成本。
2、营造家文化，塑造凝聚力，使人才有归属感。
很多企业的文化往往是老板文化、家族文化或帝王文化，使人才在企业留不下、呆不久、干不稳。
而卓越的企业文化是企业之精华，以文化育人、以文化造人、以文化安人、以文化聚人是企业文化的精髓。而员工要在一家企业能长期服务下去，最愿意看到的是企业以亲情待他，以感情化他，以人情暖他。每位员工都希望在拥有一个爱心、和谐、快乐、公正、凝聚、奋进的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，浑身充满动力和激情。因此，企业家和企业管理者必须极力营造这样的文化气氛，塑造这样的团队文化，才能使员工有家的感觉，员工才会对企业有归属感，才会有凝聚力，而有凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了，因此，卓越企业文化是留人的法宝。
3、不断提升人才能力，给予人才发展大平台。
给员工提供足够的培训机会，可留住人才。联想集团柳传志曾对管理者如是说：员工刚进公司素质不高，不是你们的错，但过一段时间后，员工素质没提升，一定是你们的错!说明企业对员工培训非常重要。因此企业必须营造育人的环境，建立人才培养机制，使人才不断成长，在工作中才更有拼劲和奔头。摩托罗拉在对员工培训上一直非常重视。摩托罗拉认为投资在员工智慧上的钱比投资在设备上的钱能赚更多钱，企业对人才培训投资回报率是最高的，可以高达 300%。因此，大企业都愿意给员工提供良好培训，以此留住人才。松下幸之助说：松下是造人才的企业，同时也生产电器。所以在松下人才的培训方式是多种多样的，培训不仅开心、而且开脑、也更开放，培训在松下无处不在，随时随地，人人都可参加合适的、需要的学习。
7、传统媒体如何应对新媒体的挑战
媒介的“新”与“老”纵观历史,人类传播媒体一直在演变。每次当一个新的想法和愿望变成现实时,人们都会认为“我们已经拥有了相当先进的传播媒体”了。然而,过不了多久,曾经革命性的发明又被新的革命性发明所颠覆,人们就会把昨天还认为是先进的传播媒介打上“传统”的烙印。广播相对于报纸,是新媒体;电视相对于广播,是新媒体;杂志广告、户外广告、空中广告、直邮广告等等,可以说,如今你看得到的任何习以为常的广告形式,它们在历史上都曾经是填补空白的发明创造,在青春灿烂后被质疑或取代。
8、企业如何避免人才流失
转载以下资料供参考
如何留用人才
优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。每年二、三月份，总是让HR们提心吊胆，惶惶不可终日的日子，这时候，总有一大批优秀的员工弃司而去，留下众多的岗位空缺，让HR们望洋兴叹。然而，更让 HR们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！ 招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么？是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢？答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。 那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？
一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。 2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。 3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。
二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，重点归纳为以下几条。 1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。 2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。 3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。 4、企业薪酬水平。众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点： a、工作得开心； b、大的发展空间； c、好的薪酬待遇。 可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。
实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。
一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围。 一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。
二、给员工一个发展的空间和提升的平台。 较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： 1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，既使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。 2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。 3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。
三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。总结一下，大致有以下几条： 1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如，老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。 2、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。 3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。真到那时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的渲泻，到最后，导致的必然是员工选择离职。 4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。 5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。 6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更有甚者，还请其他员工对之进行监视。但是，他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视 B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说，员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。
四、提供有竞争力的薪酬水平。 1、首先，调查清楚同行薪酬水平。如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平；另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为，这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，既使在行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。 2、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。 3、奖惩分明、重奖重罚。对对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。
五、强化对离职后的员工管理。 1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。 2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。 3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。
9、防止人才流失的办法有哪些？
人才流失的原因主要可以归纳为以下几类:
1、职业、职位、事业问题。
在某一行业干时间长了，人会产生疲劳感，或认为自己不合适从事这项职业，这样的人选择改行的机率很大。
对自己所处职位不满的人则可能会选择跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本职。
再者，事业心很重的人，对于认为不可能为自己实现事业提供充分条件的公司，他会选择离开，所谓“良禽择木而栖”、“人往高处走，水往低处流”。
2、报酬问题。报酬与劳动者心理价格相差大，大锅饭，同工不同酬等问题，都是引起的人才流失的重要原因。
3、环境问题。即来自于企业文化，工作强度、安全度，领导方式，人际关系，企业前景，竞争压力等方面的原因，甚至包括所处的地区、城市的自然和人文环境都可能会影响人才的去留。
4、心理问题。员工本人对职业的喜好，面对工作和生活中的压力、挫折、困难、诱惑时的态度。
总之，人才流失的原因是多方面的，既有内在的原因，也有外部原因，既有主观原因，也有客观原因，既有企业原因，也有员工原因，这些因素往往相互交错，极为复杂。
制定核心人才战略是企业生存和发展的根本。建议:一是从体制上着手，建立灵活、有活力的人才培养和配置机制。特别是大公司大企业，很容易形成僵化的官僚体制，人才提拔按资排辈现象严重，年轻而富于活力的人往往受不了这种束缚，因此应该建立以业绩和能力为主导的选用人制度。能者上，庸者让，劣者下，把真正有能力有活力的人才选拔到领导岗位上来。另外，尽量压缩行政层级，实行扁平管理模式，避免形式主义和官僚主义。加大对员工的培养力度，为员工的学习创造良好的条件，使每个人都能获得很大的成长。轮岗换岗可以转变员工的观念，不断为他们带来新鲜感。
二是实行合理的等级报酬制度。对于能力普通，业绩一般，但是工作时间长的员工，按时间长短划定级别，确定不同级别的报酬，增强他们的归属感和荣誉心。毕竟，突出的人才是少数，但大多数的员工可能属于这一类。
三是建立健康活泼的企业文化。企业必须有自己的核心文化，把全体员工的思想统一起来，形成员工的归属感，使每个人都有所期待。领导要以身作则的执行企业文化，要善于发挥精神和人格的力量来领导企业。总之，企业文化的目的就是使每个员工认识到自己的工作很有意义，认识到企业是以人为本的，认识到企业的明天会更好，认识到自己在该企业工作是一种荣誉。要努力增强企业内部的凝聚力，做到人与人关系的和谐，做到紧张，严肃，团结，活泼。重视员工的心理需求，为员工创造充足的休闲时间和休闲条件。总之，要做到以人为本。
10、浅谈如何做好应对新媒体工作
一、要正确认识媒体
二、要正确对待媒体
1、加强沟通，做到主动不被动。
2、加强服务，做到热忱不奉承。
3、加强合作，做到应对不应付。
三、要正确审视自已
1、建立学习机制，提升自己。
第一， 要努力提升人文素养。
第二，要切实提高语言表达能力。
第三，要培养良好的心理素质。
1、建立严格的内部管理机制，管好自己。
2、建立与媒体正常的合作机制，推介自己。