新媒体行业团队目标制定

1、初创型公司如何给团队制定合理的目标机制？

――目标机制

机制的核心原则：

1、谁用谁制定

2、利他原则

3、永远试运行

4、让一部分人先富起来

5、老板永远有一票否决权

一、个人目标机制

目的：让个人的目标聚焦、产生专注的力量！

核心：引导个人目标如何建立

1、个人目标

请说出你的个人目标

2、请说出你实现此目标的10大理由、动机

3、做不到怎么罚

A、如罚款，罚二万，先把二万交上来

B、罚剃光头等体罚

C、其它惩罚

4、做到怎么奖励

A、现金奖励；

B、物质奖励（奖杯、奖牌、锦旗、礼品等）；

C、精神奖（走红地毯、全公司职员列队欢迎、美女同事赠鲜花）。

5、承诺人：（签字、画押）

家庭住址：

身份证号：

监督人：（签字、画押）

二、团队目标机制

目的：让团队的目标聚焦、让团队形成合力！

核心：团队目标从下至上的原则（即是个人目标的总和）

1、团队目标

写出你团队的目标

2、实现此目标的10大理由、动机

3、做不到怎么罚

A、如罚款，罚二万，先把二万交上来

B、罚剃光头等体罚

C、其它惩罚

4、做到怎么奖励

A、现金奖励；

B、物质奖励（奖杯、奖牌、锦旗、荣誉旗、鲜花、礼品等）；

C、精神奖（走红地毯、全公司职员列队欢迎、美女同事赠鲜花）

5、承诺人：（签字、画押）

监督人：（签字、画押）

三、企业目标机制

目的：让企业的目标聚焦、让企业与团队、个人形成合力！

核心：企业目标从下对上的原则（即团队目标的总和）

1、企业目标

写出你企业的目标

2、优化企业目标

A、优化个人目标

B、优化团队目标

C、评估企业目标

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2、如何打造团队目标

第一法则 “明确性”
所谓明确，就是要用具体的语言，清楚地说明要达成的行为标准。
明确目标，几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一，就是因为目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。
比如说，目标是“增强客户意识”，这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法。

如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它减低到1.5%或者1%；
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
除此之外，有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？
不明确就没有办法评判、衡量。

比如说：我们将在月底前，把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟。
或分时段来确定标准，这样我们定的目标就明确了。
团队目标的设置一定要有以下要求：
目标是什么、目标衡量标准、目标达成措施、目标完成期限以及目标所需资源。
这样的话，就能够很清晰地看到我们的团队计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。
第二法则 “衡量性”
衡量性就是指，目标应该是明确的，而不是模糊的。
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比如说：为所有的老员工安排进一步的培训管理。
“进一步”是一个既不明确，也不容易衡量的概念。
到底指什么？

是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
所以我们应该准确地说，在什么时间，完成对所有老员工，关于某个主题的培训。
在这个课程结束后，学员的评分低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。
这样目标就变得清晰可衡量！
在目标的衡量时，要遵循“能量化的量化，不能量化的流程化”。
使我们有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行。
如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后，再从以上五个方面衡量。
如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

第三法则 “相关性”
目标的相关性是指：实现此目标与其他目标的关联情况。
如果实现了这个目标，但与其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到了，意义也不是很大。
工作目标的设定是要和岗位职责相关联的，不能跑题。
比如：一个前台，你让她学点英语，以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平，和前台接电话的服务质量有关联。
即学英语这一目标，与提高前台工作水准这一目标直接相关。
若你让她去学习打篮球，那就比较跑题了，打篮球与提高前台工作水准相关度很低。

第四法则 “可实现性”
这个在上次的推文中已经提过，再次重申下，很重要哦。
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用行政手段，利用权力性的影响力，一厢情愿地把自己制定的目标强压给下属。
下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒，从而给最初想要达成的目标造成不好的影响。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映。

这种做法越来越没有市场，今天员工的知识层次、自身素质，以及个性张扬的程度，都远远超出从前。

因此，领导者应该更多吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
所以在目标设置时，要坚持员工参与、上下左右沟通，使定的工作目标在组织及个人之间达成一致。
既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。可以制定一个跳起来可以到达的目标，不能制定跳起来也永远达不到的目标。
第五法则 “时限性”
时限性就是指目标是有时间限制的。
例如：我将在2019年1月12日之前完成某事，1月12日就是一个确定的时间限制。
没有时间限制的目标没有办法考核。
上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。

到头来上司暴跳如雷，而下属觉得委屈。
同时也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
因此，在目标设置时要具有时间限制。
根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度。
及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化，及时地调整工作计划。

3、团队建设如何设定目标？

首先，团队建设的目的和价值以及意义，需要有个明确的定位，不能纯粹为了达成业绩目标，纯粹为了挣钱而去做的事情，挣到钱了，容易满足，没挣到钱，很容易就会放弃。所以，这个很重要。

其次，根据组织发展的目标，树立团队发展目标以及个人发展目标，将这三个目标有效的结合在一起，成为共同的目标，根据这个共同的目标，制定团队发展规划，1年、3年、5年甚至更长。

再次，团队发展规划中要设定的有业绩目标，人力目标，成长目标等，并且将这些目标贯彻下达，团队中的每一个人都要熟知并且认同这些目标。

最后，在团队不断地发展中，与时俱进，根据行业、市场、国家政策等外力环境，不断地调整精进。

4、如何设立团队目标?

在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。其次，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事！第三，与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。第四，确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。总之，对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。我们也可以通过下列寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。

5、如何制定和管理团队目标？

我感觉五项管理行动日志这本书很不错

6、一个优秀的团队，如何定目标

一、团对目标制定原则制定团队目标是一个系统的过程。团队目标制定阶段除了需要明确团队目标之外，还需要规定达成目标的标准、实现目标的方法以及分析完成目标所需的条件等多方面的内容。制定团队目标时应遵循SMART原则。（1）S——specific,
指团队目标要明确、具体。（2）M——measurable,
指团队目标要可度量。（3）A——attainable,
指团队目标在付出努力的情况下要能够实现。（4）R——realistie
，指团队目标应该是实实在在的，可以证明和观察到的，并非假设的。（5）T——time-bound,
指团队目标必须规定实现的期限。二、团队目标分解在目标分解阶段要把大的目标分成若干个小目标，尽量把目标化到各个部门乃至各个成员，这样才有利于目标的实施与达成。三、团队目标实施在目标实施阶段，一方面，团队管理者应授予下属一定的权限，应明确其责任，给他们施展才能的空间，激发他们的工作热情；另一方面，管理者要检查和控制目标的执行情况和阶段性目标的完成情况，并纠正实施过程中出现的偏差。四、团队目标评估与调整目标评估是指对目标实施成果进行检查和评价，也就是把实现的成果同原来制定的目标相比较以检查目标实施的进度、质量与最终落实情况；目标调整是指针对目标的落实情况，及时发现问题、解决问题。

7、如何合理制定团队目标 激励员工从A点

一、团对目标制定原则制定团队目标是一个系统的过程。团队目标制定阶段除了需要明确团队目标之外，还需要规定达成目标的标准、实现目标的方法以及分析完成目标所需的条件等多方面的内容。制定团队目标时应遵循SMART原则。（1）S——specific,指团队目标要明确、具体。（2）M——measurable,指团队目标要可度量。（3）A——attainable,指团队目标在付出努力的情况下要能够实现。（4）R——realistie，指团队目标应该是实实在在的，可以证明和观察到的，并非假设的。（5）T——time-bound,指团队目标必须规定实现的期限。二、团队目标分解在目标分解阶段要把大的目标分成若干个小目标，尽量把目标化到各个部门乃至各个成员，这样才有利于目标的实施与达成。三、团队目标实施在目标实施阶段，一方面，团队管理者应授予下属一定的权限，应明确其责任，给他们施展才能的空间，激发他们的工作热情；另一方面，管理者要检查和控制目标的执行情况和阶段性目标的完成情况，并纠正实施过程中出现的偏差。四、团队目标评估与调整目标评估是指对目标实施成果进行检查和评价，也就是把实现的成果同原来制定的目标相比较以检查目标实施的进度、质量与最终落实情况；目标调整是指针对目标的落实情况，及时发现问题、解决问题。

8、团队建设如何设定目标

首先，团队建设的目的和价值以及意义，需要有个明确的定位，不能纯粹为了达成业绩目标，纯粹为了挣钱而去做的事情，挣到钱了，容易满足，没挣到钱，很容易就会放弃。所以，这个很重要。

其次，根据组织发展的目标，树立团队发展目标以及个人发展目标，将这三个目标有效的结合在一起，成为共同的目标，根据这个共同的目标，制定团队发展规划，1年、3年、5年甚至更长。

再次，团队发展规划中要设定的有业绩目标，人力目标，成长目标等，并且将这些目标贯彻下达，团队中的每一个人都要熟知并且认同这些目标。

最后，在团队不断地发展中，与时俱进，根据行业、市场、国家政策等外力环境，不断地调整精进。

9、怎样制定团队目标？

（一）符合“SMART”原则“S”（Specific），是指目标要具体。

“M”（Measurable），是指目标能够衡量，并要求制定出完成目标达到的级别。

“A”（Attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了。

“R”（Relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联。

“T”（Time），是指完成目标要有具体的时间期限。

（二）与公司目标相吻合

（三）对资源和环境进行评估

（四）从以往经验中寻找

（五）制定配套的实施方案。