戴尔的供应链管理中信息流

1、戴尔公司是如何实施供应链管理的?

从供应链角度看DELL的运作模式：
（一）按订单生产
企业的供应链是一个相互协作的系统呈现出复杂性和动态性。DELL公司按单生产体现出供应链的需求拉动性用户驱动设计的特点。其采用基于拉动的供应链战略不同于传统的基于推动的供应链战略它的生产和配送是由需求驱动的，因此他们是与顾客需求而不是预测相协调。
DELL公司运营方式与其他竞争对手相比最显著的特点就是其按单生产。顾客直接向其发出订单消灭中间商。对一般消费者来说，可以在网上选择电脑配置之后下单给公司生产。对团体客户来说则利用网络使公司轻松的同每一用户对话确切了解他们的喜好并迅速反应满足顾客需求[1]。DELL的运作模式无论对一般用户还是团体用户都是基于需求拉动，充分体现出基于拉动的供应链战略的特点。
（二）消灭库存
DELL的订单式生产满足了顾客需求的多样性也是戴尔JIT生产方式的基础。它直接接受顾客订单，按实际需求生产个人电脑绕过了传统经销商渠道使公司消除持有库存所带来的成本和风险。同时其很多供应商在DELL的工厂附近建立了工厂或库房并在需要的时候迅速满足其所需存货。戴尔与供应商的这种联盟关系让供应商管理库存，使本企业库存成本下降。
（三）客户关系管理
与用户结盟是其基于订单生产的优势之一。这种让顾客自行选择的方式增加了供应链的服务价值。DELL的客户关系管理首先对顾客进行细分，根据顾客需求配置产品和设计订单。订单分为两部分，一部分为设计好的标准项，一部分为标准项下顾客的选择项。这里所说的设计订单指根据顾客细分结果针对不同顾客设定不同的标准项，在标准化的基础上实行差异化。其次，DELL建立了顾客数据库其中包括所有顾客信息。最后，其建立专门处理客户订单的机构，不仅解决了集中处理需求的要求，如果客户遇到什么问题也可以通过网络来自己寻找大难，大大降低与顾客直接联系的成本。
（四）供应商管理
要使供应商降低成本改善客户服务水平光考虑顾客是远远不够的，供应商的参与性是企业供应链管理中重要组成部分。DELL在供应商管理方面呈现出以下特征。首先，它把选择好的供应商作为一条行动准则，尽量减少供应商而避免管理的复杂性。同时要求供应商对直销模式的重要性有清楚的理解。再次，它不仅要求供应商尽量靠近自己还要求供应商具有与其一起冲刺的能力。若市场需求从一种转到另一种或是技术发展了，其供应商必须有适应市场制造能力并与其新需求一致。最后，其实施供应商资格计划，即供应商必须通过周期性的评估以确保质量符合DELL的标准。

2、Dell直销模式下的供应链管理的论文提纲

您好
戴尔官方直销是目前戴尔最主要的销售方法，戴尔一直采取的是先进的零库存生产模式，同时直销的机器是按需订制，客户下单后现生产，一方面可根据自己需要选择配置，另一方面现生产保证客户收到的电脑是最新，部件的性能也是最高。
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3、戴尔供应链管理的特点是什么

1、降低了企业之间的采购成本。

在整个供应链中，供应商可以顺利获得制造商的版原材料库存权和采购信息。这减少了采购人员的工作，使他们能够从事更高价值的工作，不仅降低了采购成本，也加强了对供应商对企业的管理。

2、节约企业之间的交易成本。

在供应链管理条件下，供应链将相互关联的企业联系在一起，大大降低了企业之间各环节的交易成本，缩短了交易周期。

3、减少企业库存。

库存过剩是企业盈利的瓶颈。然而，在供应链管理的条件下，实现了信息共享。供应商可以随时掌握库存，在缺货时及时补充库存，降低了企业的库存。

4、减少周期。

通过供应链的自动化和企业之间的不断密切沟通，可以大大提高企业对商品预测的准确性，这不仅有利于企业之间的相互利益，更重要的是可以提高客户的满意度。

5、企业的收入和利润增加。

供应链中的每个节点都是不断循环的，企业之间也履行着相关的契约，市场份额和收入不断增加。

4、1.什么是直销模式?dell的供应链管理有什么特点?

直销模式：
“直销方式”实质上就是通过简化、消灭中间商，降低产品的流通环节成本并满足顾客利益最大化需求。简单的说，就是生产商不经过中间商把商品直接销售到顾客手中的减少中间环节减低销售成本的一种销售模式。在非直销方式中，有两支销售队伍，即制造商到经销商， 再由经销商到顾客。

供应链特点：
按照客户需求制造微机，并向客户直接发货。戴尔的直销模式抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本。直销产品要比同类产品价格低15%--20%，这是戴尔效益好的主要原因。

东西比较多 给你几个网址 你可以细致的了解一下：
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http://cfnet.org.cn/app/SourceCenter/viewContent/27138?tag=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%2C%E7%AE%A1%E7%90%86%2CDELL%2C%E6%A1%88%E4%BE%8B

希望可以帮到你 望采纳

5、戴尔高端电脑的供应链管理运行机制是什么?

了高端电脑也是组装的，带儿子的身材不咋地，不要买啊！

6、戴尔,惠普公司的供应链管理各有什么特色?

您好：
戴尔的电脑优势就是性能近乎完美，质量优异。
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7、Dell供应链管理的特点是什么？

戴尔复 供应链管理下的直销模式
后一个制问题实在没意思，百度搜索下应该许多
21世纪企业竞争依靠供应链管理的比重会越来越大
20世纪50-70年代，市场产品供不应求，企业更多依靠技术和规模，提高数量获利。
20世纪80、90年代，市场产品开始供大于求，企业转而依靠提高质量和服务，提高销量获利。
进入21世纪，通过以上方式提高销量获利达到一个极限，企业要想获利，必须要降低成本，这所依靠的就是我们的供应链管理。物流的成本有多大，查一下资料大家会发现大的惊人

8、戴尔对物流和供应链管理提出咋样的目标

1、供应链一词出自英文的supplychain，至今未形成一个统一的、公认的定义.最近，供应链的概念更加注重围绕核心食业的网链关系，哈理森(Harrison)进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能嗍链结构”。
2、供应链管理(Supply chainmanagement，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供心商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
3、戴尔公司的供应链管理有如下内容：
a/供应商管理
戴尔公司的要一个重要的经营思想：专注丁自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最的公司去做，因此戴尔公司对他的供应商都是精挑细选，一般都是行业的龙头企业。
b/．经销商管理——直销模式。
戴尔公司的供应链仅包括顾客、戴尔及其供应商。戴尔公司直接从顾客手罩拿到订单，绕过中间商(例如批发商、分销商和零售商)，从而以更低廉的价格直接提供产品给顾客，这一中间环节的省略大大减少了各种分销渠道的费用(排除了中|’日J商对利润的瓜分)，产品成本大幅度降低，为戴尔公司的低价竞争奠定了基础。

9、戴尔公司的供应链管理成功的关键是什么？

戴尔公司的供应链管理成功的关键是其供应链管理始终以渠道流程优化为核心回实现策略。具体表现在以下三答个方面:
第一,直销原则。直销(DirectBusinessModel)在DELL公司具体体现为基于最终客户需求的模式,就是由DELL公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。
第二,以信息代替存货。DELL公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念?主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力,通过处理信息资源创造价值。传统分销代理渠道是存贮货物的水渠,厂商的库存是压在分销渠道中的,这样一来很难做到“零库存”。
第三,价值整体创造。价值整体创造在DELL公司被具体化为“与客户结盟”的战略,DELL公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给,始终保持与客户的实时互动,及时得到第一手的客户反馈和需求,然后根据客户需求接受定单,再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。

10、探讨我国生产制造企业从戴尔的供应链管理过程中可以得到什么启示

提到库存问题，请不要张口就是丰田，闭口就是戴尔
程晓华
2013-6-13发表于《现代物流报》
有一次我受邀给一帮外企的朋友做一个《制造业库存控制技术与策略》的演讲，其中一个搞精益生产的哥们儿问我，程老师，我发现您讲的库存控制技术与策略其实都是非常传统的方法，什么需求管理、产品生命周期分析、MRP、采购、生产控制、补货方法之类的，这些我认为都过时了！您懂丰田的“零库存管理”吗？ 您懂戴尔的“零库存管理”吗？如果这些您不懂的话，您是青岛人，海尔的“零库存”您总该知道吧？
我说：
第一， 我没有在什么丰田、戴尔干过，也没有在海尔做过，我的确是不知道他们是怎么做“零库存”的；
第二， 丰田是汽车行业，一般行业、一般企业跟它没法比；
第三， 戴尔至少原先是业内领先企业，它有很多做法你模仿不了；
第四， 海尔模仿了，但效果如何只有他们跟他们的供应商自己知道；
第五， 即使上述企业，也并非把所有的零部件都做成是VMI、JIT，即所谓的零库存；
第六， 企业情况不同，产品组合、物料需求、合作伙伴都不一样，人员水平、流程能力各有千秋，照猫画虎的效果只能是适得其反，害人害己；
第七， 我记得跟德国物流研究院中国首席代表房殿军博士一起在北京做演讲的时候，他说过一句话，我们中国人学东西，譬如VMI（当时他的演讲主题），往往是只学皮毛的多，深入研究并实践的却是很少 。他一个毕业于德国的物流学博士，并有着多年的实践经验的人来给下面几百家企业做一个VMI的主题演讲，你不觉得有点“小题大做”吗？其实不然，不是吗？
第八， 旅美供应链专家刘宝红先生给我的专著《制造业库存控制技巧》写的推荐序看过吗？宝红说，“这不是一本宣传零库存的书。库存的存在自有其原因，用程先生的话讲，库存是企业的"粘合剂"。把库存一棍子打死，在我看来，要不就是在追时髦，要不就是无知，要么就是别有用心。”
第九， 我非常认同房博士的话，也认同宝红先生的评价，尤其是宝红最后那句话，把库存一棍子打死，在我看来，要不就是在追时髦，要不就是无知，要么就是别有用心。这话我非常认同，目前国内很多同行，其实就是在玩时髦，玩概念，无知+别有用心。我曾经写过一篇文章，里面提到，国内的企业家们、尤其是专心于制造业的企业家们，已经是够辛苦、够可怜的了，有人还要拿着几个时髦的概念去骗人家，你于心何忍？！
第十， 库存是客观存在的，它不是靠你明白几个概念就可以消失的，它需要你实实在在地、静下心来多做些基本的工作，帮助企业理顺基本的需求与供应链管理流程、组织架构，并优化ERP等信息系统，然后才可能让企业有所收获，你作为顾问，自己也有所回报。
第十一， 喜欢玩概念的企业、企业家们都已经消失的差不多了或者正在消失，当然，还会有后来者，因为总有人前赴后继，乐此不疲，但这是浮躁的一种表现，这不是一个真正的企业家应该追求的东西–骗子除外。
第十二， 也是最后一点，对于lean，精益生产，我向来不反对，恰好相反，我对lean的理念是非常认可的，只是我反对一些人的lean way（做法），我在F公司的时候就深受其害，但那是打工，那是从上到下的的一种疯狂行为，我不敢苟同；我从事供应链管理工作有18年多的时间，我自己一直在积极地研究、实践供应链的一些最新理念与做法，但我不敢说我懂lean，道理很简单，我离“精益求精”还差得远。说到这里，我们这里在座的也有八九十号人，而且大家大多数人都是从世界500强企业出来的，以做供应链、ERP、生产运营的居多，有几个人敢说自己“懂lean”？

只有一个举手的。