电信运营商的新媒体战略研究

1、中国电信战略转型过程中的营销策略分析

“我们正在做正确的事情。”，中国电信的王晓初总经理如是说。这位被业界称之为“少壮派精英”的中国电信掌门人“晓初老总”总是显得特别自信。中国电信的战略转型决策的构想、酝酿始于王晓初由中国移动履新至中国电信的初期，早在新年前夕，刚刚走马上任的中国电信总经理王晓初在他主持的第一次集团工作会议上就旗帜鲜明地提出，中国电信要实现从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的转型思路。

2005年伊始，中国电信关于实施战略转型的指导意见就在酝酿与起草当中。

其实，关于中国电信业转型的讨论并不是当前才提出的，事实上中国电信业的转型始终在持续进行，只是此次战略转型的范围、力度以及战略高度与前期转型的界定不可同日而语。用王晓初的话来解读，那就是“我们在正确的时机做正确的事。”

“转型的迫切性从来没有像今天这样强烈”，关注中国电信业转型的一位专家如此表述道。

中国电信业在经历了长久、持续、高速的发展时期后，已经进入了发展的疲劳期。随着国际电信业变革趋势逐渐清晰与明确，中国电信业不得不认真考虑在全球化、国际化背景下的生存与发展。

1月5日，在全国信息产业工作会议上，王旭东部长丢开讲稿，语重心长地要求全行业站在信息化的高度，从信息产业的全局来认识自己、给自己定位。他明确提出要“树立信息化是大局、信息化是市场的观念”。在部署今年的工作时，王部长要求电信业“突破原有业务领域的概念，树立大行业观念，立足于整个信息服务业的发展，开拓新的发展空间，培育新的增长点”。

转型是我国电信运营企业共同的选择。面对“增量不增收”的困境，几乎和中国电信同时，中国联通提出了从规模型向规模效益型转变的目标，并调整充实了总部和各省级公司的增值业务部门领导班子；较早就已开始探索转型的中国移动打造“无线音乐价值链”，更是迈出了向更加综合多元的信息服务业转型的实质性步伐；中国网通的“三大战略”，无一不与转型的核心理念密切相关。

中国电信的转型转型实质上是中国电信业整体实施战略转型的信号，也是中国电信业进行战略转型的先行者。事实上，中国电信战略转型的决策过程就是中国电信业战略转型的思考。

中国电信作为我国电信业航母级国有企业，其危机意识积极反映在了此次战略转型的决策当中，其决策智慧与择机而动可谓是“静若磐石，动如脱兔”。

作为最早明确提出向现代综合信息服务提供商转型的运营企业，中国电信各级管理层和员工反复思考着转型的课题。王晓初总经理几乎逢会必讲转型，在和总部员工交流的场合，在江西、福建、广东等地调研期间，他讲话的主题和关注的焦点无不围绕着转型展开。中国电信各省级公司在今年的工作会议上，纷纷把转型作为当前最重要的战略任务，并进一步将企业转型课题分解为网络、人才、管理方式转型等专题进行研究和探索。

“转型”是大势所趋，中国的电信企业、全世界的运营商都在迎接转型的浪潮。

早在去年初，老牌的固网运营商英国电信就发表了《21世纪网络战略白皮书》，率先吹起面向新世纪全面转型的号角：目标是放弃现有的ATM和PSTN网，成为一个以网络为中心的信息通信服务提供商；方向是转向ICT、宽带和移动。很快，Verizon、德国电信、法国电信、意大利电信也纷纷发表了自己的转型战略及思路。

今年2月在伦敦举行的21世纪通信全球论坛，更将全球电信业转型推向了新的高度。世界上最重要的100多家电信巨人和制造企业、2000多名世界电信业的代表人物，都以各自的观点发表着面向21世纪的转型宣言。人们在用不同的语言重复着一个声音——转型。这个声音既是世界电信业告别百年传统的哀婉咏叹，又是奔赴信息时代美好未来的激昂战歌。

国际电信业从分业、专业经营转变为混业、综合经营的趋势日趋明显使得电信运营商的格局产生了相应的变化。1984年, 美国AT&T分拆为1个长途公司和7个本地公司,形成分业/专业经营格局；1996年,美国新电信法允许本地和长途公司相互进入,打破电信、信息和有线电视界限，7家本地公司整合为4家；2004年，Cingular收购AT&T Wireless, Sprint收购Nextel，美国移动通信业加快横向融合；今年又爆出 SBC收购AT&T, VERIZON竞购MCI，如此使得美国电信业将形成4家全业务经营电信运营商，呈现混业/综合经营格局。据德意志银行、摩根斯坦利、高盛等投资机构2004年行业分析报告显示：各国主导运营商除了英国BT ，均是全业务综合运营商，同一市场全业务主导运营商一般为3-4家展开公平竞争的格局与趋势对国际电信市场领域产生了重大影响。这在一定程度上影响了中国电信转型的战略方向。

世界范围内固网业务基本上呈负增长的趋势日趋明显，固网收入出现负增长，固网话音业务向移动转移的趋势已经不可逆转，大多数国家移动收入已超过固网话音收入。中国电信作为老牌固网运营上始终关注国际电信业的动态发展趋势，以此作为修正、调整运营业务格局的依据。

另外，电信监管政策更加透明，市场竞争更趋理性的国际电信监管方式促使电信市场准入、资费等更开放、透明，同一市场形成3-4家全业务综合运营商的竞争格局与趋势日趋明显。

国际电信领域的这一明显趋势成为中国电信战略转型的参照系。

战略转型对中国电信转型来说，其必要性就是一句话“垄断利润难维持，中国电信即将出现英国电信2003年的状况(负增长)，只有走业务转型道路才有出路。”

2、国内外关于新媒体研究的成果，或者进度也行

电视台生存基础靠得是广告，（业内流行这样一句话：导向是生命线，广告是生存线）而广告经营的好坏依赖于电视台节目的覆盖率和收视率的高低。为此，长期以来，电视人为提搞这两个参数而在不懈地努力着。可是，人们发现，近一个时期以来，电视台的这两个参数正受到冲击，尽管电视人工作十分努力，但是，电视台的受众正在日趋分流，节目收视率正在下滑，广告份额也在减少。原因在哪里？在我们业内，有人认为：这是因为电视媒体自身的“双规”，因素造成的，所谓“双规”，就是规定时间、规定地点的收看方式。研究媒体发展的人士则认为：是一种新媒体的 “两任”特性造成的，所谓“两任”，就是任何时间、任何地点收看的方式。而我以为，真正的原因应该是兼二有之。一方面传统电视媒体“双规”的收看方式，束缚了受众自由选择节目的权力，另一方面新媒体的“两任”收看的方式却满足了受众自由选择节目的欲望。可见，正是这种新媒体的出现，顺应都市生活形态变化，迎合了受众对媒体的需求，从而分流了传统媒体受众，造成电视台节目收视率下降，同时，吸引了广告主，造成投放电视台的广告份额在减少。在南京，我们对一些接触过新媒体的市民进行问卷“你对新媒体印象怎样？答案是：有个性，选择性大”，近65%的被访者愿意为享受新媒体付费。我们对一些广告主进行问卷，其中，一些广告主表示，“明年（也就是2007年）要减少对电视台广告的投放量，转而考虑投放在新媒体上。当问及为何时？答案是：新媒体针对用户（也就是受众）性强、到达率高”一些广告经营者还告诉我，“十几年来，企业向消费者传递营销信息的最佳途径是，在电视节目中插播广告。但是现在，企业在电视节目中插播广告的兴趣日趋减少，传统方式的广告宣传效果正在衰退。” 据央视市场研究股份有限公司(CTR)调查显示，新媒体的广告收入虽然目前只占中国广告营业额的2%，但是，年增长率为30%。

我们发现，今天的中国，正在以较快的速度演绎着新媒体带来的的奇迹。在一些地方，尤其是经济比较发达地区的传统电视业界，对新媒体的出现，发出“狼来了”的惊呼。并指出传统电视的广告市场正面临着由繁荣转向低迷的威胁，而新媒体将加速这一转变过程。

那么，新媒体是怎样一种传播载体呢？

在回答这个问题之前，我们先来看一种现象：（这是郭炜华在他的《新媒体调研报告：形态、状态、业态》文章中列举的一个例子，很形象。）他说“在上海，早上出门，你的手机会接受到一些根据你事先定制的消息，告诉你今天有什么值得关注的事情，提醒你应该穿什么衣服，是不是要带伞，最好选择什么样的出行方式和路线；

然后，在公共汽车上，你会通过车内的电视看完早间的电视新闻，还能看到滚动播放的广告、MTV和图文信息；

换乘地铁，你可以在站台上看到有天气预报、上下车次信息以及新闻、广告和其他节目的图文电视；在车厢内，还有结合沿途站点信息、广告等内容的视频节目；

走出地铁，如果还需要换乘出租车，那么在车上你还可能看到车载录像或其他类型的移动多媒体节目；

下车后，你迎面是大厦门头上的电子屏幕，也许在播放文字信息，也许在转播电视台节目；

进入大厦，电梯口或者电梯内，你会看到大楼物业提供的闭路信号，或者在播放文字信息、或者播放视频节目和广告；

到办公室坐下，打开电脑，你在浏览新闻网站信息时（这种信息既有可能是文字，也有可能是图画、声音和图象），电脑上的QQ或者MSN会发出“嘟嘟”的声音，有人通报说世界的某个角落发生了一次爆炸事件，你赶紧点击好几个新闻网站，顺带着，把自己用手机拍摄的照片或者录像放到自己的博客里去，让更多的人看到；

晚上回到家里，面对数十个nvo点播节目和上百个数字电视频道，让你难以作出选择。

这种情景描述上海有，南京也正在发生。我想，其他地方不久也将会发生。这里，我引用郭炜华先生所举的例子，目的是想让大家对新媒体留下初步的印象。想告诉大家，在我们今天的生活中，可以看到很多新兴的媒体出现。这里所说的“新媒体”是相对传统媒体（包括报纸、杂志、广播、电视。尤其是电视媒体）而言的。是指利用数字技术、网络技术，通过互联网、宽带局域网、无线通信网和卫星等渠道，以电视、电脑和手机为终端，向用户（也就是受众）提供视频、音频、语音数据服务、远程教育等交互式信息和娱乐服务，以此获取经济利益的一种传播形式。从内容上来讲，新媒体既可以传播文字，也可以传播声音和图象；（这点，与传统电视媒体有共同之处）从过程上来讲，新媒体既可以通过流媒体方式线性传播，也可以通过存储、读取方式非线性传播（这点，与传统电视媒体有不同之处）。这样，原有的以材质、样式、符号系统等物理形态，对媒介所进行的分类和定义，已经不再适用，“媒介”这个概念的外延已经大大扩展。据国家广电总局视听新媒体研究所负责人介绍：“目前有七类新媒体对传统广电媒体产生影响：1是移动数字电视，包括无线的、车载的；2是有线数字电视；3是IPTV，狭义上指的是基于TV终端的；4是网络广播；5是网络电视， 6是手机电视；7是楼宇电视。其中，对电视台广告产生较大影响的新媒体主要包括网络电视、移动电视、数字电视和楼宇电视。作为新媒体，一般来说有两个明显特征：一个是可以承载原来传统媒体（这里主要指电视台）能承载的各种形式，（像文字、图形、视频、音频等）；另外一方面应该说是与受众具有互动性。它们或者是收视终端与传统的电视机不同（个人电脑或手机），或者是节目传输的载体与传统电视不同（互联网），或者是收看节目的形式与传统的居家收视不同（如在各种移动的交通工具上）。从一些地域的实际情况来看，这种新媒体正在对我们的媒体环境、文化环境，乃至经济和社会环境发生着影响。其中的优势正在凸显。

那么，新媒体的优势何在呢？（这里列举几个新媒体来说明）

1、网络电视。

什么是网络电视？就是利用有线电视网或者电信运营商的宽带网络为用户提供多种交互式视频节目服务的新型电视传播媒介。也就是说，网络电视集互联网、多媒体、通讯等多种技术于一体，用户使用的时候既可以通过加装IP机顶盒的电视机，也可以通过连接互联网的计算机。

网络电视的最大优点是：

节目交换平台可以提供交互式和个性化的节目，可以使网络电视的用户拥有高度灵活的时间选择和内容选择空间；可以为用户提供多种形式的交互式数字媒体服务；

2、手机电视。

什么是手机电视？就是利用具有操作系统和视频功能的智能手机作为电视节目接收终端的新型电视传播媒介。

手机电视的最大优点是：

它的节目包括电视、广播、网页和游戏，用户可以随身携带，随时收看，随处收看，随意收看，被称为装在口袋里的电视机，也被称为“零距离亲密接触的流媒体”，是继家庭电视机和电脑之后的“第三块”影像屏幕。

3、移动电视

什么是移动电视？就是可在移动状态中收看的电视，是全新概念的信息型移动户外数字电视传媒。它采用先进的数字电视技术，通过无线发射、地面接收的方法进行电视节目传播，用户可以在任何安装了接收装置的巴士、轮渡、轨道交通等移动载体中收看到DVD般清晰的移动电视画面（当然也能在非移动的情况下接收）。

移动电视的最大优点是：

用户可以在时速120公里甚至更高速度的运动状态下接收电视信号，并且接收灵敏度高，抗干扰能力强，做到图像稳定，色彩逼真，画面清晰。

4、 数字电视

什么是数字电视？从技术特征讲，是指电视节目的采集、制作、编辑、播出、传输、接收的全过程都采用数字技术。与原来的模拟电视相比，数字电视有高清晰的电视画面，可与DVD相媲美；有优质的音响效果，由于采用了数字技术，使得数字电视的伴音更趋逼真；有抗干扰功能，数字电视受其它电器的干扰很小，因此画面稳定，扩展功能多，可增加上网、点播等。

数字电视的最大优点是：

数字化以后的电视信号占用网络带宽资源大大减少，使目前线路的传输能力由原来几十套扩展为几百套。向用户提供的数字电视节目内容更加丰富。另外，数字电视还可以开设增值服务，可以分成更多更细的专业频道，如汽车、房产、MTV、体育、音乐、电视剧频道等。一方面，在模拟时代的电视“受众”到了数字时代有了自己的主动选择权，可以点播自己喜欢看的节目内容，不再像过去那样只能被动接受；另一方面，由于有存储功能，看电视用不着再“赶点儿”了，可像电脑一样进行文字录入、上网浏览、收发邮件、电视购物、远程教学、远程医疗、股票交易、信息咨询等。它改变了图像、文字等信息的生产、传播、交换和消费的方式，使信息传播从单向单一形态向双向多元化形态转变、从资源垄断向资源共享转变。

从以上介绍中，我们不难看出，新媒体的优势体现在它的互动性和参与性，尤其是网络电视和手机电视媒体，他们充分调动了受众的积极性，实现了一对一传播的模式，让受众在这种互动体验中获得更深刻的品牌认知。

那么，新媒体有哪些共同特点呢？

以数字技术为代表的新媒体，其最大特点是打破了媒介间的壁垒，消融了媒体介质之间，地域、行政之间，甚至传播者与接受者之间的边界。具体讲：

1．媒体个性化突出

由于技术的原因，以往所有的媒体几乎都是大众化的。而新媒体却可以做到面向更加细分的受众，可以面向个人。个人可以通过新媒体定制自己需要的新闻。也就是说，每个新媒体受众手中最终接受到的信息内容组合可以是一样的，也可以是完全不同的。这与传统媒体受众只能被动地阅读或者观看毫无差别的内容有很大不同。

2．受众选择性增多

从技术层面上讲，在新媒体那里，人人都可以接受信息，人人也都可以充当信息发布者，用户可以一边看电视节目、一边播放音乐，同时还参与节目的投票，还可以对信息进行检索。这就打破了只有新闻机构才能发布新闻的局限，充分满足了信息消费者的细分需求；与传统媒体的“主导受众型”不同，新媒体是“受众主导型”。受众有更大的选择，可以自由阅读，可以放大信息。

表现形式多样

新媒体形式多样，各种形式的表现过程比较丰富，可融文字、音频、画面为一体，做到即时的、无限的扩展内容，从而使内容变成“活物”。理论上讲，只要满足计算机条件，一个新媒体即可满足全世界的信息存储需要。除了大容量之外，新媒体还有“易检索性”的特点：可以随时存储内容，查找以前内容和相关内容非常方便。

信息发布实时

与广播、电视相比，只有新媒体才真正具备无时间限制，随时可以加工发布。新媒体与用强大的软件和网页呈现内容，可以轻松地实现24小时在线。

新媒体交互性极强，独特的网络介质使得信息传播者与接受者的关系走向平等，受众不再轻易受媒体摆布，而是可以通过新媒体的互动，发出更多的声音，影响信息传播者。

由此可见，新媒体与传统电视媒体最大的本质区别在于：

传播状态的区别：由传统媒体的一点对多点型，变为新媒体的多点对多点型。

主导状态的区别：由传统媒体的主导受众型，变为新媒体的受众主导型。

受众状态的区别：由传统媒体的普通大众型，变为新媒体的细分受众型。

那么，新媒体的发展对传统电视广告业有哪些影响呢？

在分析新媒体特点以后，我们发现新媒体的发展正在以受众生活方式的变化为导向，把广告植入人们的生活轨迹，这种根植于生活形态与需求的媒体，将具有更大的生命力。它对传统电视广告业将产生以下几个方面的影响：

新媒体对受众分流的影响

最近，我们对南京2000人的抽样调查表明，新媒体出现后，被访人中，18%的人少看电视了，25%的人少看杂志了，11%的人少听广播了，15%的人少看报纸了，新媒体的受众开始增多，电视观众开始分流。而且年轻一代在资讯获得方面越来越依赖互联网等新媒体，传统媒体受众正呈现出明显的老龄化趋势。调查表明 ：20世纪50年代以来，人们了解大事以报纸为主；50年代至70年代，报纸、广播各分天下；80年代以后，主角由电视媒体来担当；目前，由于新媒体发布新闻要比电视发布新闻速度快、成本低，冲击电视新闻的情况就不可避免了，最终导致受众对媒体偏好发生改变。新的传播状态使传统媒体的“大众”正在逐渐变为“小众”。

2.新媒体对广告业主的影响

随着消费市场供给的饱和竞争的加剧，广告主越来越强调市场的细分以及与目标消费者的有效沟通，同时，广告主 也越来越重视针对消费者有效传播途径和到达率。而新媒体在这方面却能满足广告主的要求。一方面，它能针对目标消费者（也就是受众）实施宣传，到达率高，另一方面，能与消费者（受众）深度沟通和互动，例如 ：楼宇电视、卖场电视，广告主利用消费者（受众）在封闭的特殊空间，和无可选择性的情况下，让广告的信息接受表现出较为强烈的迫使性，通过服务不同的客户，让广告主精确地击中所想要的目标受众，使效果最大化，充分降低广告主传播的成本。再就是网络电视和手机电视，这些新媒体也能做到一对一营销，也是能让广告主，做到有效覆盖。这种高性价比的广告效果，对于广告主而言，无疑具有非常大的吸引力。

在南京的调查中我们发现，新媒体愈来愈受到广告主的重视。“出售信息——换回注意力——向广告主出售——产生利润”这种传统媒体的经营模式正受到新媒体的挑战。广告市场份额正受到新媒体的分割，盈利模式正受到新媒体的的改变。

3.新媒体对广告市场的影响

在调查中我们发现：在经营方式上，新媒体与传统媒体存在着同质化。在服务方式上，新媒体与传统媒体也相同，盈利模式上，新媒体与传统媒体相差无几，还是靠内容吸引受众的“眼球”然后将“眼球”出售给广告主。以上三种方式直接分割了传统电视媒体的广告市场，直接影响了传统电视媒体的原有利益格局。其次，新媒体跨越了传统媒体的形态壁垒和行政边界，以纯粹信息和纯粹商业的姿态，形成了跨媒体传播和跨行政区域传播的竞争态势，进一步加剧了媒体间的市场竞争。据中国传媒大学广告主研究所调查数据显示：2005年中国广告市场出现巨大拐点：电视、报纸、杂志、广播等传统媒体广告收入增长放缓，甚至部分出现负增长，与此同时，互联网、楼宇电视等新媒体广告收入一路高扬，2006年广告投放新媒体趋势继续加强。这些新媒体的出现，改变了广告主的传统的传播概念，无疑对传统电视媒体的广告市场形成了一定的压力。

4．新媒体对管理模式的影响

目前，电视媒体是受国家垄断的，政府主管部门对其有强制性，广告内容和播出长度都受到严格的控制。而新媒体在这方面却没有相应的规章制约，其广告内容和播出长度可以任其发挥。另外，新媒体的管理机制相对模糊，商业化门槛则相对较低，使得几乎任何一个人都有机会成为新媒体的一分子。必须看到，目前的新媒体热潮，是由投资商、技术开发商、设备生产商、信息传播运营商、内容生产商和广告商一起参与的“市场共谋”。投资商需要新经济的概念刺激资本市场的活跃；技术开发商和设备生产商要通过新技术的商业化和产品的更新换代，来获取市场空间；信息传播运营商要穿越行业壁垒和制度边界来扩大经营内容，寻找新的经济增长点；而内容提供商则要突破传播媒介的限制，扩大产品分销的渠道和增加市场议价的能力。这一切，都是围绕着刺激和满足消费者接受和发送信息的市场需求来开展的。 这些情况都将对传统媒体（尤其是电视）的管理机制和机构带来影响

那么，我们如何应对新媒体的快速发展呢？

新媒体的发展不仅使得网络运营商开始思考与新媒体相适应的商业模式和战略定位，还吸引了国际投资界对它的关注，传统电视业界目前能够看到的前景有二点：一是做内容提供运营商；二是做网络运营商。我以为应该从以下几个方面着手：

充分利用电视媒体优势 提升节目质量

电视媒体当务之急是练好内功，在提高视频节目的市场竞争力上下功夫，要改变节目现行的生产方式，从受众出发，增强节目与受众的互动性和参与性，打造强势内容，注重节目创新，并注意与广告传播要求相结合，尽快产出一批拥有自主知识产权的，并且受到观众喜欢的产品；要加强节目包装和营销，进一步提高节目收视率和节目美誉度，同时要与广告主和广告代理公司建立合作伙伴关系，及时了解他们的需求，做好跨媒体的整合营销，聚集优势资源，尽快培育自己的核心竞争力。

积极发展新媒体业务，打造跨媒体综合平台

传统电视媒体必须采取多媒体战略，（尤其是地方传统电视媒体）在巩固现有阵地的同时进军新媒体，建立起自己的新媒体平台，把传统的价值链与互连网、手机等新媒体整合，将电视的影响力平移过去，在这些新的平台上创造二轮、三轮的价值。要发挥传统电视媒体在节目内容、品牌资源等方面的优势，与新媒体有效结合，使很多新利润以最快的速度产生。这样做，不仅对传统电视媒节目的收视有帮助，并且有利于节目在新媒体中二度利用，能创造更多的盈利模式，在自己能控制的范围内，做到传统媒体平台与新媒体平台的完全融合、互动，使其产生更为可观的价值和更长的产业链。这也是传统电视媒体变被动为主动的有效途径。我们都应该记住这样一句话：聪明的商人都知道不把鸡蛋放入一个篮子里。

推广数字电视增值服务，提高网络运营效益

一般来讲，地方台的广电网络与电视台合二为一，如果是这样的话，在数字电视整体转换后，电视媒体应该大大推广数字电视的增值业务。如互动点播、远程教育、远程医疗、政务信息、票务信息等业务。同时要针对广电网络在市场运营方面的劣势，着力学习电信运营商的市场运作和商业推广模式，使用户树立起用电视上网而不是在电脑上看电视的概念。从而将收益都进入电视媒体自己的口袋里。

如今传统的电视广告行业虽然不会在一夜之间迅速崩溃，但是像上个世纪九十年代那样一成不变就可以坐等赢利的时代已经一去不复返了。不可否认，目前传统媒体仍是主流，新媒体还处于边缘发展状态。但是新媒体的强大生命力，未来将会演变成传媒业的重要力量，将严重威胁到原有主流传播渠道的权威地位。俗话说，人无远虑，必有近忧，我们媒体亦不例外。面对这样的变局，作为传统电视媒体，它的传播状态、经营业态和生存形态必将发生复杂而深刻的变化。我们必须清楚认识到：新媒体的发展，正成为一个地区综合实力中，最活跃的有机组成，对此我们不能不给予足够的重视，忽略了新媒体，我们就有可能没饭吃，相反，如果抓住了这个机会，把握好这把双刃剑，也许传统电视媒体就会获得进一步发展，这是挑战和机遇并存的机会。

面对新媒体发展所带来的挑战与机遇，只要以与时俱进的积极姿态，按照科学的发展观，探索规律，寻求对策，就能在新一轮媒体变局中取得综合优势。

最后，在这里，我想借用上海文广新闻集团掌门人黎瑞刚常举的“柯达公司”例子，来结束我今天的发言。他说“现在已经很少看到柯达做广告了，为什么？因为很多人都用数码照像机，就是这么一个变化，当时柯达公司没有关注，认为“数码成相技术，没有我的好”，没想到短短几年的工夫，柯达胶片已经无人问津，甚至柯达公司有一度被美国的证券交易所摘牌，这么一个“百年老店”，就因为忽略了新技术的变革所带来的产业的影响，而被市场无形地淘汰了，”说这个例子是想提醒大家，我们要居安思危。新技术引发的变局，无论对于柯达这个的公司，还是对我们电视这样的行业来讲，都不能忽略。在新技术日新月异、风险投资竞相涌入的今天，只有主动向新媒体进军，抢占先机，才能获得最大化的利益。庆幸的是一些电视台已经开始行动了。（作者单位：南京广电集团）

3、从国际运营商的结构重组看数据时代电信运营商组织架构应怎样调整

中国的电信运营商应该如何抓住机遇，迎接挑战？它们应该采用什么样的组织模式和运营策略以在未来的竞争中占据更有利的位置？在回答这些问题之前，让我们先看一看国际上许多先行一步的大型电信运营商在其全业务运营及竞争中有哪些经验和教训可以值得中国三大电信运营商来借鉴。国外运营商所采取的模式虽然不一定完全适用于中国，但其发展轨迹也许会给中国电信运营商未来发展之路以一定的启示。通过对全球有代表性的国际电信运营商整合案例的分析回顾，博斯公司（Booz & Company）的研究表明国际大型电信运营商在整合其运营服务和组织架构时基本上有三大模式：捆绑服务；部分整合；完全整合。轻度捆绑型：通常情况下，这种整合模式主要被占据市场主导地位的大型移动运营商所采用。这种模式的优势在于运营商对于基础设施和系统的投资较小，同时它对电信运营商的运营流程和组织架构的影响最少。但是这种模式也存在两大劣势：因为只提供有限的捆绑服务，所以用户体验不能更有效地融合。再者，这种模式也无法挽留部分要求较高的高端客户和年轻一族。英国的沃达丰公司（Vodafone）是采用轻度捆绑模式的典型。其不断为客户提供一系列以移动服务为中心的捆绑服务（通过3GHSDPA宽带技术），与此同时只是部分扩展到了固话和DSL网络服务。部分整合型：采用这种模式的企业则主要是那些并非占据电信市场非常主导地位的运营商。这些运营商通常侧重于固话和移动服务方面客户体验的融合，并更加充分地利用品牌优势和核心竞争力。他们在基础设施和系统的资本投资方面则更加侧重于某个核心领域。因为需要作出组织架构上的调整，所以这种模式会对现有的流程和组织架构带来冲击。德国电信（Deutsche Telekom）采用的就是部分整合的模式。他们的企业组织架构则以客户和产品并行为导向。它涵盖了两个客户细分市场（个人客户和企业客户）与一个产品细分市场。德国电信还将非核心的共享服务单独设置部门以便更好地满足各个业务部门的需要。完全整合：这种模式通常被传统的固话运营商所采用。他们希望通过固话、移动和互联网的三网合一，以纾缓固话业务的收缩和刺激新整合业务的增长。运营商将需要全面投资下一代的网络基建，以满足传统网络的升级需要。这种模式的另一特色在于客户体验的整合，并锁定消费者中的年轻一族。与此同时，由于要实现完全整合，运营流程和组织架构的变革也是以上三种模式中最彻底的，而企业所面临的冲击也是最大的。美国的AT&T公司则是以完全整合的模式来推行三网合一。AT&T的组织架构重组成为按照客户群划分的结构，这有利于企业快速决策以及提供先进的客户服务。基本上来说，AT&T通过重组成为以客户为中心的组织架构，将有助于：* 减少管理层级别设置，加速决策* 确保事业部主管负责端到端的客户服务业务* 设立以客户服务为中心的结算部* 通过集中的零售管理和产品管理，实施无缝隙的产品解决方案让我们再回过头来看一下国内同行。国内电信行业开始重组已经接近一年。在公司战略与经营领域，三家新组建的运营商相比于重组之前已经进行了不同程度的调整。从目前情况来看，本次电信业重组尚没有对原有的电信业格局产生重大的影响。长期来说，顺利实施重组的将有效促进电信企业的积极和良性竞争。从竞争优势、网络资源等现状衡量，目前三家中国电信运营商在未来组织架构重组和业务运营能力培养上可以考虑几种不同的路径：* 对于中移动而言，其在移动市场优势巨大，但由于没有固网的运营经验， 因此博斯认为它近期更适合采用轻度捆绑的模式。* 新联通具备一定固话和移动的运营经验但在这两个市场均非最具控制力的选手，所以集中精力在开展固话和移动网络融合将是一段时间内更现实可行的方案。德国电信（Deutsche Telekom）部分整合的案例对它们来说将非常值得参考。* 新电信具备固话的丰富运营经验和强大市场优势尤其拥有相对庞大的个人和企业用户，从长远来看，采用美国AT&T完全整合的模式有可能带来其运营模式的彻底变革从而可获得更长远的根本性竞争优势。但从近期来说，德国电信（Deutsche Telekom）部分整合的模式也可以作为一个过渡的方案。因此，对于现在的中国电信运营商来说，轻度捆绑或是部分整合的模式将会是其近期最可能被采用的模式。长远而言，不同电信运营商会按各自的运营模式和组织架构的特点不断提升整合的程度继而可能逐步迈向完全整合的模式。基于中国电信业的复杂性，最终它们会采用哪种或是混合的模式去推行全业务还需要再做进一步的深入研究评估。展望未来，中国的电信业已跨进一个全新的时代。多种类型的媒体内容和通信服务可以通过一个单一的网络平台进行交付，三网合一技术的进步使众多行业的价值链发生了解体和重组。同时，消费者的影响力也显著加强，这促使客户需求朝着多样化的方向发展。因此，价值链上的各种业务正面临经营模式上的巨变。总而言之，三网合一正引领业务多元化迈向新的层面。面临这些挑战，电信行业需要制定明确的战略定位，调整现有业务模式以应对日益激烈的竞争和新业务模式所带来的挑战。运营商要通过探索新的市场和利用新的分销渠道来拓展客户群加快创新的步伐，从而满足消费者越来越复杂的需求以及不断缩短新产品的发布周期。运营商也要评估资本支出并对技术装备进行升级，从而符合当今通信技术的发展趋势。总之，基于对于国际国内电信市场的长期观察和项目经验，博斯公司认为未来中国电信业将有可能朝着三个大趋势发展：1． 首先现有的电信组织架构将向以客户为中心的模式转型，从而使得运营商的服务更加紧贴客户的需求。2． 电信服务和产品会进一步充分整合，电信运营商将会朝着提供一站式服务的方向迈进。3． 最后，电信运营商为了获得更强的成本优势，将会更大幅精简现有的业务流程，以求降低营运成本并更快速回应市场需求的变化。中国本土的电信业情况虽然跟世界其他国家的电信市场有差异，但从过去的实践和未来的发展趋势来看，国际电信市场的经验对我国电信事业的改革和进步将有一定的帮助借鉴作用。马强博斯公司大中华区项目总监陈豪博斯公司大中华区高级咨询顾问谢祖墀博斯公司大中华区总裁

4、世界各主要电信运营商的发展情况

2006年世界主要电信运营商发展动态

供稿人：宋凯 供稿时间：2007-3-13

面对越来越激烈的市场竞争，国际电信运营商们采取了各种应对策略，通过机构调整、投资研发和新业务、理性扩张、品牌战略等多种手段，在为用户提供更好的服务的同时，努力向综合信息服务商转型。

（一）NTT DoCoMo：挺进亚太

伴随着WCDMA网络和技术的不断完善，NTT DoCoMo成为日本WCDMA 3G市场上的大赢家。根据NTT DoCoMo公布的截止到2005年9月30日的上半财年的财报，由于用户离网率降低、成本削减措施奏效，其利润率比上年同期增长了15%。

由于日本通信市场趋向饱和，NTT DoCoMo开始在亚太地区投资新的移动电话运营商。2005年底，NTT DoCoMo公司以约5.6亿美元的价格成功收购了韩国第二大移动运营商KTF公司10%的股份。与此同时，NTT DoCoMo又以1.77亿美元收购了富士电视台2.6%的股份，双方将合作开发手机电视服务市场。NTT DoCoMo是首个投资面向广播公司的电信公司，为通信与广播服务的融合开辟了道路。2006年初，NTT DoCoMo向菲律宾顶级运营商菲律宾长途电话公司(PLDT)投资约3亿美元，开始有组织、有计划地实现亚太战略目标。

（二）NTT：重组改革箭在弦上

NTT集团即将开始大规模重组。重组计划的核心就是加强集团旗下各个业务子公司的合作。NTT将把固定通信、互联网和系统集成等各个部门结合到一起，从而消除各部门之间重叠的服务功能，降低成本，提高效率，使整个集团能更好地应付快速变化的电信环境。NTT重组将优先考虑与互联网相关的业务。在服务方面，2007年下半年，NTT将推出全面的下一代网络服务。

（三）SK电讯：保持技术与服务领先

2005年身为韩国最大的移动运营商的SK电讯表现相当卓越；通过“数字家庭联盟”和“卫星数字多媒体广播联盟”来增加增值服务类型以实现业务创新，并向人们展示了其包括移动无线射频识别技术(RFID)在内的一系列最新的无所不在服务。

在海外事业发展方面，继在蒙古、越南等成功开展基础运营之后，SK电讯又通过移动虚拟运营方式(MVNO)成功进军美国移动通讯市场，预计到2009年将在美国市场实现330万名用户和24亿美金的年销售额。在中国，SK电讯也取得CDMA手机生产许可，从而进一步扩展了海外事业的广度和深度。SK电讯还表示今后将扩大与OMA（Open Mobile Alliance，Nokia主导的国际移动标准制定组织）和JCP（Java Community Process，Sun主导的国际Java标准制定组织）等相关标准机关及组织的合作，推进韩国无线网络标准的WIPI平台国际化战略。通过开发适用于GSM网络环境的WIPI平台，从而实现向欧洲市场的拓展，并将韩国国内标准技术推向世界。

在2005年底，SK电讯又成功拓展了下一代无线互联网的应用，在韩国实现了移动射频识别技术的正式商用，将移动服务与生活更好地结合在一起。SK电讯一贯在新技术方面保持领先的作风，将在2006年持续下去。

（四）新加坡电信：继续扩展海外版图

新加坡电信早在10年前就开始了其海外扩张的道路，目前，该公司已形成了以亚太为核心，逐步向全球扩张的经营版图。迄今，新加坡电信70%以上的业务收入来自于海外市场，这成为该公司不可或缺的发展支柱。新加坡电信的新国际化战略有几大要点。（1）重点关注高成长性地区的移动市场。（2）采取保守型地区战略，从过去的兼并策略转为少量持股策略。（3）总是投资领先运营商。（4）坚持与合作伙伴利益共享的原则。（5）通过与当地企业合作进行国际化拓展。（6）为拓展网络覆盖投资固网。（7）战略联盟与国际购并相结合。

（五）英国电信:全球电信业改革先锋

2002年英国电信（BT）进行重大改组，公司进入转型期，预计整个转型期要持续10年。在过去几年的转型期内，英国电信进行了许多转型探索，给世界电信业提供了大量借鉴。首先在观念上BT认为电信行业正处于十字路口。在未来几年中，下一代网络将通过提供更加丰富多彩的新一代个性化服务，改变大众的个人生活与商业运作方式。只有依靠新的服务，了解如何利用与整合新一代的网络，才能使电信行业继续发展。其次在经营方略方面，BT通过收缩海外战线专注于本土业务、进行业务架构重组、在话务量方面放弃降价策略等措施有效地调整了经营方略。业务转型是BT向综合信息通信服务提供商战略转型的重要一环。BT在最大限度地挖掘传统业务潜力的同时，重点对ICT服务、宽带、移动等新业务进行了开创性的探索，并初步取得了较好的效果。2004年年初，BT公布了其纲领性文件《21世纪网络战略白皮书》（21CN计划），对于BT而言，21CN计划意味着从窄带向宽带转型、从销售容量和连接到销售能量转型、从以产品为中心向以客户为中心转型，这将是一次彻底的转变。为此BT未来五年内将投资近100亿英镑，而且2005年BT宣布弃用有12年历史的“风笛手”形象标志，而改用由不同颜色构成的极具空间感的六种半球形图案。基于“21世纪网络计划”，英国电信将不再是一个过时的固话公司，而将成为一个以网络为中心的信息通信服务提供商。

（六）法国电信：全面实施转型策略

2005年6月，法国电信推出了一项为期三年（2006～2008）的重大的转型战略——NExT，旨在将法国电信塑造为欧洲新型电信服务商的典范。NExT的含义是电信服务的新体验，即为用户提供全面、高价值、简便的服务。法国电信在NExT计划中提出了几大转型措施，涵盖了企业定位转型、组织结构转型、网络转型、业务转型和服务转型5个层面，其中包括：持续减债；制订分红计划；增加在创新方面的投资，以便使创新型的新服务在最短的时间面世；制订复杂的员工支持计划；简化品牌结构等。

2006年是实施该战略最为关键的一年，在这一年中，法国电信创建单一的服务门户，作为法国电信集团所有服务的统一界面；提供统一的客户支持服务，所有的服务都使用同一个联络点；实施品牌重组，把集团在全球的移动、宽带、融合服务和企业用户业务品牌统一为“Orange”，建立适应新形势的简单型品牌架构；引入一系列全新的融合通信服务。其目标是实现2006年～2008年平均年收入增长率在3%～5%、融合性的服务和业务占总收入的比例在5%～10%之间。

（七）Telefonica：加紧全球扩张

在Telefonica的发展战略中，将用户、业务、地域和财务四方面置于突出重要的地位。在用户方面，不断提高用户关怀和满意度；在业务方面，通过固定和移动业务的宽带化，在数字化革命中取得领导地位；地域方面，注力于开拓天然优势市场，如拉美地区；在财务方面，建立新型盈利增长模式。

2005年6月，Telefonica公司以2.4亿欧元（约合3.013亿美元）的价格收购了中国网通3%的股份，并希望借此进入中国市场。在欧洲，Telefonica也同时在进行扩张的步伐。2005年10月，Telefonica公司宣布以约合316亿美元的现金收购“02”公司。通过这笔交易，Telefonica公司获得了2500万客户，并得以涉足欧洲最大的两个移动通信市场英国和德国。

（八）德国电信：全力促进三网融合

德国电信为了适应宽带业务发展的新趋势，大规模调整原有组织结构，将原有的互联网业务部门T－Online和固定业务部门T－Com两大部门合并，成立了战略业务单位（SBU）“宽带／固定网络”部门，并统一使用“T－Com”的品牌。在新的战略业务单位中，T－Com和T－Online分工明确，各自负责所长的工作，T－Com将继续负责基于PSTN、接入、呼叫和网络、传输相关的语音电话业务，其长项在于网络管理、集成平台以及开放标准的发展等方面；T－Online在SBU中作为独立的运营部门，专注于面向利润丰厚的个人市场，开发IP服务及应用。合并后T－Com将不再部署及运营ISP平台，而T－Online也省去运营自身网络平台的一部分工作。这策略表明德国电信以电信与互联网融合为起步实现三网融合。

与此同时，德国电信正在努力增加在新服务研发和并购方面的投资，同时削减不必要的成本。2005年，德国电信启动了30亿欧元的网络投资计划，用于建设能支持50Mbps传输速率的高速光纤网络，为数字电视、互联网高速上网等服务做准备。前不久，德国电信宣布了未来3年中裁员两万的计划，希望因此每年节省15亿欧元的运营支出。此外，面对核心业务在2006年可能会出现发展停滞或下滑的局面，为应对激烈的竞争，公司又追加12亿欧元的支出，推动融合服务、互联网及电视等新服务的发展，以便在2006年获得100万名新用户。与此配套，公司还制订了销售50万台新型终端的计划。

（九）沃达丰：开辟新兴市场

作为世界上最大的移动通信公司之一的沃达丰2005年里日子并不好过。以其在日本的发展为例，沃达丰KK作为日本第三大移动运营商，尽管与NTT DoCoMo一样推行的是基于WCDMA技术之上的3G服务，但是沃达丰KK的用户数却在不断地萎缩。虽然沃达丰在2005年对日本市场投入了24亿美元的巨资来完善3G的网络，但依然是比竞争对手们慢了半拍。

沃达丰在欧洲的发展也面临着与日本相同的不断饱和的市场压力。但是，作为一家老牌的通信运营商，沃达丰自然会有办法来缓解压力。在2005年，沃达丰开始把目光投向了像罗马尼亚、捷克、土耳其、印度之类的新兴市场，并在这些国家取得了一些移动通信资本。2006年，沃达丰继续拓展在印度、非洲等发展中国家和地区的业务，以新兴市场的高速发展为保障，为沃达丰公司争取获得重整欧洲和日本业务的时间。

2005年底和2006年初沃达丰为新兴市场转移策略进行了的两次大规模收购。2005年底沃达丰集团以45.5亿美元高价，购得土耳其第二大移动公司Telsim。Telsim公司在土耳其拥有25%的市场份额，客户数接近1000万。2006年初又以24亿美元，收购南非Venfin在南非最大的移动通信公司Vodacom里15%的股份，使其在Vodacom的持股比例提升到50%，与南非固话运营商Telkom公司处于同等地位。此次的收购活动是沃达丰公司进一步扩张深入非洲市场战略中的一步。

（十）新AT＆T：闯过巨浪，再度远航

完成AT&T收购的美国西南贝尔公司正式实施了重大的品牌革新，启用了AT&T这一传奇品牌，成为一家新的AT&T。为了适应新的发展环境，新AT&T正在通过聚焦IP技术、固定与移动融合（FMC）、面向企业市场的服务三个方面的发展实现公司的转型，力求使公司从一家本地通信服务商向全美第一大通信及娱乐服务提供商转变。

5、电信战略转型3.0中三大方向

1、三大方向：

网络升级 加速全球产业链融合

三个精品” 繁荣天翼4G生态

三个卓越” 构建智慧家庭生态

2、有关信息：6月29日，在MWCS2016大会上，中国电信董事长杨杰发表了题为《转型升级 智创未来——电信运营商的战略思考》演讲。这是杨杰就任电信董事长以来首次发布战略方针，也是中国电信第三次战略转型。

3、中国电信简介

（1）中国电信集团公司是我国特大型国有通信企业、上海世博会全球合作伙伴，连续多年入选"世界500强企业"，主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务。

（2）截至2011年上半年，拥有固定电话用户1.94亿户，移动电话用户（CDMA）6236万户，宽带用户 6174万户；集团公司总资产6322亿元，人员67万人。

（3）2016年5月，国务院首批双创“企业示范基地”。8月，中国电信集团公司在"2016中国企业500强"中排名第29位。

（4）2017年12月21日，中国电信官方发布了“中国电信集团公司完成公司制改制 ”的公告。公告称，中国电信集团公司完成公司制改制，并于 2017 年 12 月 15 日在北京工商管理管理局办理了工商变更登记手续。变更后，中国电信集团企业类型由全民所有制企业变更为国有独资公司。企业名称由“中国电信集团公司”变更为“中国电信集团有限公司”。

6、中国新媒体产业现状与发展战略研究报告2014版电子书下载

从未来的发展趋势来看，新媒体仍将保持高速发展，前瞻产业研究院发布的《2014-2018年中国传媒产业市场前瞻与投资战略规划分析报告前瞻》指出，新媒体的优越性主要表现在以下几个方面：

新媒体信息资源丰富

新媒体容量几乎无穷无尽，可供读者随时阅读。而且资源优势还可以延伸，采用链接方式拓展读者的阅读空间，资源信息包括从科研领域的最新文献、数据图表，到生活中的天气、交通，从新闻时事、金融股市到体育赛事、娱乐休闲等应有尽有。

新媒体实效快捷自由

新媒体速度快，不受印刷、运输、发行等因素的限制，可在瞬间将信息发送给受众。

受众高度参与互动

新媒体具有很强的交互性，受众可以轻松地参与进去，对自己感兴趣的重要新闻进行议论，可以通过聊天室、微博、微信等新型交际工具即时沟通，及时反馈。国内此次文章“出轨事件”引起的微博疯狂转发，上个月美国电影艺术与科学学院举办的奥斯卡典礼上主持人著名的、“创造历史”的“自拍”推特，这两个事件充分说明了新媒体受众高度参与互动的特点。

未来发展重点在技术平台、内容和市场需求

前瞻产业研究院传媒产业分析报告认为，从发展方向来看，未来新媒体的发展包括三个方面的内容：一是技术平台建设，二是内容建设，三是消费者需求建设。

科学技术是新媒体发展的主导力和推动力，新的技术和概念不断改变和影响着新媒体。比如云计算，云计算的计算方法很可能改变现有媒介的整体结构。还有物联网，按照物联网理念，整个国内的网络结构都会随之改变。新技术正在推动着新媒体朝下一个阶段发展。

在多年的技术发展过程中，新媒体的整个体系也在逐渐成型。现在新媒体最重要的载体就是互联网。互联网已经彻底改造了电信和广电，正在进入通信业。现在来看，广电的网络、宽带的网络和移动的网络正在不断建设，已经看到3G、4G网络的铺建，无限宽带的应用正在快速发展。

“三网融合”是未来新媒体的发展趋势。从国家的高度来看“三网融合”，实际上就是怎么能够把中国建成一个网络强国。如何构建下一代宽带模式，将成为中国新媒体在今后十年非常重要的基础。

7、中国电信的研发体系是什么？

中国电信以提高创新能力为主线，以业务创新为中心带动企业不断创新发展。了解更多服务优惠点击下方的“官方网址”客服402为你解答。

8、关于各大电信运营商的营销策划。

一般分为如下几种：1 包括中国电信集团在内的各大公司，都会拥有一直庞大的营销团队，由他们负责制定具体的营销细节，或者根据总公司的同意营销计划来制定实施细则。2 与一些咨询公司或者营销团队外包制定营销计划。所以具体人员的身份，要根据业务人员的归属来划定。希望你满意！

9、电信运营企业竞争分析方法研究 用SWOT分析法分析，那个朋友有资料的帮下忙，给我参考下，急着做论文

我国电信运营企业竞争策略分析
摘要:随着电信行业改革的深入及我国加入wTO，我国电信行业必将面临更为激烈的竞争局面.
本文从我国电信运营企业整体竞争力的现状出发，比较了中外电信运营企业的竞争力差
距，分析了我国电信运营企业所采用的价格竞争、品牌竞争、服务质t竞争等传统竞争
策略的优劣，提出“竞合”策略是目前中国电信运管企业提高竞争优势的途径.
关键词:电信运营企业竞争力竞争策略竞合
我国电信业在经过多次分拆、重组，以及激烈的
市场竞争后，形成了几个竞争实力相对均衡的综合性
电信公司的竞争格局，这在一定程度上减少了电信经
营者获取超额利润的可能。随着电信业的不断发展，
电话普及率逐渐提高，用户增长空间日趋狭小;同时
由于竟争机制的引人，电信行业的微利时代已经到来。
在这样的环境下，电信运营企业采取何种竞争策略成
为影响其生存和发展的最重要因素。
1.1总体竞争力不强
就整体竞争力状况来看，我国电信服务业表面庞
大，实则竞争力不强。改革开放以来，我国电信服务
业以高于30%的速度超常增长是靠巨额资金投人实现
的。由于粗放式经营，巨额投人并未带来对应的产出。
国际投资者衡量电信企业竞争能力的一个重要指标是
每个用户所带来的平均收人(即ARpu)，另外一种衡
量指标是通信流量。而习惯于垄断时代获得像固定电
话初装费、移动电话月租费等垄断性收益的我国电信
企业总是宣传强调其用户数的增长，却在真正消费者
对电信服务认同的指标如通信流量和消费流最等问题
上难以详叙。
1
.
2存在过度竞争现象
目前，我国电信行业存在着过度竞争的状况。首
先，重复建设。现在几大全国性运营商，如中国电信、
中国联通、中国网通等，都有自己的本地网络，在网
络资源方面，包括专网、广电网，也都是全国的基础
运营商。其次，竞争手段比较低级。价格竞争是一种
主要的手段，另外是恶性的互联互通，质量得不到保
障，这是当前恶劣竟争的具体表现。最后，运营商的
发展战略、业务创新趋同。当某一家电信运营企业提
出要成为全球性跨国大运营商，别的企业可能就会跟
进，却完全不考虑自身的条件。大家都效仿，领先的
企业永远处于被追赶的地位。企业很困惑，如果不创
新，可能就会死掉，不能满足消费者更高层次的要求;
如果创新，又会被别人效仿。
一
一
中外运营商竞争力的差距，可在下面的比较中体
现出来:
2.1中国联通与韩国sK电讯之比较
从用户数量上看，中国联通的1.2亿户要远远多于
SK电讯的将近190()万户。但在利润层面，联通仅为SK
电讯同期的36%。SK电讯靠仅为联通巧.8%的用户数，
创造了相当于联通2.8倍的利润，经营能力和效益高于
联通。另一方面，联通的远景发展战略也有些模糊。
而sK电讯的经营目标非常明确，有详细的实施计划，
并且具有较强的业务创新能力，公司的总体竞争力强
于联通。
2.2中国移动与日本NTTDocoM。之比较
在用户数量方面，中国移动大约是NTTDoCoM。
的4.6倍。2005第二季度NTTDoCoM。的净利润比中国
移动多出了2.67亿美元。但中国移动的利润率高达
54.0%，远远高于NTTDocoM。的38.3%。这表明中国
移动的盈利能力强于NTTDocoM。。在发展策略方面，
中国移动“争创世界一流通信企业”的目标也比较传
统。而NTTDocoM。则将企业的长远战略上升到了文
化层面，这也是一种深层次竞争力的体现。此外，
NT’TDocoM。更加重视新技术和新业务的开发，全球
化战略也取得了不错的成效，这些方面，中国移动仍
然需要加强。
3.1价格竞争策略分析
价格竞争是指企业运用价格手段，通过价格的提
高、维持或降低，以及对竞争者定价或变价的灵活反
应等，来与竞争者争夺市场份额的一种竞争方式。在
一定条件下，价格竞争是必要的。但把价格看作决定
交易成败的唯一因素，难免会造成价格竞争的泛滥。
其实，电信市场的价格战是低级的市场竞争。首
先，“价格战”是企业发展初期的低级市场手段。运
营企业发展初期为吸引用户，适当采用一些“圈地”
策略是可以理解的，但随着市场发展，就需要“种地”
了。价格竞争是市场中主要的竞争手段之一，但仅仅
通过降价这种低层次的竞争手段“圈”来的用户，往
往是不稳定的用户，客户忠诚度的下降将导致企业利
润大幅度下降。据分析，发展一名新客户的成本是挽
留一名老客户的4倍。因此，运营企业更需要考虑如何
“留下”用户。其次，“价格战”是服务手段不健全的
初级阶段的策略。无序的“价格战”导致通信资费急
剧下调，部分用户在短期得到了实惠，但从长远来看，
电信业是以高投资来支撑的产业，没有足够的资金回
报作为后盾，企业就会被迫减少研发投人，无法更好
满足广大用户对进一步扩大网络规模、开发新业务功
能、增设营业服务网点、改善服务设施和提高服务质
金等各种需求，最终会使消费者的利益受损。第三，
“价格战”不利于构建企业核心竟争力。培育客户的忠
诚度、提高社会对企业的认同度是提高企业效益的有
效途径。价格、业务和网络等方面的优势都是暂时的，
竞争对手可以很快跟进，唯有企业的核心竞争力是在
长期的发展中形成的，是难以模仿的。而迷恋于低级
的“价格战”，对运营企业着眼更高层面的建设，显然
是不利的。
3.2品牌竟争策略分析
品牌是用来识别企业的产品或服务的名称、术语、
标记、符号、图案或其组合。品牌一般可分为三种:
(l)企业或公司品牌，如中国电信、中国移动;(2)
产品品牌，如ADsL等;(3)服务品牌:如神州行、全
球通、移动梦网、cDMA新时空、动感地带等。电信
品牌营销的发展经历了三个阶段:第一阶段是垄断时
期电信市场出现的一些自发品牌;第二阶段是按业务
种类进行划分的业务品牌;随着通信业竞争的加剧，
企业越来越重视以客户为导向的品牌架构，这就进人
了品牌营销的第三个阶段—以客户为导向的品牌营
销阶段，通过对市场进行细分，形成以客户消费特征、
经济承受力、消费需求等为导向的客户品牌。在电信
运营领域，移动运营商在这方面做的比较超前，对于
固网运营商来说，由于产品线较长，目前看来，以客
户为中心的品牌营销做的还很不到位。
品牌和企业形象不同于一个产品或一项服务，它
是触摸不到的，存在于消费者的脑海中，消费者往往
被品牌带来的附加价值所吸引，而淡化价格的重要性。
加之电信产品的“无形性”这一特点，消费者很难自
己判断其质最(如通话质最很难从外观或用料上判断，
消费者只能通过消费来感知)。电信运营企业若能将自
己的产品做大做好，成为同类产品中的“名牌商品”，
就能为市场所肯定，进而有效地避免“价格战”。
3.3服务质量竞争策略分析
电信业作为一个服务行业，服务品牌展现给市场的
是与其他电信企业不同的被用户认可的服务品质和服务
形象等。服务品牌的基本要素包括:服务名称、服务理
念、服务价值、服务功能、服务机构、服务标准、视觉
识别等。电信服务品牌首先应具有一定的特征和个性，
能够给品牌所有者带来一定的利益。服务品牌可以代表
电信服务过程中行为的组合(服务职能质最)，也可以
代裁及务中一些类型的组合明良务技术质最)，因此具
有一定的服务质t和标准，并且能使消费者感受得到的
与州绷及务不同的形象和价值。如果产品和服务本身优
于其它同类产品，能谕良好地满足客户的需要;如果用
户在使用的过程中非常满意，为了更好地享受产品的使
用价值，即使其价格比同类产品高，用户也会选择使用
该产品。比如，小灵通面世不久后，由于其资费假雍受
到了客户的青睐，许多原来移动或联通的客户就停机改
用小灵通。然而由于小灵通自身的缺陷(比如通话质t
不尽如人意，不能异地漫游等)，有些用户在使用一段
时间后，觉得小灵通虽然通话费用便宜，却没有移动、
联通的手机使用起来方便、可靠，于是又转而使用中国
移动和中国联通的服务。
电信产品是为用户提供的信息服务，不同于一般
有其自身物质形态的物质产品，是看不见、摸不着的。
电信运营企业在为用户提供产品的同时，顾客也在消
费产品。因而，对于电信运营企业来说，提高自己的
服务质t是能否在竞争中取胜的关键。
“竞合”，顾名思义，意为竞争中求合作，合作中
有竞争。“竞合”高于“竞争”，是“竞争”的高层次
状态，是竞争对手在企业诸多要素上优势互补，实现
资源共享、市场共拓、利益共沾。
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1“竞合”策略是资源共享的必然选择
电信业的“竞合”模式，既包括产业链上下游的
垂直合作，也包括运营商之间的横向资源整合。然而，
反观当前国内电信市场竞争格局，运营商之间的横向
资源整合却不尽如人意。由于有效共衷机制的缺失，
以及受惯性思维与不良心态的影响，运营商大多忙于
自己的网络建设与用户规模的扩张，而忽略了新兴业
务的互联互通;单打独斗徘徊于各种价格战，造成整
个产业竞争环境的恶化。
竞争固然不可避免，但在竞争中双方合作更重要。
因为合作发展不仅是电信行业全程全网的运营特点所
决定的，即运营商要实现网络价值最大化，只有依靠
合作、资源共享，它更重要的意义在于实现企业的相
互促进，共同在市场上分得一杯龚，共同做大市场
“蛋糕”。
4.2“竞合”策略是发展趋势和市场需求的必然结果
从发展趋势上看，在推进社会信息化过程中，数
据及多媒体信息业务是电信业的下一个市场热点。与
传统的语音业务不同，数据及多媒体市场并非哪一家
运营商可以“一统天下”，而有赖于运营商的共同努
力—共享网络资源，从而实现全程全网的基本要求。
因此，电信运营商应以“资源共享、优势互补”的理
念，与竞争对手相互促进、共同发展。
从市场需求角度来看，随着社会信息化进程的不
断加快，用户对通信网的需求正在改变，人们希望得
到“一站式”的电信服务，也惟有基于全新的合作型
产业链上的运营企业才能满足用户的全业务需求。
4.3“竞合”策略是增强国内电信运营企业竟争能
力的必然途径
随着国内市场进一步开放，中国电信运营企业不
仅要面对国内竞争，还要应对更加复杂和激烈的国际竞争。如果大家通过“竞
合”实现资源共享，则可以使国内运营企业联合在一
起，以增强国内电信运营企业竞争的能力。
当前，电信运营企业应以开放的姿态，从大局出发，
树立以“互信、互利、平等、协作”为核心的新型合作
观，与同行真诚合作，走出竞争误区。同时，对于监管部
!、刁来说，除了积极促成企业之旬合作之外，更重要的在于
完善市场初蒲帅监管体系，为实现电信运营企业的合作创
造公平、公正、有效、有序的竞争环境。毕竟在市场经济
中，公平是竞争者“竞合”的根本前提。没有公平的环
境，没有有序的竞争局面，就会丧失合作的机遇。
避免恶性价格战，在品牌、服务质最等方面多下工夫，
注重运营效益，并适当与竞争对手展开多方面的合作，
达到“双赢”或“多赢”的效果。.
今考文献:
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