1、海尔的市场细分为哪些？
市场细分：把市场分割为具有不同需要、性格或行为的购买者群体，市场研究中使用聚类分析、CHAID等方法定义不同的细分市场，目的是使同一细分市场内个体之间的固有差异减少到最小，使不同细分市场之间的差异增加到最大。对于市场决策者而言，进行市场细分的目的是针对每个购买者群体采取独特的产品或市场营销组合战略以求获得最佳收益。
市场细分分得好有三条好处，一个是获得消费者高度的忠诚度，一个是保护企业利润，一个是容易获得成功。举海尔的例子，海尔进入美国市场它的主流产品是什么？冰箱，但不是大冰箱，如果大家到美国或者是看美国电影也可以看到，他们厨房的冰箱非常大，这与他们的生活习惯有关，他们每星期只开车购物一次，开车购物的时候恨不得把一星期的食品买好了，回来放在冰箱里面，所以一定要冰箱很大。可是海尔的冰箱不是大冰箱，是小冰箱，那么小冰箱要进入这个市场，怎么办呢？就要市场细分，就是要找到一个缝隙产品，现在海尔小冰箱在美国学生群体中有相当的买家，因为她符合市场需求。
定制营销让企业更有竞争力——海尔的市场细分策略
最近，海尔推出的“定制冰箱”，所谓定制冰箱，就是消费者需要的冰箱由消费者自己来设计，企业则根据消费者提出的设计要求来定做一种特制冰箱。比如，消费者可根据自己家具的颜色或是自己的喜好，定制自己喜欢的外观色彩或内置设计的冰箱。他可以选择“金王子”的外观，“大王子”的容积，“欧洲型”的内置，“美国型”的线条等等，从而能最大限度满足了顾客的不同需求。
对于这一举措的市场反应，下面的数字提供了有力的说明：从2000年8月海尔推出“定制冰箱”只一个月时间，就从网上接到了多达100余万台的要货订单。这个数字的涵义是什么？1995年，海尔冰箱年产量首次突破100万台，不到5年时间，现定制冰箱一个月便刷新了这个记录。相当于海尔冰箱全年产销量的1／3。
定制营销，有“个性”的营销
消费者希望自己购买的产品能显示出自己独特的个性，这就要求企业生产的产品品种丰富，不相雷同。
于是，定制营销应运而生。
定制营销，是指企业在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求的一种营销方式。现代的定制营销与以往的手工定做不同，定制营销是在简单的大规模生产不能满足消费者多样化、个性化需求的情况下提出来的，其最突出的特点是根据顾客的特殊要求来进行产品生产。 与传统的营销方式相比，定制营销主要具有以下优点：
1、 能极大地满足消费者的个性化需求，提高企业的竞争力。对此，海尔的“定制冰箱” 服务已充分说明这一点。
2、 以销定产，减少了库存积压传统的营销模式中，企业通过追求规模经济，努力降低单位产品的成本和扩大产量。来实现利润最大化。这在卖方市场中当然是很有竞争力的。但随着买方市场的形成。这种大规模的生产产品品种的雷同，必然导致产品的滞销和积压，造成资源的闲置和浪费，定制营销则很好地避免了这一点。因为这时企业是根据顾客的实际订单来生产，真正实现了以需定产，因而几乎没有库存积压，这大大加快了企业资金的周转速度。同时也减少了社会资源的浪费。
3、 有利于促进企业的不断发展，创新是企业永保活力的重要因素。但创新必须与市场及顾客的需求相结合。否则将不利于企业的竞争与发展。传统的营销模式中。企业的研发人员中通过市场调查与分析来挖掘新的市场需求，继而推出新产品。这种方法受研究人员能力的制约，很容易被错误的调查结果所误导。
而在定制营销中，顾客可直接参与产品的设计，企业也根据顾客的意见直接改进产品，从而达到产品，技术上的创新，并能始终与顾客的需求保持一致，从而促进企业的不断发展。
定制营销并非十全十美
当然，定制营销也并非十全十美，它也有其不利的一面。首先由于定制营销将每一位顾客视作一个单独的细分市场，这固然可使每一个顾客按其不同的需求和特征得到有区别的对待，使企业更好地服务于顾客。但另一方面也将导致市场营销工作的复杂化，经营成本的增加以及经营风险的加大。其次，技术的进步和信息的快速传播，使产品的差异日趋淡化，今日的特殊产品及服务，到明天则可能就大众化了。产品、服务独特性的长期维护工作因而变得极为不容易。定制营销的实施条件，定制营销的实施要求企业具有过硬的软硬件条件。首先企业应加强信息基础设施建设。信息是沟通企业与顾客的载体，没有畅捷的沟通渠道，企业无法及时了解顾客的需求，顾客也无法确切表达自己需要什么产品，目前，Internet、信息高速公路、卫星通信、声像一体化可视电话等的发展为这一问题提供了很好的解决途径。海尔“定制冰箱”的成功，与它完善的电子商务网络设施是分不开的。
其次企业必须建立柔性生产系统。柔性生产系统的发展是大规模定制营销实现的关键。
这里所说的“柔性”是相对于50年代发展起来的硬性标准化自动生产方式而言的。柔性生产系统一般由数控机床、多功能加工中心及机器人组成，它只要改变控制软件就可以适应不同品种式样的加工要求，从而使企业的生产装配线具有了快速调整的能力。
第三，也是最重要的，定制营销的成功实施必须建立在企业卓越的管理系统之上。没有过硬的管理，“定制营销”的实施是将很难实现的，比如海尔的“定制冰箱”服务，设计系统、模具制造系统，生产、配送、支付、服务、都比普通冰箱的要求高的多，假如消费者看中了 “金王子”的外观，“大王子”的容积，“欧洲型”的内置，“美国型”的线条，设计人员就需要对其进行科学的搭配，模具要重新制作、生产线要重新调试，配送系统要送对型号，服务系统要清楚这种机型的配置。一台冰箱容易做到，而几百万台各不相同的冰箱要做到丝毫不差决不是一般的企业能做到的。事实上，海尔为获得这种神速的成功，数年前就已进行了观念和技术上的磨练。
2、海尔企业是如何开展网络营销的
海尔企业营销策略
（一）营销客体的改变：从“有形具体产品”到“无形企业整体形象”海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。这是因为海尔虽然是电冰箱行业国家 最后一个定点企业，但当时电冰箱既是奢侈品，又是紧俏商品，只要商品适销对路且质量好，根本不愁卖不掉。在这种客观社会经济环境下，海尔人很自然地以“市场导向”为 核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施
（二）品牌策略的改变：从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略。虽然海尔人从一开始就把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，但是今天我们所认识、熟悉，并认同和信赖的驰名海尔企业品牌实际上是海尔人经过十几年痛苦的自我否定之否定，经过不断完善，并伴随着海尔人从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”而逐步形成的名牌企业品牌，并最终成为海尔企业整体形象的物质载体和象征的
（三）营销对象的升级：“从目标市场”到“目标社会公众。最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人因经营观念变化而导致营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业战略实施的深入发展。从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。
四、网站推广模式
为了是广大的消费者可以从不同的地方的得到关于网站产品的信息，搜索引擎也成为海尔的首选推广模式，提高了网站的知名度和影响力，这为企业网站带来许多的潜在用户。这样海尔借助其他的各大网站通过链接的方法，可以从任何一个网页中搜索到。这种的推广才能达到预期的目的，能更快让用户搜索到自己网站的页面。然而海尔还通过其他的方法来做宣传，例如邮件群发、博客推广、黄页和分类信息、社区(论坛)推广、软文、病毒性营销等推广方式。
五、网站的营销产品策略
海尔采取三种不同的方式为商品营销，其中有产品定价、定位及其品牌战略 、（一）定价定位：“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜。
（二）品牌战略：所谓品牌战略就是把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。
（三）海尔品牌：除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段。作为最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。
3、海尔的细分市场
市场细分：把市场分割为具有不同需要、性格或行为的购买者群体，市场研究中使用聚类分析、CHAID等方法定义不同的细分市场，目的是使同一细分市场内个体之间的固有差异减少到最小，使不同细分市场之间的差异增加到最大。对于市场决策者而言，进行市场细分的目的是针对每个购买者群体采取独特的产品或市场营销组合战略以求获得最佳收益。
市场细分分得好有三条好处，一个是获得消费者高度的忠诚度，一个是保护企业利润，一个是容易获得成功。举海尔的例子，海尔进入美国市场它的主流产品是什么？冰箱，但不是大冰箱，如果大家到美国或者是看美国电影也可以看到，他们厨房的冰箱非常大，这与他们的生活习惯有关，他们每星期只开车购物一次，开车购物的时候恨不得把一星期的食品买好了，回来放在冰箱里面，所以一定要冰箱很大。可是海尔的冰箱不是大冰箱，是小冰箱，那么小冰箱要进入这个市场，怎么办呢？就要市场细分，就是要找到一个缝隙产品，现在海尔小冰箱在美国学生群体中有相当的买家，因为她符合市场需求。
定制营销让企业更有竞争力——海尔的市场细分策略
最近，海尔推出的“定制冰箱”，所谓定制冰箱，就是消费者需要的冰箱由消费者自己来设计，企业则根据消费者提出的设计要求来定做一种特制冰箱。比如，消费者可根据自己家具的颜色或是自己的喜好，定制自己喜欢的外观色彩或内置设计的冰箱。他可以选择“金王子”的外观，“大王子”的容积，“欧洲型”的内置，“美国型”的线条等等，从而能最大限度满足了顾客的不同需求。
对于这一举措的市场反应，下面的数字提供了有力的说明：从2000年8月海尔推出“定制冰箱”只一个月时间，就从网上接到了多达100余万台的要货订单。这个数字的涵义是什么？1995年，海尔冰箱年产量首次突破100万台，不到5年时间，现定制冰箱一个月便刷新了这个记录。相当于海尔冰箱全年产销量的1／3。
定制营销，有“个性”的营销
消费者希望自己购买的产品能显示出自己独特的个性，这就要求企业生产的产品品种丰富，不相雷同。
于是，定制营销应运而生。
定制营销，是指企业在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求的一种营销方式。现代的定制营销与以往的手工定做不同，定制营销是在简单的大规模生产不能满足消费者多样化、个性化需求的情况下提出来的，其最突出的特点是根据顾客的特殊要求来进行产品生产。 与传统的营销方式相比，定制营销主要具有以下优点：
1、 能极大地满足消费者的个性化需求，提高企业的竞争力。对此，海尔的“定制冰箱” 服务已充分说明这一点。
2、 以销定产，减少了库存积压传统的营销模式中，企业通过追求规模经济，努力降低单位产品的成本和扩大产量。来实现利润最大化。这在卖方市场中当然是很有竞争力的。但随着买方市场的形成。这种大规模的生产产品品种的雷同，必然导致产品的滞销和积压，造成资源的闲置和浪费，定制营销则很好地避免了这一点。因为这时企业是根据顾客的实际订单来生产，真正实现了以需定产，因而几乎没有库存积压，这大大加快了企业资金的周转速度。同时也减少了社会资源的浪费。
3、 有利于促进企业的不断发展，创新是企业永保活力的重要因素。但创新必须与市场及顾客的需求相结合。否则将不利于企业的竞争与发展。传统的营销模式中。企业的研发人员中通过市场调查与分析来挖掘新的市场需求，继而推出新产品。这种方法受研究人员能力的制约，很容易被错误的调查结果所误导。
而在定制营销中，顾客可直接参与产品的设计，企业也根据顾客的意见直接改进产品，从而达到产品，技术上的创新，并能始终与顾客的需求保持一致，从而促进企业的不断发展。
定制营销并非十全十美
当然，定制营销也并非十全十美，它也有其不利的一面。首先由于定制营销将每一位顾客视作一个单独的细分市场，这固然可使每一个顾客按其不同的需求和特征得到有区别的对待，使企业更好地服务于顾客。但另一方面也将导致市场营销工作的复杂化，经营成本的增加以及经营风险的加大。其次，技术的进步和信息的快速传播，使产品的差异日趋淡化，今日的特殊产品及服务，到明天则可能就大众化了。产品、服务独特性的长期维护工作因而变得极为不容易。定制营销的实施条件，定制营销的实施要求企业具有过硬的软硬件条件。首先企业应加强信息基础设施建设。信息是沟通企业与顾客的载体，没有畅捷的沟通渠道，企业无法及时了解顾客的需求，顾客也无法确切表达自己需要什么产品，目前，Internet、信息高速公路、卫星通信、声像一体化可视电话等的发展为这一问题提供了很好的解决途径。海尔“定制冰箱”的成功，与它完善的电子商务网络设施是分不开的。
其次企业必须建立柔性生产系统。柔性生产系统的发展是大规模定制营销实现的关键。
这里所说的“柔性”是相对于50年代发展起来的硬性标准化自动生产方式而言的。柔性生产系统一般由数控机床、多功能加工中心及机器人组成，它只要改变控制软件就可以适应不同品种式样的加工要求，从而使企业的生产装配线具有了快速调整的能力。
第三，也是最重要的，定制营销的成功实施必须建立在企业卓越的管理系统之上。没有过硬的管理，“定制营销”的实施是将很难实现的，比如海尔的“定制冰箱”服务，设计系统、模具制造系统，生产、配送、支付、服务、都比普通冰箱的要求高的多，假如消费者看中了 “金王子”的外观，“大王子”的容积，“欧洲型”的内置，“美国型”的线条，设计人员就需要对其进行科学的搭配，模具要重新制作、生产线要重新调试，配送系统要送对型号，服务系统要清楚这种机型的配置。一台冰箱容易做到，而几百万台各不相同的冰箱要做到丝毫不差决不是一般的企业能做到的。事实上，海尔为获得这种神速的成功，数年前就已进行了观念和技术上的磨练。
4、海尔的细分市场案例
具体写太麻烦~给我个网址,上面有一个介绍.
http://www.hbqnb.com/news/html/Hqgjtb/2007/622/0762224140121080.html
http://.baidu.com/question/17211553.html
另海尔的市场细分还有些:
1、海尔根据消费者夏天洗衣次数多、单次量少的特点，推出了省水省电型的“小神童”系列洗衣机；
2、海尔改善洗衣机通水装置，解决了四川农民提出的洗衣机既洗衣服又洗地瓜；
3、海尔进军日本市场时，细分市场，推出小型的、适合单身白领使用的洗衣机；
5、网络营销市场如何细分
我们来讨论网络营销中市场细分中的三大原则：
（1）可衡量性原则：
进行市场细分就是为对一部分市场进行全面和彻底的开发与运用，那么在做细分市场时一定要考虑到可衡量性，也就是说要有可控性。主要表现为：对要明确了解到细分市场上消费者对商品需求的差异性的各项要求，通过产品或服务反映和说明让消费感觉到你的差异。
对细分后的市场范围清楚界定：如对生产资料市场进行细分，则可选择最终用户、用户规模和生产能力、用户地点等因素作为细分标准。
对市场容量的衡量：在细分市场后作为企业就要明确细分范围内的市场容量是多大，因为细分市场就是为了对市场进行全面彻底的开发和利用。
对市场潜力的衡量：成功营销最大的定律是就不断开发新的有需求的市场，对于很一个商品来说不是所有的地区都有无限的市场，所以在细分市场时我们除了考虑到现在有的市场容量，还要考虑在将来的很长一段时间内，对于这个细分范围内还有很多潜在的市场需求。
（2）可占据性原则：
不管多么好的市场如果你的企业或是商品没法占据这块市场，那么再细分也是没有意义，所以细分市场时一定考虑到企业进入这个市场有多大的一定量的销售额。根据这一要求我们要从各个细分市场的规模、发展潜力、购买力等方面进行着手，通常说在企业对营销策略和商品有绝对信心时，市场的规模、发展潜力、购买力等方面越大，那么你的企业进入这个市场后占据性就会更强，销售额就会更大。
（3）相对稳定性：
我想任何一个企业在做一项产品或服务时都想在进入市场后能够有一个长期、稳定的市场。所以一定要考虑占领后的目标市场要能保证企业在相当长的一个时期经营稳定，避免目标市场变动过快给企业带来风险和损失，保证企业取得长期稳定的利润的。
网络营销市场细分的三大原则一定要追求精、准、可控。
6、网络营销下的市场细分
我觉得不管是网络市场，还是传统市场都一样可以根据市场细分来划分，比较两个领域面对的群体，时间，空间都差不多。
细分消费者市场的基础
地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形
人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层
心理细分：社会阶层、生活方式、个性
行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度
7、海尔的市场细分
三个三分之一
8、网络营销市场细分的作用有哪些
你好！很高兴回答你的问题。
1、有利于企业发掘和开拓新的市场
网络消费者尚未加以满足的需求，对企业而言往往是潜在的，一般不易发现。在调查基础上的市场细分，可以使企业深入了解网络市场顾客的不同需求，并根据各子市场的潜在购买数量、竞争状况及本企业的实力的综合分析，发掘新的市场机会，开拓新市场。
2、有利于制定和调整市场营销组合策略
网络市场细分是网络营销策略运用的前提。企业在对网络营销市场细分后，细分市场的规模、特点显而易见，消费者的需求清晰了，企业可以针对各细分市场制定和实施网络营销组合策略，做到有的放矢。
3、有利于集中使用企业资源，取得最佳营销效果
不管企业在网络营销中试图开展什么工作或者最后总的目的是什么，都将面对网络营销中的主要和次要的目标市场。在网络营销中，企业不仅要确定自己的目标市场在哪里，还要确定哪些是主要的，哪些是次要的，从而选择对自己最有利的目标市场，合理使用企业有限的资源，以取得最理想的经济效益。
不管以后网络市场怎样的发展，首先都要对当今市场做下详细的细分，做好一切准备的准备，以备急需。
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9、海尔集团网络营销策略分析
在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念。在海尔的市场链模式下，以市场和顾客作为价值评价和分配的标准，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还要被用户索赔。同时，通过负债经营观念的确立，把资产负债表落实到每一个岗位和流程，由利益相关的第三方(独立于当事者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题。
组织结构创新
10、海尔公司网络营销的分销渠道
给你篇联想公司的渠道文章参考一下！
案例：联想电脑的渠道建设
1998年渠道一词的走热，使渠道从幕后走到前台，渠道的神秘面纱被揭开，多少反映了中国IT市场的一种走势。中国计算机市场经过几的的拓展，计算机已开始逐步普及，市场和用户的需求正发生着巨大的变化，从单纯的追赶潮流购买到如何应用的问题，象联想也提出了应用电脑和功能电脑的概念，正是基于市场和用户需求的变化，渠道也是如此。国内厂商和进口厂商在经过前些年激烈的市场搏杀之后，市场格局已相对固定，除了产品策略和市场策略之外，厂商对渠道策略也进行了调整，这种调整也是基于市场的变化而进行。
进口厂商也已开始更多地关注面向最终用户的渠道，同时也开始转向边缘城市和边缘市场。在渠道的管理、组织上，很多厂商都成立了相应的渠道管理部门，国内厂商象方正都开始进行渠道建设，把分公司从销售部门转变为管理部门，尽量压缩短渠道。另外还有来自DELL的直销冲击，都促使厂家开始对渠道进行调整。
国内经销商群体经过几年的演变，也经历着由少到多、从多层次向高层次的转变，市场上产品的丰富使得经销商群体也越来越趋于细化。开始走上专业化发展的道路。用户需求的变化、厂商的调整和经销商的成熟导致了1998年厂家的渠道变化较大，加上媒体的引火烧油。1998年专门关注渠道的媒体增加了好几家，使得1998年成为名副其实的渠道年。许多厂家纷纷透过媒体介绍自己的渠道政策。推广自己的渠道观念。随着许多IT企业越做越大，许多厂商开始关注象渠道、管理、技术研发等一些深层次的问题。渠道的市场覆盖率、渠道结构的扁平化、渠道的控制能力和可管理性的渠道的力量也成为众多厂商关注的问题。
传统的渠道主要是指代理分销制，对于中国的大多数厂商来说，代理分销制度依旧是主流，除了直销的环境不够成熟之外，另一个重要原因是，对一个厂家来说，如果您在市场上获得较好的地位和较大的市场份额。它的渠道必需很丰满，很有实力，必须先在渠道上依靠，否则，产品很难占据市场。联想作为国内电脑市场的佼佼者，之所以能获得15.2％的市场份额，与联想的渠道实力是分不开的。
传统渠道的理念中厂家和代理商、分销商之间的关系常常不外乎两种：买卖关系和合作伙伴关系。第一种关系比较简单，只是单纯的交易行为，双方责、权、利的约束性不强，第二种合作伙伴关系更进一步，但许多情况下，都是不稳固的联盟关系，而且双方的关系是松散型的，缺乏一致的目标和利益，常常最后沦为“无疾而终”。为了进一步完善渠道政策和渠道的层次提升，联想提出了渠道的大联想计划，把厂商和经销商的关系提升为一体化的联盟关系。其中厂家作为原始产品的生产者和供应者，它通过渠道来出货，代理商则是厂家的销售队伍，作为厂家的一部分，跟厂家的生产部门、研发部门、制造部门一样，这种渠道相当于厂家的销售部门。以这种眼光来看待代理，联想在选择代理时会更加严格和慎重，代理商则会更有安全感和归属感。
在“大联想”的内涵方面，联想归纳为四个“纳入”，把代理商纳入联想的销售、服务、培训和分配体系，对于代理商进行统一设计、统一考虑。首先，在销售方面，联想通过渠道规划来进行，联想会分析在销售环节中寻找怎样的渠道，用户会喜欢什么样的渠道，每种渠道要准备什么样的条件，什么样的职责，具备什么样的权力和义务，就像一个单位的岗位责任制一样，渠道架构怎样、组成成员有哪些、成员的责任权利，都会统筹安排，这种规划会充分发挥每个代理商的特长，比如是更适宜做商用PC，还是家用PC等等，不同的代理商都有自己的发展方向。
培训方面，联想成立了大联想学院对代理进行专业培训，培养代理的综合素质，如管理、营销、产品、技术等等。分配上联想重新设计了新的分配体系，除了常规的销售奖励之外，联想还设立了包括返点、培训、形象支持等在内的合作伙伴奖、超过三年合作期的风雨同舟奖等等。服务渠道方面，联想结合用户在售后服务方面的要求和变化、产品特点和现有代理商的销售渠道进行了调整。
为了保证大联想机制的健全和这一计划的不断推进，联想还建立了一系列的监督、保障机制，成立了专门的大联想顾问委员会，从代理商中推选了近30家代表做顾问，他们分布在全国28个省份，都是当地的佼佼者，大联想渠道中的一些重大问题、前瞻性问题和亟待解决的问题都会在顾问委员会中讨论，厂家和代理商一起来商量和决定。除此之外，联想在每个季度进行代理商的意见调整，设立总经理接待日等等，这些都已形成制度。
目前，联想PC在全国200多个城市拥有2000多家经销商。1999年联想PC将进一步完善其现在的渠道体系及其保障体系，提高渠道整体的的专业化水准，使各种渠道进一步细化。联想认为，直销在国内的环境还不成熟，联想还是继续发挥已有渠道的优势。同时关注直销在中国的发展。
联想对直销问题的认识：渠道和时代阶段也有很大的关系。大家可能都知道，象直销或者短渠道的风潮在IT产业界非常流行时，认为只有这样才能降低成本，因为高科技产业尤其是电脑技术更新比较快，价格下降得比较快。如果渠道长了，供货时间长了，成本就高，用户肯定不能够接受。 由于你运筹不好，就会给用户、代理带来额外的负担，DELL在美国之所以非常的风行，中国的企业之所以在过去几年战胜国外的电脑企业，在中国市场上取得领先的地位，跟渠道短、运筹快有很大的关系。但是这件事情是不是带有一定的阶段性?联想觉得是可以做探讨的。过去我们可能没有分析的原因在于PC工业，各个部件、各个零主件，都变得越来越标准化，用户自己都知道他要什么东西，用户自己可以点我要多少内存，我要多少显示器，我要多少硬盘，只要把这些点清楚，马上就可以给你定做一台电脑，这种产品适合做直销，大家才都竞争在价格上面，竞争在运筹上而，没有在其它的方面去竞争。所以这是一个非常重要的因素。但是，未来的发展趋势是不是还是这样呢?我们认为未必是这样。尤其在中国更加值得我们来反思。这就是我们最近一直在倡导和宣传的，电脑要更加面向应用，更加面向功能，以前要求客户对电脑有专门的，丰富的知识，自己知道如何购买电脑，再如何去配软件，再去实现想要的功能和应用。但是，事实上不是所有的用户都有丰富的电脑知识，不是所有的用户都有自己选配软件和实现功能的能力。其实这是对产业界一个新的课题、新的挑战。光做标准化的东西是不是就行?是不是应该更加面向能够给用户直接提供能够马上就用的，马上就能够实现所需功能的最终产品，而不是中间产品。所以这个渠道跟这个时代，其实是有关系的。因为如果是这样的产品变成未来的趋势，那种直销的方式可能又不适合。即使是代理的方式，大家的竞争，厂商的竞争也不需要只在快速的运筹上面，更主要的竞争是我能不能提供用户比较适合，比较好用的这些功能和应用。如果是这样，用户所希望得到的更多的是知识服务，咨询购买一个什么样的电脑比较适合自己，这台电脑里面有什么样的功能、什么样的应用等等。所以，正是这样的一些变化，可能会带来渠道方面比较大的重新整合。为什么联想在现在推销1＋1专卖店的形式，这个专卖店依然是代理销售的一种。不是自己来做，而是想发动代理商一起来做，是加盟方式。但是要制定出统一的形象标准，统一的销售产品，统一的服务，统一的价格，统一的布局，统一的管理我们有“六个统一”在这个渠道上面。从更深层次上面来讲，就是为了迎接PC产业从根本上发生变革的时候对于渠道新的要求。
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