1、在国外被称为“智囊团”的是
又称头脑企业、智囊集团或思想库、智囊机构、顾问班子。是指专门从事开发性研究的咨询研究机构。它将各学科的专家学者聚集起来，运用他们的智慧和才能，为社会经济等领域的发展提供满意方案或优化方案，是现代领导管理体制中的一个不可缺少的重要组成部分。其主要任务是提供咨询，为决策者献计献策、判断运筹，提出各种设计；反馈信息，对实施方案追踪调查研究，把运行结果反馈到决策者那里，便于纠偏；进行诊断，根据现状研究产生问题的原因，寻找解决问题的症结；预测未来，从不同的角度运用各种方法，提出各种预测方案供决策者选用。
智囊团组织
原名“全球百人精英会”。“智囊团组织“是商业领域里，已取得相当成绩的青年才俊成长互助的社会团体。初期在美国骷髅会华裔成员的参与下共同建立，所以被外界称为“中国的骷髅会”。 智囊团logo
智囊团组织是中国神秘的兄弟会组织，该组织继承了骷髅会的部分传统，一直走低调、神秘、沉稳的商业路线，并不张扬，所以并不为外界所广泛熟知。该组织每年只有非常少的成员加入，加入条件极其苛刻，并要求他们发誓严守社团秘密。 智囊团建立了不依赖血缘，但类似血缘的，同时超越一般朋友的大型家族商业组织。突破地域限制，突破项目限制，以成员间互助发展为基础，提升个人能力，对接项目、团体投资，合作创业，众对一帮助和咨询。 由于智囊团成员半数为权贵二代，所以智囊团把这些成员们的父母邀请为智囊团长辈顾问，这些举动获得了长辈们的广泛支持，其中不乏京城俱乐部、企业家俱乐部的知名人士：企业家、政要、经济学家、明星艺术家等。 智囊团组织还建立了“智囊团预备队和亲友团”，让团员们更有效的融入家族环境，打造亲情圈，施行家族文化，使智囊团数年之后发展成为全国最强的“百家姓”商业家族。 对待新进成员，智囊团采取不轻易接纳，不轻易放弃的原则，不以暂时的成就看待，但要求新成员是行动者，做出被大家承认的一定规模，而非纯粹思想者,也非纯粹资源者。最聪明、最有才能的，是最有实践经验的战士。若出现人品问题可弃之。用心呵护，不离不弃，团员之间以年龄为基础以兄弟姐妹等辈分相称。 智囊团成员不断被媒体采访，介于智囊团的保密性，我们只能从互联网的只字片语来捕风捉影： 智囊团某成员被选为当年的中华小姐 智囊团某成员进入当年的世界小姐中国决赛 智囊团某成员获得当年中国营销界最高奖项-中国杰出营销奖 智囊团某成员创立的企业被当地政府选为榜样 智囊团某成员被评选为“投资天才”
2、我的智囊团了
你是想组建一个智囊团，还是你已经有一个智囊团了 需要完善，人的一生要想成功，做大事就要有一个智囊团队，智囊团队要有各个方面的人才，才能使你人生轨迹不走弯路，使你事业蓬勃发展，取得成功。
3、什么是李嘉诚的智囊团？
李嘉诚可以说是最愿意扶掖后进，最懂得招贤纳士的商贾。他深深地明白，一个高度现代化的大财团必定要有不同类型的专门人才，组成人才团队进行管理——商业社会的资讯发展得实在太快了，没有一群能够独当一面的专门人才，一个集团是没有竞争力的。
君王与领袖的一个通病，就是“忌才”；他们可以“独霸”，却无法“分享”。在“工业时代”之前，这种惟我独尊的霸权主义还可以行得通。然而，进入“信息时代”之后，“分工合作”与专业化已是必然的事实，妄自尊大，自视甚高，以为自己是“一人尊政”的君王领袖，是注定要失败的。要创巨富的领袖人物，不可误认天下财富为一己“囊中之物”，而要视世界财富为自己带领的团队所共创出来的。
李嘉诚一个很令人欣赏的地方，就是他胸襟阔大，器度宽容，肯用人、敢任人。于是，他那“长江”王国便做到人尽其才，地尽其利，物尽其用，货畅其流，尽揽中外名器，尽收中外大财。他曾说过：“我选择‘长江’这名字，目的是为了勉励自己必须有广阔的胸怀与别人一起工作。”
美国的《财富》杂志就这方面对李嘉诚赞誉有加：“李嘉诚极其重视与借助专业经理人才帮助他完成鸿图大业。”李嘉诚的管理团队成员，都是独当一面的商场大将，他能“尽收天下利器”，成功地驾驭这一群中外骏马，证明了他除有领袖的“才”与“财”之外，也有王者之“得”与“德”。
李嘉诚那跨国王朝包括长江实业、嘉宏国际、和记黄埔、香港电灯；它的业务包括地产、货柜、码头、通讯、财务投资、电力与零售。
这个王国，除了两位“太子”李泽钜与李泽楷之外，还有一班元老管理大臣。他们包括：
——长实副董事总经理霍建宁，港大毕业后又曾留学美国，著名的资深会计师，乃策划与理财专家；
——和黄董事总经理马世民，一位历任“怡和”集团高职的谈判高手，乃李氏对外的“大使”；
——长实副董事总经理周年茂，曾在英国攻读法律，乃地产专才及李氏集团的发言人；
——长实副主席麦理思，剑桥大学经济系毕业的行政专才。
此外，李氏又有不少“客卿”为他献策为谋，使他能运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。他们包括：律师出身的梁肇汉、股市名将杜辉廉与著名会计师兼律师李业广。
李氏时常声称，他自己很幸运，“有一班可以负责任的得力助手”，又坦言：“长实之所以能扩展到今日的规模，实在有赖属下鼎力合作和支持。”
另一方面，李嘉诚的谋臣平常很尊重他的决策，以他的意见为依归。马世民说：“我觉得电讯行业有极大的潜质，而李先生亦同意，于是便着手进行；他喜欢能源，大家也同意，于是便找投资机会。我们的集团很庞大，然而决策很快，很灵活。”周年茂更是直言：“我们所有人都以李先生为首，没有什么可争的。”
难怪有两位学者在《李嘉诚成功之路》一书里这样说：“正因为李嘉诚善于把一批确有真才实学的人物团结在自己的周围，充分发挥每个人的聪明才智，鼓励他们出谋划策，而他自己则虚怀若谷，从善如流，甚至放手让他们参与决策，这就能够‘博采天下之所长，为己所用’，从而保证了他每逢关键时刻能出奇制胜，化险为夷，在瞬息万变的世界经济舞台上不迷失方向，不失时机地实行战略转移，使企业沿着成功的航道前进”。
合作的威力无穷，每一个希望事业成功的人都应该牢记这一点。
4、中国是否有真正的智囊机构？
中央智囊机构并不存在，这是媒体上形容的，但是给中央出主意的机构真还不少，除了中央研究室、国务院发展研究中心这些体制内机构外，还有中央党校、社会主义学院、中国社科院、北大、清华等高校中的研究机构。
5、全球10大超级智囊团
是这个吗？
兰德公司（RAND），是当今最负盛名的决策咨询机构，半个世纪
以来，它一直高踞全球十大超级智囊团排行榜首。如今，兰德以问题
分析的准确性与决策分析的权威性续写着一个个商业神话。
“发生什么事”、“为什么”、“走哪一条路线”以及“前途如
何”是兰德决策四种基本思考模式。
教导人们有意识地使用相同的四种基本思考模式，可以培养团队
精神。这四种模式，人们实际在潜意识之下，都使用过。这四种模式，
反应在管理者每天所问到的四种问题中：
“发生什么事”，是要求澄清解释。它要求对现在发生的事件，
能够加以分类、列明，能有全盘的了解，能有一套可用来获得及维持
控制的工具。这种思考模式使以往无秩序、不确定、或者困惑的地方，
恢复秩序。它使我们能建立优先次序，并且决定何时及如何采取有良
好意义并能产生良好结果的行动。
“这事为什么发生”，则指出了我们对于第二种基本模式——
“因果”思考的需要。这种模式使我们能够从观察一项问题的效果，
转到了解其发生的原因，以便能采取适当的行动，来纠正这个问题，
或减少其影响。
“应采取哪一条行动路线”，则意味着我们必须做某些选择。此
一基本思考模式，使我们能够决定，哪一条行动路线最有可能达成某
一特别目标。
“前途如何”，则是观察未来。当我们试图评估，下个月、或未
来5年内，“可能”发生的问题，或必须作成的决策时，我们便使用此
一基本思考模式。
自从人类出现地球以来，一直到今天，这四种基本思考模式，都
没有太大的改变。这些模式都是通用的，而且对任何状况也一样适用。
数百万年来，透过自然的选择，有助于生存的思考模式、反应和行为
等，被保存下来，并传诸后代，而那些生存价值较低的模式则被扬弃。
人类变得具有适应性（解决问题），使这些思考模式成为人类天性的
一部分。
人类能询问及解答“发生什么事”、“为什么”、“走哪一条路
线”以及“前途如何”之类的问题，文明的诞生才有可能。透过这些
问题答案的累积，人类学到了如何处理复杂问题，发现事情为何会演
变成这个样子，以及如何做良好的选择，和如何预料未来等。
具有运用这类模式的能力，以便清楚地思考，并为共同的目的而
彼此沟通，人类的生存才得以确保。对于大部分人而言，生存意味着
在生死边缘挣扎，你可能掉进一边或另一边，并且还会受到某种力量
的干预，决定你掉落的方向。在人类遥远的过去岁月里，当生存只是
关系到个人自己时，这可能的确是真的。然而，生存经常要看一群人
在一起工作的行动而定。他们或许是一起打猎，或是一起采收粮食。
这个团体由于在一起工作，而成为一个团队，团队合作使每一个人都
有食物，团队合作使每一个人都能有栖身之所，都能有保护，都有在
这一个残酷竞争的世界里生存的基础。身强力壮当然是有用武之地的，
然而再加上力气，却是更为重要的。
兰德案例———国际商品交易公司
兰德公司有个客户，是一家大型的国际商品交易公司，在20多个
国家有分公司。这家大公司，碰到了一系列困难的决策。该公司是否
继续租用安特卫普港的仓储及搬运设施？或者应该搬到欧洲其他地方？
如果该公司要寻找其他地点，那么要找哪里呢？一旦大家都同意某一
地点之后，那么公司应如何来经营此一地点？是建筑新设施呢？还是
租用现成的？或是跟有这类设施的人，进行合资事业呢？一旦决定营
运方式之后，要如何来将此一建议，沟通和销售给所有其他有关人士？
如何将外汇、时间、船运成本，以及销售和行销，各方面综合考虑，
进行此一决策呢？
该公司于是组成了一个由决策主管所组成的任务小组，在欧洲召
开会议。这些主管分别来自五个不同的国家。他们来自不同的组织阶
层，各有不同的专长及不同的母语。他们之中有许多人从未在一起共
过事———许多人甚至彼此都未见过面———然而他们每一个人都熟
悉兰德的决策理念。虽然这些主管当中，有些人原先是以法语、德语
或意大利语学到这些观念的，然而他们每一个人的英语都很流畅，足
以作为共同语言。
在其后两天内，他们完成了这一整套决策问题。“他们知道，应
从何处开始，应该问些什么问题，以及要做些什么事等”，该公司国
际营运副总裁说道：“他们是以团队方式，来完成这项工作的。有了
这种面对决策过程的方法，诸如‘目标’之类的名词，便只会有一个
非常明确的意义。你可能会想，这种事太简单了。然而它意味着，每
一个人都能够充分了解所发生的事情的意义，并提出问题及回答，以
便使每个人都能了解其他人的意见。我可以告诉你，这样的情况，是
不平常的。我从没有参加过一个涵盖如此广泛的会议，而其浪费于想
要了解‘别人说这样的话是什么意思’上的时间，又是如此之少。”
其实并不需要到安特卫普去，才能发现到不同的背景、观点或者
说话方式。只要把任何一家公司的销售、生产以及财务人员，放在同
一个会议室内，你便可能看到同样的结果。知道应该从何处开始，该
问什么问题，该做什么事情等，即使是所有人都来自同一地区，甚或
同一栋大楼时，也是同样重要的。
麦肯锡公司（Mckinsey & Company, Inc.），1926年成立于美国，目前业务遍布全球39个国家，拥有75家分公司，8000多位员工。该公司将研究与发展列为一项重要的工作，它定期出版《麦肯锡高层管理论丛》和一些管理咨询业务拓展的小册子，并不定期地在大学、研究机构和企业界宣传和交流。有时和企业家共同举办管理方面的研讨会。例如1999年11月1日，麦肯锡公司将其最新推出的《麦肯锡高层管理论丛》的《营销专刊》散发给近100家中国企业的营销经理手中。并举办了以内供销策略的研讨会。
波士顿公司，另一家超级智囊团，也十分重视管理研究工作。从1968年开始，波士顿公司定期出版《管理新视野》，并在企业界广为散发。例如，1999年11月，波士顿公司从香港、上海出动大批人马汇集北京，向企业界和媒体隆重推出长达43万字的新书《公司战略透视》，这本书是波士顿公司从1968到1997近30年定期出版的小册子《管理新视野》的精品荟萃，并为此举办了题为《如何实施企业发展战略》的研讨会；
此外，科尔尼公司（A.T.Kearney Ltd.）,1926年创立于美国；出版有《科尔尼管理论丛》；贝恩公司（Bain & Company Inc.）和罗兰.贝格国际管理咨询有限公司（Roland Berger & Partner GmbH Ltd.）,都十分重视管理研究工作。
管理咨询公司正是通过加强研究能力来提高其竞争力，使得西方的著名顾问公司能经久不衰，保持旺盛的生命力。
6、中国最优秀的智囊团组织在哪里？
智囊团是一来个各行业项目、人源脉资源等对接，整合的平台，是一个前进的平台，是一个随时代变迁升级的平台，在这个平台上我们呢要坚持一条以人为本的基本原则，在一人为本
的基本原则前提下加大对平台的升级，更新、加大平台内部人员自我的升级配备。平台内部设立讨论团，讨论团人员是线上所设的全部人员，还设立每天的发言者也就是每天话题的提 出者、主讲者，大家有权对发言者进行话语监督，提出有建设性建议，不可进行语言攻击，智囊团内每一位讨论员，轮流更替每天的发言。智囊团在发展初期一组讨论，一团实行，是最底层，最核心的团队，在未来的五年，十年甚至更远的路上，我们建立的智囊团以上级别将会有更多志同道合之人加入，为社会付出我们的一份力量—武原丞。
7、中小企业主如何外聘专家“智囊团”？求解答
企业受制于自身内部动力不足，企业主心急如焚，不知无从下手。两个字“肾亏”血流不畅。作为中小企业成长顾问张荣东建议：企业发展到一点规模，关键问题还是要聘用专家型人才来解决。
建立企业聘请的专家构建“智囊团”核心价值团队。帮助企业打破瓶颈。“智囊团”相当于企业头脑、智囊团队或企业思想库、顾问团队。是指专门为本企业从事开发性研究的咨询研究成员。可以将各学科的专家学者聚集起来，运用他们的智慧和才能，为本企业经营所需领域的发展提供可行的经营方案或优势策略，是现行中小领导经营管理系统中的一个不可缺少的重要组成核心部分。其主要目的是提供顾问，为经营决策献计献策、判断运筹，提出各种建议;反馈关键信息，对实施方案追踪研究，把运行过程中的不利因素降到最低，做到监督和修正，便于纠偏;同时进行研究评估，根据现状研究产生问题的关键原因，寻找经营过程中解决关键问题的症结;预测结果和提出建设性的未来规划，从企业成长和扩张过程中，站在不同的角度运用各种合理方法，提出各种预测性可行方案供决策者选用。减少盲目性造成的高成本和提高企业效力增加企业核心竞争优势。其需求性受到中小企业日益关注。
中小企业聘请专家，主要注意五个方面：
1.政策对接型人才
，聘用来自政府部门的离职高官和行业专家。提前就瞄准了所需要的人员在离职退休前抓紧联系洽谈。我国实际上：“一个有过政府机构工作经历的人，往往较之高学历研究人员对政策问题有着更为深刻的洞察力吃透力”。充分了解和利用政策带来的机会是企业经营中关键的价值源。让企业外部环境天空一片蓝。密切关注国家对企业生产经营相关有效政策变化，做到精耕政策、细耕成果。
2. 开发型及时人才
，深挖享有盛誉的著名学者专家。一般实行合同制和聘任制，由于资源性人员流动性非常快，从而可以根据本企业企业急需研究开发关键课题的实际需要从外面聘请高水平的专家和本公司的研究人员一道工作，关键课题完成后该组研究人员也随之更换。以减少成本，当然，要做好前期明晰工作量和工作时间同时做好善后工作，不能过河拆桥。
3. 技术型长期人才
，从知名大学出身的年轻博士中选用。挑选考察前期到所在学校了解他们的论文研究和教授导师的推荐和评价研究能力。包括电话沟通筛选一些在读博士生与企业所研究项目结合起来撰写他们的博士研究论文。经过直接的考察后，吸收成为本企业的“新鲜血液”的重要人才资源。在知名招聘网站上招聘国内、省内地区最优秀的博士，给以合理的激励。
4.行业型实用人才
，他们一般在本行业或领域有着一定的业绩和成果，可直接引用，并且在企业长期工作后良好的技术管理推广在企业里充分运用。也可与大学研究所机构合作购买他们的定向研究成国，达到直接申报省级、国家级项目的研究和荣誉，转化成企业有效经营资本。
5.投融资型财务管理人才
，一般聘请有银行金融机构背景的专业人才，他们在金融管理领域有着很好的人脉，便于企业资金管理和投资风险把握。充分利用行业信息为企业做出有力的决策。
广泛采用了多种交流合作方式，专题研究和论证，并提炼出企业战略中的关键所需资源 ，做到领先行业优势的知识产权。合理规划，认真梳理，不断总结。
要培养更多优秀的行政管理人员、引进资历颇深的管理能力与研究能力兼备的“两栖人才”，只有高素质的行政管理人员才能保证“智囊团”的高效运行，对负责“智囊团”行政管理人员要求重视人才、知人善任、紧抓成果、持续跟进管理，最好具有以下胜任力特质：
(1)在某个专业领域拥有卓越的研究成果，并能把研究和经营管理出色地结合起来，即学者型的管理者。
(2)不仅精通一个专业领域，而且具备适应相关领域的管理能力。对自己管理的全部或大部分项目和专业有一定的了解，并能做出内行的判断;
(3)具有在政府、企业、高等院校或一些民间组织任职或兼职的经验;
(4)具有较强的灵活的组织协调能力、口才以及与外部沟通和社交的能力。
(5)对企业内部资源与外部资源的配置上有合理的识别能力和整合能力。
吸引高端人才的时候并不是完全靠钱，而是首先强调给人才以平台做出贡献和成就;强调在企业跨学科领域的配合带来不同学科的人对话交流提高，强调发挥研究人员的创新精神。相互提高的的吸引力。提供优厚的福利待遇，包括福利假期、健康保险、退休基金等具有吸引力的福利。对成功完成挑战性、跨领域的工作的给予丰厚奖励。
在企业专家团队中要负责关键的技术保密的跟进或签订保密协议，防止本企业知识产权秘密被多学科的专家渗透到其他顾问企业同行中，要及时申请专利保护企业研发的核心知识产权，有实力的企业应建立自己的企业博士后流动站，为企业本身发展做好研究可开发出新的研究成果，以保证企业长期健康发展。合法经营是企业最大底线，在企业发展中同时要要懂法律懂管理的行政管理人员与专家智囊团精密支持，认真负责的为企业，为社会贡献最大力量，多做善事多修善业，环保健康的运营企业，为人民幸福谋大业，做大事。
8、为什么组建自己的智囊团？
现代社会是个十分复杂的社会。政治、经济、文化各个巨大系统，纵横交织在一起，而现代科学技术和生产力的飞跃发展，又使社会中的各个系统处在不断地变化之中。面对着这样复杂的不断变化的社会，任何高明的领导者，单靠个人的能力都是不够的，还必须借用他人的力量，即发挥智囊人物或团体的决策参谋作用。因为凭借许多智者的“一虑”，有时可避免很多不必要的失误。
现代决策的特点正是“断”、“谋”分家。“断”是领导者的决策，“谋”则是指专门智囊人物或团体为领导者决断而出谋划策，在领导者决策之前，智囊团积极地发挥作用，为领导者提供各种信息资料，拟定各种可供选择的方案。现代领导者的决策离不开智囊团的参谋作用，在一定意义上甚至可以说，领导者的决策正是智囊团的“谋”的结晶。因此，任何一位高明的领导者都必须充分认识智囊团的功能，并积极发挥其作用。
智囊人物古已有之。我国古代就有所谓食客、谋士、军师、谏臣之称，这些人为当时的统治者出谋划策，安天下、镇国家、御外侵。历代统治者也都懂得，要巩固自己的基业和扩大自己的统治，单凭自己的能力是不够的，因而不少统治者广纳贤士、贤臣、谏臣，如秦始皇招纳李斯、韩非等人才。刘邦重用张良、萧何、韩信等贤士，刘备更是“三顾茅庐”，请求诸葛亮出山。这些历史上著名的谋士都为当时的统治者贡献了巨大的智慧。现代智囊团就是从这些古代的智囊人物发展而来的。
智囊人物虽然古而有之，但智囊团却是现代社会的产物。英国在1913年创立的咨询工程师协会，是现代智囊组织的雏形。第二次世界大战期间由于科学技术的进步，交战的双方在先进的军事技术的发展部署和运用方面，展开了竞争。美国把一些科学家和工程师集中起来参与军事机构，适应了军事的需要，取得了巨大成功。第二次世界大战以后，美国陆军航空队与道格拉斯飞机公司签署了一项合同，在道格拉斯飞机公司建立一个从事“洲际战争的广泛题目”的研究部门，为陆军航空队推荐运用于战争的仪器，这就是所谓的“兰德计划”，进而又成立了一个综合性的战略研究机构——兰德公司，兰德公司被称为西方世界“智囊团”的开创者，现已誉满全球。随后，世界各国都建立了相应的智囊机构。
现代智囊团是领导决策过程中必不可少的机构。现代科学技术飞速发展，各种知识不断更新，领导者个人根本无法迅速接受所有的新知识，因此，需要智囊团予以帮助。自20世纪70年代以来，世界每年出版图书50万种，平均每分钟出版一本图书，而且各学科之间相互渗透和融合，各种新学科、边缘学科和新的理论层出不穷。在这样的情况下，领导者进行决策，没有智囊团的帮助是不可能的，任何一位有能力的领导者也难以作出合理的科学决策。
领导者日理万机，难免有考虑不周的地方，甚至在有些地方钻牛角尖，如果没有智囊人员的参谋就难免出现挂一漏万的情况，在处理重大问题时，也不可能对它的前因后果都了解得非常清楚。因此，任何高明的领导者都需要借助智囊人物的智慧。