海尔网络推广目标市场

1、海尔选择的目标市场策略是什么？

海尔的产品营销策略 【摘要】 一个公司的成功与否，很大程度上取决于其产品和市场策略的好坏，本学期，我们运用所学营销学课程的有关知识，以海尔的“双动力”洗衣机为例，通过对有关资料的查找和研究，以及小组成员的多次探讨，对“双动力”洗衣机的开发策略及营销策略作了较为深入的研究和分析，并在此基础上对海尔集团今后的发展作出相关的预测和建议。 【关键词】 海尔、“双动力”洗衣机、开发策略、营销策略 【正文】 现代企业希望设计出能在目标市场成功实现其目标的市场营销组合，并将它付诸实施。这包括四种营销管理职能：分析、企划、实施及控制。企业通过分析市场和市场营销环境，找到有吸引力的机会和避开环境中的威胁因素。除此之外，企业还分析自己的强项和弱项，以便能够选择最适合于企业的机会。企业接着制定营销计划，包括计划实施概要、市场营销状况、威胁与机会、目标与问题、市场营销战略、行动方案、预算和控制。其中的产品策略本文重点讨论的问题。它包括：新产品、直销、广告、销售促进、价格和销售等营销组织因素的具体战略、目标市场战略、定位战略等。计划好战略只是市场营销成功的开始。“把事情做正确”与“做正确的事”一样重要。成功的市场营销实施取决于企业能否将行动方案、组织结构、决策、奖励制度、人力资源和企业文化这五大要素组合出一个能支持企业战略的、结合紧密的方案。 “营销的目的是要使销售成为多余”。一个成功企业，它销售的不仅仅是优质的、受欢迎的、有形实体产品，还包括尽善尽美的服务态度、成功的品牌观念等无形的企业整体形象。社会营销观念认为：组织应该确定目标市场的需要、欲望和利益，然后再以一种能够维持或改善消费者和社会福利的方式向顾客提供更高的价值。起初绝大多数企业的营销决策在很大程度上取决于企业的短期利润。后来，它们开始认识到满足消费者欲望的长远的重要意义，从而产生了这种营销观念。如今，许多企业在做营销决策时已开始考虑到社会的利益。海尔公司便是考虑社会利益的企业之一。 青岛海尔集团自1984年开始创业，至今已由一个亏损147万元的小型集体企业，发展为一个集科研、生产、贸易、金融于一体，跨地区，跨行业、跨所有制、跨国经营的现代化企业集团。2000年实现全球营业额406亿元，比1984年的348万元增长11600多倍；海尔产品已由单一型号的冰箱拓展到目前的空调、洗衣机、手机等包括白色、黑色、米色家电在内的69大门类、10800多个品种的产品群；产品出口160多个国家，2000年实现出口创汇2.8亿元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。2001年8月出版的《福布斯》杂志刊登资料表明，海尔已在全球白色家电制造商中雄居第六位；2000年海尔品牌价值已达330亿元，是1995年第一次评估的7.8倍，成为中国家电第一品牌。16年来，海尔之所以能够不断地超越自我，保持年均80％的持续快速增长，关键是得益于其创新的理念与实践。 最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人经营观念变化，把营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业的战略得到实施和深入发展。从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。在此我们采撷其中两个精彩的片断。 从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元。为139个县农民送映一万场电影。据报道，这场激动的23场电影首映式，就迎来了5万多农民兄弟，最多的一场挤满了5000多名观众。海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容，而且还集中宣传中国民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位，以教育农民支持民族工业的发展，为国争光。同时，“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。在电影场，他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。 1997年6月16日至7月16日，海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。全国其它地区也同时开展这一活动。通过这项活动，将推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动，以丰富广大青少年的暑期生活，激活青少年的爱国热情。 近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、买“一”送“一”、清仑大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这此促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标--在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。 海尔的成功，无不与其成功的营销管理有关。本文将以海尔的双动力洗衣机为例，详细地分析其开发策略和营销策略，对此作出评价，并对今后发展作出预测。 一、开发策略 海尔“双动力”洗衣机的成功开发创造了国内洗衣机界的殊荣，首创了世界上第四种洗衣机类型，体现了其企业集团敏锐的市场洞察力和超越对手一筹的市场开发研制策略。 目前，全球全自动洗衣机分为三种，分别是波轮式（ＸＱＢ）、滚筒式（ＸＱＧ）和搅拌式（ＸＱＪ）。滚筒式、搅拌式洗衣机流行于欧美等发达国家，具有上百年的历史。上个世纪五六十年代，日本研制出独具风格的波轮式洗衣机，形成亚洲波轮式、美洲搅拌式、欧洲滚筒式各成一派，三分天下的局面。 海尔双动力洗衣机的创新发明之处是具有两个传动系统，同时相向运转，增大了水流强度，形成强劲翻滚的“沸腾”水流。同时，双动力洗衣机内桶壁设有搅拌叶，形成特有的搅、揉、搓三模式洗涤，这种独特设计，较好地把波轮、滚筒、搅拌的功能合三为一，防缠绕、磨损率低，提高了洗净比。 海尔“双动力”还采用了洗衣机最新的同步技术，缩短了洗涤时间，减少了用水量，实现了“用水一半，用时一半”。国家权威部门检测结果显示：海尔“双动力”在15分钟内就可完成5公斤衣物的洗涤，并达到国标要求的≥0．7洗涤效果（通常波轮机的洗涤时间为45分钟左右，滚筒机为120分钟左右）。

2、海尔选择的目标市场策略是什么？

营销策略 ：产品定价、定位及其品牌战略。

（1）.定价定位 “要么不干，要干就要争第一“，海尔坚定地实施品牌战略。

（2）品牌战略 海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。” 海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。

1、海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段 。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。

2、其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。海尔的品牌战略还有一个特性，就是它的文化性。

3、销售特色 与消费者之间零距离，随时了解他们的想法，及时跟踪服务，把服务向全方位拓展，这就是海尔的服务精神。在国内，用户打一个电话，45分钟就可上门服务。

(2)海尔网络推广目标市场扩展资料：

集中性市场营销策略：

1、实行差异性营销策略和无差异营销策略，企业均是以整体市场作为营销目标，试图满足所有消费者在某一方面的需要。集中性营销策略则是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。

2、集中性营销策略的指导思想是：与其四处出击收效甚微，不如突破一点取得成功。这一策略特别适合于资源力量有限的中小企业。

中小企业由于受财力、技术等方面因素制约，在整体市场可能无力与大企业抗衡，但如果集中资源优势在大企业尚未顾及或尚未建立绝对优势的某个或某几个细分市场进行竞争，成功可能性更大。

3、集中性营销策略的局限性体现在两个方面：

一是市场区域相对较小，企业发展受到限制。

二是潜伏着较大的经营风险，一旦目标市场突然发生变化，如消费者趣味发生转移；或强大竞争对手的进入；或新的更有吸引力的替代品的出现，都可能使企业因没有回旋余地而陷入困境。

3、海尔选择的目标市场策略是？

营销策略 ：（一）.产品定价、定位及其品牌战略 （1）.定价定位 “要么不干，要干就要争第一“，海尔坚定地实施品牌战略。 （2.）品牌战略 海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。” 海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段 。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。海尔的品牌战略还有一个特性，就是它的文化性。 （三）销售特色 与消费者之间零距离，随时了解他们的想法，及时跟踪服务，把服务向全方位拓展，这就是海尔的服务精神。在国内，用户打一个电话，45分钟就可上门服务。他们这种“视用户为父母，用户永远是对的”的服务理念为海尔树立其品牌打下了扎实的基础。海尔家电全程管家服务人员一年365天为用户提供全天候上门服务。 （四）.渠道管理 ：海尔实行个性化营销，根据不同渠道的特点，进行专业化的分工。 （五）产品差异化以及与其他公司的对比 ： 在差异中创造市场 ：海尔洗衣机既坚持名牌之路,又针对不同地区,不同环境和不同消费群体,开发出层出不穷的“差异化”产品. 不断加快走出去的步伐，积极探索同国际大公司建立战略联盟，在出口贸易中寻找联盟合作的机遇，通过洽谈合作加快战略联盟，促进外贸出口快速增长，把外贸出口做大做强。

4、海尔冰箱的目标市场选择是怎样的

目标市场决定copy于该特定商品的目标消费群。海尔冰箱，久有盛名且价格较为高昂。主要的消费人群是经济能力相对比较高的大众。这些人选择商品当然首先注重质量，其次是购物环境。所以海尔冰箱的目标市场应该是信誉卓著的专门家电卖场。
市场营销经典理论决定，选择目标市场必须首先寻找消费群落的购物心理需求，购物经济能力。

5、海尔电冰箱的市场细分 市场目的和目标市场？

海尔冰箱作为一个国际性的大品牌，其细分市场非常详细，涵盖了从最低端的冰箱到最高端的冰箱。有专门在国内销售的冰箱，有专门在美国销售的冰箱，以及以法式和意式冰箱为代表的欧洲销售的冰箱，等等

6、分析海尔洗衣机的细分、目标市场与定位

别对这太迷信
在这些白热化的竞争行业中，很难用具体写说有什么细分，定位之类的。
因为这已经没什么技术优势，斗的是价格，功能，品牌，外形。
要是说只能说：他以高中低划分市场，目标是所有能付出1千以上的人

7、海尔集团在目标市场选择上的优缺点各是什么？

海尔在目标市场选择上可以说是很成功的。

在07年前海尔走的路线是中低端，追求的是市场销量第一。从07年开始，追求的是市场份额第一。海尔从日本，韩国请了很多设计专家，开始走高端路线。洗衣机海尔发布了Lu xu r ii·净界高端战略。冰箱发布了卡萨帝系列高端产品。空调发布了08奥运风。液晶发布了宝篮系列。可以说主打产品在一二级城市的高端占领了份额第一。这策略是相当成功的，提高了企业的利润。而不是低价、高份额、低产出。

而在三四级城市，海尔经过了一年试水后，全面进入三四级城市。借助其强大的专卖店，专门为县城、乡镇设计了直供和专供机型，这是价位不高而且质量不错的产品，其品牌拉力为海尔带来很高的份额，而且三级城市的专买店还负责开发四级乡镇网店，现在大部分乡镇已有了海尔的专买网点，而海尔的08、09年的目标是镇里面的大的乡村五级市场也有其网点。

就海尔的主打产品来说。海尔的洗衣机和冰箱可以说没什么缺点的，产品款色、高中低系列都齐全，而电视来说在三四级市场份额不够象TCL、海信之类专业品牌比。价格比专业品牌贵，而且款色少，性能也不见好到那里去。

空调也是价格贵，款色少。而且款色很难看的，好看的如鲜风宝、奥运风又太高价。全国份额排名第二，但三四级市场就不一定了。

电热水器凭其防电墙技术，份额也是占了老大，现在是淡季，不好评介

8、海尔STP 4p分析目标市场营销战略

海尔的营销策略:海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！

9、海尔集团现有多少品种

一、 实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求
海尔之所以进行实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变和即将加入WTO的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
——从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。海尔集团现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品从青岛出库发往全国各地；海尔一年的资金运做进出达996亿，日均相互结算2 .76亿元,平均每天需做1800多笔帐，每分钟做4笔帐；市场开发则涉及到上百个国家几万名经销商，如此巨大的业务量，即使出现的差错率很低，数量也相当惊人。如果没有计算机辅助管理，没有各部门各人之间的咬合，就会出现无数失误和混乱。很多企业为什么一夜之间垮台，就是因为出现问题时不能及时发现，等发现时已问题成堆，回天无力。
——从外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源（近1000家分供方，其中世界500强企业44个）、市场资源（全球营销网络53000多个）、科技资源（全球15个设计中心）和人力资源（3000多名海外经理人）。如果不进行业务流程再造，不进行信息化管理，就无法与国际接轨，效率也会非常低下。例如，海尔集团目前每个月平均接到90多万个海内外销售定单，这些定单的定制产品品种达1万多个，需要采购的物料品种达26万余种。光出口的产品每天有300多个，所以在国际化进程中必须凭借信息化管理同世界接口，否则不要说发展，就是维持现行管理都很难。
二、在信息时代，海尔通过创新实现企业全面信息化管理
海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和用户的零距离的目标。
1、 以市场链为纽带的业务流程再造是实现企业全面信息化管理的基础
海尔组织结构的创新，经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构。
目前，很多企业可能用的还是这种结构。这样的结构在企业比较小的时候会很有效。这种结构就像金字塔一样：下面最基层的是员工，再往上是车间主任、科长、处长，一级一级上去一直到最高层的领导。海尔在名牌战略阶段基本上用的就是这种结构。这种结构最大的好处，是在人数比较小的情况下易于控制强化管理和解决混乱的局面，反应速度快。
海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。这种结构有横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应、计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目、空调项目等。它的特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使很多的项目同时展开，也不会乱。调整后的组织结构支持了多元化战略的发展。但是它也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是具体管这个项目的人却由他的职能部门考核，所以有时候会发生冲突。
现在，海尔过渡到市场链管理模式。这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例库。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果。否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。
过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和市场终端之间有无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速的传递，用户的需求也得不到最大的满足，导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让整个企业面寻对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序就有权向你索赔。海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：
具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&D研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。
整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流、海外推从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配竞赛系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。
2、以定单信息流为中心，带动物流、资金流
海尔集团于2000年平3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付、然后可以在家里静候海尔的快捷的配送及安装服务。海尔首先推出23种类的800多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购有用户可以在两天拿到自己需要的称心如意产品和零距离的全天候的星级服务。
在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL—CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。
哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立马在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一个小小的定单牵动了企业的全身一一设计、采购、制造、配送整个流程。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD、CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-II)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
过去企业按照生产计划制造产品，是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描，红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e制造还需要柔性制造系统，现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统)，生产线可以实现不同型号的产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对地开发了EOS商务系统、ERP系统、DM磁盘管理系统、PTM产品跟踪管理系统、TM自动测试系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时准备到位。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串型过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4——6个月的时间，在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念，从而以网络化、高清晰度和时尚的外观满足了用户的需求。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量，比如美高美彩电的扬声器，电子事业部的定单是南京某厂的，而物流根据技术参数，提供了北京某厂的，质量更好，价格还便宜。
美高美彩电开发项目组按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。
海尔电子事业部为保证美高美在2000年国庆节、奥运会前上市，原定6个月的开发周期必须根据市场的要求压缩为2个月，以2个月时间为目标建立开发市场链，开发人员过去只要完成项目就会得到报酬，现在所有开发人员都根据MGM在市场上的销量获得收入，大大激发了开发人员的积极性。最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。
三、海尔实施企业全面信息化管理的目标
零距离。海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快捷获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
零库存。传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是以库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过3个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购：就是需要多少，采购多少；JIT送料：海尔立体库的零部件一般只存放三天，最多不超过七天。它已经不是传统意义上的仓库，而是为了生产的需要，暂时存放各种零部件，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。送料的时间不能超过4个小时。如果超时的话，工厂可以按市场链进行索赔；JIT配送：海尔在全国建立物流中心系统，无论在全国什么地方，我们都可以送货。海尔物流整合以来，滞带物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
资金流——零运营资本。海尔有一个观念，“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，没有现金流的支持，利润就好比是瓶子里的插花，过几天就会枯萎。如果想让花长盛不衰，就不应该把它放在瓶子里，而是种到肥沃的地里。这个地就是指用户，汲取的营养就是有价值的定单。 四、海尔信息化建设现状及展望
在信息化建设方面，海尔已实现：100M骨干网络的应用，即将升级到千兆；INTERNET宽带接入由64KDDN扩展到10M*2的光纤；园区间高速互连：海尔工业园、开发园区工业园、合肥海尔工业园、信息产业园等均已经开始应用10M光纤互联计划；托管主机互连：集团网站带宽从100M共享升级为300M共享。在办公应用方面，海尔内部邮件及办公系统已通达集团各事业部；管理人员信箱拥有率达到 42%；启动远程教育和培训日清系统（个人日清/部门日清）；日常事物处理系统、电子公告牌、企业内部电子论坛、政策法规、年鉴数据库、电子书库、信息上报等。
海尔信息化最大的创新就是电子商务化。包括内部流程咬合的市场链，也包括与用户、业务伙伴之间的供应链。信息化建设为信息化管理服务，并提升信息化管理的效果。
加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。劳资速度制胜的今天，企业在市场竞争中的成败很大程度上取决于企业的信息化程度。海尔将从以下四个方面的工作继续强化在企业全面信息化管理上取得的优势：（1） 保持CRM精神——以客户的满意度为中心（2） 优化SCM效果——与业务伙伴协同商务，共同发展（3） 推广ERP应用——扩展企业内部市场链的效果（4） 信息系统支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方，成为第三方的信息应用平台。
在已经到来的全球微利时代的激烈竞争中，海尔集团利用信息化技术，实现以定单为中心的同步流程，达到企业、用户、分供方三赢的目标，因而具有了更强的国际竞争力，加快了向世界500强挺进的步伐！ (人民邮电报)
张瑞敏妙解“市场链”
虽然在不久前的全国第七届国家级企业管理现代化创新成果评选中，海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”成果被审定为第一名。但张瑞敏清楚地提出，“市场链”只是“一副新药”，到底“新药是不是良药，还有待实践和时间的检验”。何谓“市场链”、“价值链”？其创新之处又在哪里？相信这才是真正具有关注价值的地方。
灵感来自价值链
据海尔总裁张瑞敏讲，其市场链的提出最初受启发于美国哈佛大学著名战略管理专家迈克尔•波特的价值链理论。传统的价值链理论认为：企业的每项生产经营活动都是可以创造价值的，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。它可以形成企业最优化及协调的竞争优势，如果企业所创造的价值超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手，便会拥有更多的竞争优势。而海尔所提出的市场链则是指企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系都是平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门面对顾客，而是从研发、生产，到营销、服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。
从以上二者的比较当中，我们依稀可以看到它们之间的关联性，但同样很明显的是，市场链同价值链最大的区别之处在于关注对象的不同。价值链侧重于考虑企业内部的各种生产经营活动，强调内部各项活动之间的优化组合与协调，以此为企业创造更大的价值；而市场链则更关注于企业外部的市场需求，以需求为导向来制约和调整企业内部的各种关系。可以说，市场链的创新性也正在于它适应了现代企业管理的新趋势，即以市场需求为导向而并非以企业生产为导向。
把员工推向前台
传统的企业管理认为，企业的产品是最先到达市场的东西，是企业的前台，而员工是产品的制造者，并不直接面对市场，仅是市场链的执行者。但海尔市场链却正与此相反，它把员工推向了市场前台，要求人人直接面对市场，即人人都有一个市场，人人都是一个市场。
为了保障市场链流程管理模式的顺利运行，海尔创造性地设计出与之配套的市场链SST 机制，即市场链“两索一跳”（索酬、索赔、跳闸）原则。
张瑞敏明确指出：“SST机制是实施市场链流程管理模式的关键”。索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬。如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方面就会跳闸，跳闸一旦出现，就表明企业内部管理出现了问题，必须立即解决。SST机制使企业中每个流程的工作群及其每个员工的利益都直接与市场效益挂钩，这不仅可以激励员工的市场积极性和创新精神，同时还可以激发企业内部的活力和创造力。在市场链的SST机制中每个员工都可以成为一个经营者。每个员工又都是一个市场，每个员工都有索酬权和索赔权。这样，每个员工分担的压力就会转化为不断提高不断创新的动力，使企业经济效益不断上升。
新经济下的新物流
通用电气的前总裁韦尔奇也曾提出，在工业经济时代成功的企业，在信息时代是否能成功，并不一定。张瑞敏也正是认识到了这一点，所以他认为：搞市场链，就是要解决信息时代的“后发劣势”问题，即有了技术创新，如果制度创新、管理创新没有同步，企业最终也会落伍。而海尔的“业务流程再造”，目的就是为了解决制度、管理创新问题。
新经济的最主要特征，就是网络化。网络化带给用户和企业的最大变化，是个性化需求的得以提出和满足。而企业要满足用户的个性化需求，现有的组织结构就必须进行调整。在这样的认识基础上，海尔对企业内部的组织结构进行了调整，成立了物流、商流、资金流，企业内部员工认为这是自创业以来调整幅度最大的一次。像物流、商流都是把原来各事业部的职能部门完全剥离出来，物流就是集体管理、集体采购，仓储是用立体库。所做的这一切，为电子商务做了很好的储备。
海尔在商流整合之后，主要是解决销售网点和配送网络的问题，他们在大城市设的电话服务中心有30多个，营销网点有一万多个，但更重要的是海尔现在的销售网点深入到农村，差不多有6万多个村。目前，海尔从一级市场、特大型城市，到乡镇，到农村，建立起庞大的销售网络，如果没有这个网络，做电子商务就没有基础。此外，海尔还为自己起了个名字叫“一名两网”，一靠海尔自己的品牌，二靠健全的配送网络和支付网络。支付网络是和中国建设银行合作的，目前在全国各地均用建行在全国各地的网络支付，效果非常好，没做电子商务之前，海尔商务在北京、上海……凡是建行支付可以解决的地方都做，现在结算都在当地，完全可以立即回到海尔的账户上，所以进入电子商务这块领域是企业管理通过新技术手段上新台阶的一个重要性阶段。
新路不一定好走
以市场链为核心的管理模式虽然是对传统管理进行了很大的发展和创新，但它毕竟仅是一种管理思想，在管理实践中到底推广的空间有多大，似乎在短时间内很难给予测定。
其次，有理论界的教授学者也提出：市场链毕竟是属于理性较强的东西，而管理当中的人性的问题则是很柔性很复杂的，这二者如何实现很好的融合仍是一大难题；第三，尽管“市场链”被认定为是管理创新的一种思路，但下一步具体执行的好坏，并不是可以靠某个个人的力量就可以达到预期效果的，它在企业内部员工行为规范的内化过程实际上也是一场排斥与斗争的过程。
但无可否认，海尔在管理创新方面又走在了国内众多企业的前面。据说，张瑞敏特别欣赏乒坛常青树瓦尔德内尔，原因是老瓦每次出现都变换打法，面孔虽是老的，但打法却永远在创新。因此从这个意义上讲，海尔的创新精神同样是可贵的，尽管失败的风险也同样存在。

10、分析海尔洗衣机的细分、目标市场与定位.各位大哥大姐啊,帮帮忙啊!

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没什么定位可言，只能在外型上弄弄，这都同质化产品，没内含的区别。
具体是以人群的喜好，和收入来划分市场。重要的是1渠道（所以想买的人都能买到）2至少一种吸引的特点；可以是价格、外形、功能