1、急需一个有效果有执行力的营销方案，产品是均瑶味动力，销量不好
首先，从你的渠道去诊断，渠道支持力度如何，不是主推的，销量肯定不好内。
其次，促销活容动如何，节假日有没有活动支持。
再次，品牌的影响力，宣传力度不行也是不可以的。
最后，公司对于产品推广力度要够，要狠才有效果！
市场上的营销手段有很多很多的，你要去学习，不断的强化自己，这样你才有点子做市场！
2、为什么营销计划在执行中总是不能起到效果？最主要的是因为策划团队与企业团队的无法有效衔接么？
三个可能
1计划不适合实际
2计划思路没有很好地贯彻到下面，下面不理解
3具体的执行能力不足
3、如何有效开展营销工作
有效地开展营销工作
营销计划是企业的战术计划，营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确地做事”。在企业的实际经营过程中，营销计划往往碰到无法有效执行的情况，一种情况是营销战略不正确，营销计划只能是“雪上加霜”，加速企业的衰败；另一种情况则是营销计划无法贯彻落实，不能将营销战略转化为有效的战术。营销计划充分发挥作用的基础是正确的战略，一个完美的战略可以不必依靠完美的战术，而从另一个角度看，营销计划的正确执行可以创造完美的战术，而完美的战术则可以弥补战略的欠缺，还能在一定程度上转化为战略。本文探讨的就是如何有效执行营销计划，为企业创造完美的营销战术。 一、 营销计划缺乏制度的保障
营销计划被企业当作是纸上的内容，实际过程中缺乏具体的要求：营销计划不仅是一种方法体系，同时也应该是一种制度体系，也就是说营销计划一旦执行，就必须按照相应的要求来加以保障。现实之中很多企业在实施营销计划时，并没有落实到具体的制度上，一方面营销人员找不到开展工作的规范，无法衡量自身业绩的好坏，另一方面部分人员只是满足于现状，不能按照要求开展工作。
二、 营销计划执行缺乏绩效考核的约束
在企业的实际运作过程中，绩效考核制度是企业的基本管理制度，其他职能性的管理制度都要在此基础上发挥作用。在营销计划执行过程中，都是营销管理职能在起作用，而要充分发挥这些职能，使营销计划有效执行，就必须将绩效考核制度与营销计划的完成效果结合起来，这样才能使营销人员可以对自己的绩效进行评估，否则营销计划的执行将缺乏规范性。在实际运作中，更往往发生绩效考核制度与营销计划目标有差异的情况，使营销计划形同虚设。
三、 营销计划缺乏过程管理
营销计划执行时只重视结果，而不重视达成结果的过程：在营销计划的执行过程中，往往最受关注的是一些硬指标，比如销售额、铺货率、知名度等，但是还有其它的一些软指标，比如市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的对比等，往往会受到忽视，也就是说在营销计划执行时，缺乏对执行过程进行系统地管理，就算达到了硬指标，但软指标中存在的问题将会对企业造成根本性的伤害。
四、 营销计划执行过程中缺乏整合和协调
1、 营销计划执行的各部门各自为战：主要表现在各个职能部门之间，如市场部门和销售部门、销售一线和销售后勤部门等，这在很大程度上依赖于营销组织架构的合理，也就是如果组织架构落后于企业发展的要求，就会限制营销计划的有效执行。
2、 不同部门对营销计划的理解不同：造成这个问题主要在于企业内部的沟通渠道不通畅，对于营销计划实施效果的衡量标准不统一。
3、 执行过程中缺乏统一的协调：这主要实在营销计划执行过程中，缺乏一个领导部门来推动整个计划的进行，各部门的本位主义比较严重，职能性的部门结构影响到了企业整体业绩的实现，比如对于多产品结构的企业而言，对于不同种类的产品总是缺乏管理的，各个部门只是注重各自一块职能工作的完成，而对于一个产品的发展过程却缺乏一个综合的管理，从而造成各个部门的专业优势并没有转化为企业的整体优势，有可能还会造成企业资源的损耗和业绩的衰退。
五、 对市场态势的判断
1、 竞争环境判断：既包括整个大环境，又包括各区域的小环境，由于不同企业的市场重点不同，资源的投入也有差异，造成不同区域之间的竞争环境各有特点，因此营销计划的执行也不能一刀切，应该根据不同区域市场竞争环境的差异进行相应调整，使营销计划符合实际状况。
2、 行业趋势判断：某些行业的发展趋势变化很快，而各区域之间行业的发展是不平衡的，因此营销计划在执行过程中根据行业发展状况的分析，提出相应的应对措施，使营销计划能符合行业在不同发展阶段的特点。比如彩电行业，可能营销计划的目标是加强网络建设，但由于价格战导致整个行业的利润率降低，将迫使各企业不得不加强技术创新和产品创新，这就是整个行业发生了迅速的变化，相应地也就促使营销计划在实施过程中进行调整。
3、 消费趋势判断：消费趋势指的是消费心理和消费行为模式的变化趋势，比如现在超市和卖场等现代零售业态的迅速发展，使消费者的行为模式发生了很大的变化，以前买东西是在批发市场、批发点和百货商场，而现在买东西大多数都是在超市和卖场，因此一份加强批发通路建设的营销计划，就只能是用于传统业态为主的市场，而在发达城市，就只能调整这份营销计划，使之适应当地零售业态发展的现状。PAGEPAGE 2
4、营销计划执行的目标管理具体含义是什么？
一、目标管理是营销计划有效执行的良好工具
2、 使营销计划执行成效得以控制：其要点在于透过对目标的管理，把握营销计划执行的重点，并掌握评估的依据，使目标可以成为指导营销计划执行或者调整的方向。目标管理作为有效的工具，将与营销计划的分解结合起来，配合对营销分解计划的评估，使营销计划的执行过程能够得到控制。
二、目标的分类管理
1、 硬性目标：销量目标、占有率目标、费用目标、利润目标、铺货率目标等，对硬性目标的管理容易衡量，在这些目标中，有的能反映结果（如销量和利润目标），有的能反映过程（如铺货率和费用目标），良好的目标管理，其关键在于对目标进行综合评估，但在实际过程中，很多企业只关心销量目标，也相应地引导销售人员只看中销量，而忽视了其他目标的实现，最终也无法体现营销计划的效果。
2、 软性目标：管理制度、客情关系、价格体系、市场秩序、信息分析等，这些目标可以说是为了达成硬性目标的保障，如果说硬性目标是结果，那么软性目标就是过程，只有将过程管理起来，才能确保结果的有效达成。
三、目标的绩效管理
1、 对目标结果的绩效管理：其衡量绩效的重点是将结果与目标对比，通过这种差异性来判断营销目标的完成程度，如果企业的营销目标包含了结果型和过程型两种，那么这种结果与目标的差异，可以反映出一定的原因，但是如果只采用结果型的目标，那么绩效考核就无法反映真实的状况。
2、 对目标过程的绩效管理：其衡量绩效的重点是将过程与目标对比，看看营销计划所要求的工作有无做到位，有什么因素影响到了硬性目标的实现，这种软性目标的绩效考核，能够比较真实地反映实际状况，但是它在促进销售人员动力方面不如硬性目标直接，因此最好是将其与硬性目标绩效考核结合起来，更全面地反映销售人员的业绩。
四、目标的细分管理
1、 分阶段目标管理：根据营销计划的阶段分解实施过程，根据营销计划的要求设置相应的营销目标，并规定完成的时间进度。阶段可以按照市场发展阶段来分解，也可以按照市场推广的阶段来分解，比如淡季目标和旺季目标，其目的在于使各个阶段的衡量标准能够统一。
2、 分时期目标管理：将营销计划目标的完成分成不同的时期，在每个时期设定相应的标准，比如月度目标和季度目标，然后对这些目标进行管理和评估。
3、 分项目目标管理：分项目是指设置一些项目类型，比如费用和销量项目，推广项目如广告和促销，将每类项目的目标完成状况进行整理统计，分析各项目在整个营销计划中所占的比例是否合理，是否满足了营销计划的要求。
4、 分产品目标管理：对产品实行类别目标管理，衡量每类产品为企业带来的利益，可以按新老产品分类，也可以按产品性质分类，衡量的目标有销量、利润、费用、时间、完成率等。
5、 分渠道目标管理：对不同性质的渠道实行分类管理，衡量不同渠道为企业带来的效益，比如批发渠道和零售渠道、商业渠道和特殊渠道、超市和杂货店等，评估各种渠道的价值，为企业制订渠道开发策略和管理政策提供依据，同时也为营销计划的有效实施提供一种工作指导。
5、营销计划的有效执行需要哪些制度保障？
1、 基础性管理制度：（1） 绩效考核制度：将营销计划要达到的目标，与营销人员的绩效考核联系起来，由此来规范营销人员的行为围绕营销目标开展工作，使营销计划落到实处。比如营销计划要开展深度分销，可以制定一个铺货率的考核要求，使营销人员的工作重点放到提高铺货率上来。（2） 部门协作制度：围绕营销计划的重点，解决好各部门之间的协作关系，在部门之间确立合同关系，明确责权利，另外也可以采取项目小组的形式开展工作，提高营销计划的运作效率。比如在营销计划中的新产品开发业务，关系着企业的持续竞争力提升，其参与的部门涉及市场、生产、技术、供应等，要提高新产品开发的速度和效率，一方面要确立市场部在新产品开发过程中的领导关系，另一方面又可以通过责任书的确认，使其他部门都能按照要求完成新产品开发各环节的工作。2、 职能性管理制度：重点是提高营销计划实施效率的管理制度，如营销推广管理制度、区域管理制度、渠道管理制度、销售业务管理制度等，这些制度一方面是为销售人员提供了开展工作的规范，另一方面则是为衡量销售人员的工作成效提供了标准，另外，管理制度还影响着销售人员的思想意识和行为模式，其根本点都是围绕着营销计划的有效执行而进行的。流程保障1、 围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程：营销关键业务流程的优化甚至重组，将对营销计划的有效实施有着重要的作用，往往一份营销计划是好的，但在实际运作过程中，由于业务流程的运作不合理，造成营销计划实施的效率低下，直接影响到营销目标的实现。2、 通过重组业务流程调整部门结构：在一些关键性的业务流程中，如产品研发流程、营销推广流程、营销计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低，反映着整个组织结构和部门职能是否合理，因此要真正做到业务流程重组后企业能够高效运转，就要根据业务流程的要求，从组织和职能上加以保障，确保业务流程能为企业带来根本性的利益。权限保障1、 权限保障是对各部门业务职能的落实：营销计划的有效执行有很大程度是取决于各部门能否充分发挥各自的职能，营销计划在实施时，一定要赋予各职能部门相应的权限，否则将会影响到营销计划执行的效率。2、 总部和分部之间的权限分配：总部对于营销计划应该强化专业方面的权限，而分部对于执行营销计划则应该加强针对性方面的权限，使营销计划在执行过程中可以得到很好的整体配合。3、 营销计划各项业务活动的权限分配：也就是对营销计划中的业务内容进行合理分配，使各个职能部门都能找到相对应的工作内容，主要是解决业务活动开展过程中的决策权限，比如新产品研发由哪个部门领导和推动，销售计划由哪个部门分析、整合和落实等。资源保障1、 为达成营销计划的目标所必需配备的各种资源：营销计划的制定是一回事情，而在执行中对计划的资源保障又是一回事情，虽然营销计划中包含了费用预算，但往往有些项目所分配到的资源并不能保障计划的实现，而且有的企业在面对销量下滑的状况时，往往坚持不住按计划进行，总是会把费用倾斜到能立即提升销量的项目上，比如渠道返利促销，但这只是一种短期行为，并不会对企业的长期发展带来根本的帮助。2、 对关键项目的资源保障：比如有的企业在营销计划中准备开发大型超市和卖场，但是在开发费用上却没有相应的分配，如进场费、条码费、陈列费、堆头费、促销费等，只能使终端的开发工作举步维艰；又如有的企业在营销计划中准备实施深度分销，但在区域市场只派驻了少量的人员（如一省一人或数人），根本无法做到深度分销，只能采用依靠经销商的粗放经营模式。因此在营销计划实施中，一定要通过制度对关键项目进行确定，并与绩效考核结合起来，通过政策来加以保障，使营销目标能够得以顺利实现。
6、OTC医药代理怎样提高销量?
以下就OTC终端工作中容易出现偏差的几个关键问题与大家进行探讨。
一、明确消费者为各项工作的核心。
在探讨以下问题的前提条件是我们要明确我们终端工作应该围绕的核心问题是消费者的购买。即我们所涉及的OTC终端市场推广工作是OTC产品营销过程中的一个重要环节而不是全部，我们所做的所有工作都应该围绕着让消费者产生购买我们产品的行为完成为核心内容来展开的，即最终实现产品的销售。
二、同质化营销模式变革是扩大产品市场份额的保证。
同时我们还需清楚的认识到，许多OTC企业主要面临的营销难题是，如何增长自身产品的市场份额？目前OTC市场发展到今天，各领域中拳头产品和领导品牌的产品已经通过这些年市场积累而初步形成。某一类产品的市场份额也逐步趋于稳定，产品之间的竞争越来越趋向于相互之间市场份额的掠夺。同类产品通过相互竞争来共同扩大市场份额的产品类越来越少，有也主要存在于某一类产品的细分市场。例如，咽喉类中治疗咽炎类的产品的整体市场份额就处在扩大的状态，妇科炎症类的中药抗妇炎类的市场份额也处在上升阶段。而感冒类、维生素类、补钙类、抗真菌类外用药等市场份额均趋于稳定。因此对于目前后进入市场的产品，想在短期内动摇和取代领域中的领导品牌，难度是非常之大。这不仅需要巨大的市场投入费用还需要用时间的去累积。同时还要权衡产品进入市场的状况和竞争品牌的市场状况。而在目前同质化产品和同质化营销手段的时代，动摇和取代领域中的领导品牌，除了费用投入方面外，如果缺乏强有力的渠道和终端的营销手段，成功机会会很渺茫。如果能成功也是游击战式的局部效应，无法形成强势气候。因此如何规避同质化营销模式，同时将局部成功效应进行系统总结，形成规律化经验，从而进行有把握的全面进攻，最终取得全线胜利是以下我们重点阐述的OTC终端营销模式的变革的核心内容。
三、区域性差异化营销概念指导我们的管理工作。
解决同质化营销模式最有效的途径就是进行区域性的差异化营销，中国有56个民族、960万平方公里的土地、5000年延绵不断的文明史，这不只是一个纯粹的数字概念、地理概念和时间概念，它反映了中国文化的多样性、差异性及对人们思想观念、消费观念的深刻影响。而行业内数量庞大的医药商业企业、零售企业使医药零售行业的环境更加复杂。截至2003年底为止，中国医药批发企业有17000多家，药品零售连锁企业有1216家，终端药店数量有178017家， 其中连锁药店占比67%，营业额达到140余亿元。我们寻求的营销活动的细致化管理，主要就体现在于如何有效管理和执行差异化的营销手段。每个OTC企业在制定关于OTC营销的市场终端推广促销工作方案时，需要避免全国一刀切的工作方式，应该针对不同的区域市场进行大原则基础上的差异化营销。针对全国市场，我们只需要制定的是终端促销活动的目标和目的，规划出总体费用投入与终端效果和产出原则，以及活动监控措施。所有这些是总体原则的概念，而具体的手段和和行动方案、执行标准应该根据各区域市场的特性来进一步制定。这就要求OTC企业营销组织架构的变革，需要符合并保证这种差异化营销手段顺利执行和实施的组织结构。以下就组织架构的调整进行阐述。
四、OTC营销是团队营销的概念，基层管理团队的强有力的建设是组织管理和执行力的有效保证。
医药营销中OTC营销最明显的特征是团队营销，为适应区域性的差异化营销，加强基层管理团队的建设是人员建设中的关键问题。它是我们各项市场推广活动强有力执行的保证，同时也是我们营销管理落实到基层的坚强后盾。它是我们行动方案具体实施的最小团队，也是各地区差异化营销最终实施行动方案的差异化所在。目前许多OTC终端工作开展得较好的企业已经将终端工作做到了地级城市乃至县级城市。而管理地级或县级的OTC主管就是我们需要重点培养和指导的团队精英。同时针对目前各终端药店的特性和状况，我们OTC代表需要进一步的分工和合作，目前由单一的OTC代表细分为三种类型的工种。一是以日常终端拜访，维护良好客情关系的为主要工作内容的市场推广人员。二是以连锁药店整体合作和终端药店售点宣传为主的市场宣传人员。三是以在大型医药超市、卖场、平价药房中进行驻点促销的促销人员，她包括驻店营业员和临时售点促销活动的临聘促销员。针对药店特性按工作性质把OTC代表进行分工，能有效地发挥人员的工作效率。另一方面，非常关键的管理干部就是大区经理，他们一般管理着邻近几个经济和文化，商业和零售状况相似省市，这是具有一定差异化营销的最大区域。OTC企业全国整体终端市场推广方案的第一步细化和差异化行动方案的出台就在此大区域内产生。所以针对大区经理更高层次的要求和培养，是管理和执行力能按公司要求认真贯彻执行的必要保证。同时这样的组织团队要求我们OTC终端工作的指导方针必须按照实际需要，选定一定比例的终端面作为我们工作的范围，并在该工作终端范围内，制定出重点与非重点终端，以及各个终端工作重点的区分。这就是符合工作状态的终端合理的点和面的结合。
五、零售终端工作必须注重点和面的有机结合。
以前许多OTC企业尤其是知名OTC品牌的厂家都把终端工作的重点放在中心城市中数量较少的重点终端上。这种终端工作方式是把主要的人力、财力投入在占比少数的重点目标终端药店，加大重点和目标药店的工作力度，按2：8定律进行以点带面，营造终端销售氛围。这里大家却忽略了一个问题，目前的终端药店已经发生着很大的变化。首先，终端药店的规模和规范化地域间的差别已经越来越小，以前中心城市里装修规模和面积，以及人流量和营业额较大的药房，现在在地级市甚至县城里都已经有了，2：8原则的2正在向周边城市延伸，这决定了我们的终端工作必须向除中心城市以外的周边城市进行延伸。其次，中心城市的大中型药店被几乎所有强势品牌的OTC厂家列为目标工作药店，在加上其他非品牌产品的终端工作，使中心城市的终端工作竞争异常激烈。最后，随着中国医疗体制改革的深入，城乡医疗保险制度的建立健全，无论中心城市还是周边城市的医药划卡都刺激了和带动了终端药店的销售，终端药店工作的面上的展开日现其重要性。
六、终端各项工作效果要注意投入与效果评估权重的分析。
终端工作内容包括很多方面，归纳起来主要是以下几个大的方面,1、针对终端销售氛围提升的各项内容：产品模型盒的陈列堆放，产品的灯箱广告，橱窗广告，货架上产品各种介绍和提示物料。2、针对产品本身对消费者的吸引：产品陈列摆柜、产品的外包装，产品标签等。3、针对营业员推荐和维护产品的工作：销售奖励、联谊培训活动等。4、售点现场针对消费者的各项促销活动。无论何种形式的终端推广方式，我们需要明确终端推广项目权重和阈值的概念。首先，终端推广工作的每一个单一项目所能起到的效果，占整体终端效果有一定比例，为该项目的终端效果权重。例如，产品柜台陈列、产品模型盒摆放、产品宣传品发布、产品橱窗广告等项目在终端效果（主要体现在促进产品销售量提升的作用大小）所起的作用大小为不同比利的权重。每个推广活动项目所起到的终端效果就有了一定的限高。无限度增加某一项推广活动的费用，其所能达到的对产品销量所起的作用是有限的，而并不是与投入成正比上升。因此合理进行终端推广活动项目的费用投放和合理选择项目投放，使之每个项目的费用投放达到合理化，是指导我们终端推广活动项目费用投放的关键。其次，终端推广费用投入和终端效果非正比的曲线关系，每个终端推广项目终端效果的费用投入/效果成上抛物线。如下图：每一项终端推广活动项目有一个经济的投放点，即最小投入获得最大的终端效应，为该项目的阈值。权重占比越大的终端推广项目，阈值的绝对值越大。各推广项目的权重随着市场的变化而在不断的变化。总之，测算和评估终端推广活动的权重和阈值是我们终端推广各项活动投放的前提准备。也是保证我们推广项目选择和项目费用投入有效性的必要保证。例如产品在终端药店的陈列优位对产品的销售提升有一定权重的影响，当药店要求厂家支付陈列费时，如果费用超过一定额度即阈值，此项陈列活动就没有意义了，我们建议就取消该项活动，改选择其他推广项目。
七、终端药店分级管理的变革与工作主次相结合。
传统药店的A、B、C三级分类或A、B、C、D、四级分类，已经越来越不适应目前变化着的终端药店的工作，目前终端药店变化主要有以下几个特点：1、单体药店的数量越来越少，连锁药店越来越规范、系统，各连锁药店的跨区域、跨地区经营越来越多，且数量和质量也有了明显提高。2、经营面积小，店员素质差的小型药店在激烈的市场竞争中逐步销声匿迹。随着GSP工作的开展，部分低于40平方米的药店被淘汰出了药品零售市场， 而取而代之的都是符合国家GSP认证要求的规范的药店。国家在药品经营领域实行GSP认证，在今年年底所有的药品经营企业都将获得《药品经营质量管理规范》认证证书，这将使我国的药品经营企业严格依法经营，日常的管理也将进一步规范。同时规范化的管理也提高药店的工作效率和店员基本素质与专业知识。3、市场环境竞争的加剧是使药店单品利润普遍降低，提高药店整体销售额即薄利多销的经营理念成了药店经营的主体思想。同时经营重心转向更好地满足消费需求，不断在购物环境和服务水平上进行调整，以适应来自消费者的压力4、药店经营多元化，从单存卖药品到卖健康，到卖健康美丽再到卖健康便利。例如，增加保健品、名贵中药材，增加非药品如化妆品、日用品等健康相关的产品的销售，以及引入方便食品、饮料和日常消费品、彩票、电话卡、公交卡、报刊、打字、复印、干洗、冲印、订票、公用电话等服务项目来提高药店整体盈利水平。5、加强与供应商及生产厂商的战略合作，充分利用药店场地资源获取非销售带来的利润增长，如产品上架费的收取，店内产品广告发布费，产品卖场陈列、堆头，产品促销活动费用以及厂家促销人员的管理费用等等。
面对终端药店的改变，我们OTC厂家相对应的终端推广工作也应该相应地进行调整。尤其是目前药店连锁加盟的火热事态下，药店的特性已经不能简单的把药店分为A、B、C三级进行管理和工作了。药店特性的真实反映是我们进行药店分级管理的导向标。从终端工作方法来看，针对单体药店的终端工作方法和针对连锁药店的终端工作方法又有较大的区别，连锁药店中直营药店和加盟药店还有区别。因此，有利于目前新形式下终端药店的管理分级应该是，根据我们OTC人员配置将终端药店分为我们终端工作能够触及到的药店称为目标药店类，而我们工作目前还无法触及到的药店称为非目标药店两大类。随着我们终端工作的深入开展，目标药店数量在不断增加，而非目标药店的数量在不断减少。目标药店标记为T（target），非目标药店为NT。在目标药店中我们按照药店的特性进行分级管理，第一次分类按连锁是否分，即分为1、连锁药店类（CH）：包括连锁药店直营店和进货和药店宣传促销活动由连锁药店公司统一管理的加盟店。2、单体药店类（NCH）：包括单体药店和连锁药店中自主能力强的加盟药店。对已经分类的药店再进行第二次分类，即分为1、、大型平价药品超市类（A类）：如湖南的老百姓大药房在全国开的老百姓大药房，江西开心人药房等，以及某些连锁药店开设的平价药品超市单店。2、商业闹市圈药店类（B类）：指主要在城市中商业圈内的药店。 3、社区药店类（C类）：主要指在成熟居民小区中开设的中小型药店。4、厂矿医院、乡镇卫生院及诊所（D类）。5、其他类药店（E类）。
药店分级管理示意表，如下：（均可利用excel表格进行数据筛选和透视分析）
药店名称 一级分类 二级分类 三级分类
编号 总店名称 分店名称 目标/非目标 连锁/非连锁 平价/商业 /社区/医院/其他
川-02351 百信药业 龙舟店 T NCH C
川-03761 紫光大药房 T NCH B
川-02670 德仁堂 蜀都店 T CH B
湘-01356 老百姓大药房 湘雅路店 T CH A
以上药店终端进行合理分级的意义在于，我们针对不同性质的药店进行差异化终端推广促销活动，即按类别特性进行有针对性的终端工作。例如在三级分类为A类的药店主要进行驻店营业员的派驻，进行现场促销，针对竞争品种进行终端拦截和反终端拦截，增加产品在同类产品的市场份额。针对B类药店主要进行药店终端的促销宣传活动，如POP宣传、售点橱窗广告等，是营造营销氛围的主要销售阵地。针对C 类药店主要选择我们产品目标消费者集中的社区进行有效的终端促销活动，同时加强店员的产品推荐作用（由于小区药店店员在老顾客面前信任度较高，推荐产品的成功率高）。而对于CH类药店（连锁）的终端工作重心需要加强与连锁总店（总公司）的合作与战略联盟，有效地、低成本地利用连锁药店的资源，借助其统一管理和配送功能，高效有序进行统一的终端推广促销活动。
总之，无法规避同质化产品的前提下，我们只能规避同质化营销。这不仅需要我们的组织有强有力的管理和执行力，还需要在一些核心问题上有正确的策略和营销方法。只有这样才能保证我们的终端推广各项工作的有效进行，最终实现我们的营销目标。
7、活动策划这个职业的前景
要想知道活动策划以后发展有多大空间，首先我们要知道的是什么是活动策划，顾名思义，活动策划就是策划一场活动来达到企业所要达到的目的。活动策划具有一次性和临时性两大特点，一次性指的就是做一次就结束了，例如，晚会、庆典、上市等；而临时性指的是没有连贯性，意思就是，今年是我公司成立十周年，你帮我策划一场周年庆典，这种都是临时插进来。活动策划会对创意有要求，这里的创意指的是创新且有吸引了的活动形式，这会让许多人想破脑袋，头都大了。而且你可以想一想，能想到好的创新形式其实需要资金实现，有多少企业能花资金把活动搞得很隆重，搞得很花哨。很多时候你会发现接到一个案子时，客户说得天花乱坠，要求何其高，等你把这些创新性想法给到他们时，到最后你会发现，他们最后还是回到放个花炮或者跳跳舞等这些传统形式上，你会发现自己何其失望。
就活动策划本身而言，属于末端策划，说白了就是策略公司已经把策略都想好，活动执行公司，就拿着策略去做活动案，然后执行，仅此而已，所以说活动策划是属于基础性策划，做得越多可能基础会越扎实。
做活动策划是很难有出路的，也很难往更高等层次策划发展，毕竟品牌策划、传播策划等这些策划与活动策划的思考模式是不一样的。
如果你真的想在策划这一行发展，而且是刚刚入行，我建议你可以从活动策划做起，了解策划到底是怎么一回事，然后在做活动策划时自己要加强学习，主要是为了更了解策划，学更多策划知识，这样你又做了一段时间（一年）活动策划，也有一些经验，这时你可以去一些营销传播机构去做策划，这样一来，你不就实现了往高层次策划转变（等你经验丰富就可以去更好的广告公司做策划）。
所以总的来说，做活动策划只会让自己基础扎实，要想有更好的发展，需往更高层次策划发展。
回答你第二个问题：怎样才能做好活动策划？
你的这个问题是一个很泛的问题，就好比你问别人苹果好吃？别人回答好吃。其实你没得到你想要的答案，因为你不知道这个苹果甜不甜，脆不脆，所以你的第二个问题就是属于这样的一个问题。
不过对于你的第二个问题，我想从两个方面来回答：
一个方面就是工作流程方面，在任何一个相对完善的工作流程下，你都会把一个工作做好，活动策划亦是如此，为什么这么说呢？因为活动策划是都有固定的模块，活动目的—活动对象——主题——时间地点——活动形式——活动内容——宣传——活动前期准备怎么干——活动中准备怎么做——活动预算——意外防范——活动后期延续。这就是整个活动策划的流程，到最后你会发现基本所有的活动都逃脱不了这个框架，最后你基本就是如机械般的填写而已。
另一个方面是思考。不论你做什么工作，你都要学会思考，尤其是策划，策划的目的是什么？帮助企业解决企业在市场上遇到市场问题？所以你要学会思考，找到问题所在，并针对问题提出针对性的解决问题。这里就需要到我们上面说道的知识了，你不学习，没有足够丰富知识，如何能找到问题，如何能解决问题。所以学会思考至关重要，思考是你做好策划的关键。
以上是本人对你的问题的一些自己的看法，希望共勉。毕竟我当年也是这样一路走上来的。请谨记：如果你不能耐住学习的寂寞，请趁早离开策划行业，别浪费自己的青春年华。
8、在营销管理中，如何保证营销策划工作的有效落地执行？
在12年的营销管理咨询实copy践中，上海杰信咨询公司的专家们总结出了切中问题本质、简洁高效的营销管理模型，帮助企业实施营销战略。
1、科学分析提升营销绩效的路径，并把路径与重要节点的标准确定为过程管控的kpi。
2、切准要害，阶段性聚焦，建立以问题为导向的kpi考核体系
3、从“绩效考核”升级为“绩效管理”
4、创建真正以市场为导向的组织架构与流程
市场为导向对中国的很多企业而言，只是一个口号，并没有通过组织架构与流程的优化来落地。杰信将通过创新的组织架构和流程设计，确保市场部对销售和研发的引领地位，提升目标市场选择、差异化定位等营销战略的正确性、产品对市场需求的吻合度、整合营销传播策略的系统性。
5、创建上下一心、将士用命的营销文化
杰信原创的“企业文化9步法则”，让全体营销将士从根本上理解“每一滴汗水都是为自己而流”，从源头上激发主动性、创造性与激情，锻造骁勇善战的营销铁军。
9、怎样才能有效提高营销团队执行力
坚持四定法则
坚持四定法则，是提升执行力的核心与关键，所谓四定法则，就是执行要定目标，定责任人，定标准，定考核。
定目标。既要明确执行什么。既要有执行的内容，即执行的目标。也就是说，要提高和强化执行力，首先要制定执行目标。比如，年度的销售目标，就是执行目标。同时，要想提升执行力，还要善于把销售目标分解成可执行的销售指标，销售目标是一个“战略”目标，战略是无法执行的，要把它分解成“战术“动作，即销售指标才能执行。比如，每月100万元的销售任务就是一个销售目标，这个销售目标无法执行，只有把它分解到每个业务员、每个市场、每个客户，每个品种上，销售目标才能真正地实现。
定责任人。销售目标要想更好地落实，不出现人人都是目标对象，但人人都不是目标承担者这一现象，就必须要明确执行目标的具体承担者，即要确定执行对象或者说责任人，通过将目标分解到责任人，目标才有了具体的承担者，目标的实现才有方向和载体。确定责任人，还要注意一个问题，那就是要善于将目标准确无误地予以传达和贯彻，不能截流和歪曲，信息渠道和信息收集尽量扁平化，要通过沟通，使每个人都能心平气和地接受目标和指令。
定标准。工作指针要想顺利贯彻执行，必须要制定符合实际的执行标准。执行标准的制定要遵循SMART法则，既要科学、量化、具体、实际、可执行、可考核、要有时间性。具体的可执行的标准制定出来了，执行的内容才有了依据，如果在执行中出现偏差，可以参照标准，及时纠偏，避免偏向目标太久而不可挽回。
定考核。很多执行之所以不力，很多时候往往跟没有考核，或考核不到位有关。执行力的关键是考核，考核的关键是落实，要通过有目标，有标准，有检查，有落实，注重过程管理，要通过建立公平、公开、公正的激励机制，胡萝卜加大棒，奖优罚劣，硬起手腕抓管理，不断树立正反两方面的典型，从而能够让执行落到实处，而不至于流于形式。
通过四定，作为营销团队就可以明确目标和标准，通过责任到人，将目标进行绑定，通过一竿子插到底的考核，从而让执行有标准，有考核，让执行能够贯彻始终。