1、360度绩效考核表中的本栏得分/平均分是怎么计算的哦?
要看这个360度考核的权重占多少?就把所有的360度考核分数全部加起来除以份数。
2、360度绩效考核如何进行绩效面谈?
360度绩效考核法,是组织为了解某个个体的业绩和表现,从与他有工作关系的所有版主体(权包括上级、下级、平级和自己)那里获得信息,并对他进行评价的过程。
首先,这一考核法强调工作或完成任务的过程,注重中间付出的行动,而不单纯是强调结果。因为对一个员工的绩效考核,并不是简简单单一两个财务指标的完成情况,它应该包括很多内容,要有来自管理方面的指标,来自客户的指标,来自学习发展的指标,这样才能 比较全面、正确地评价一个人对组织的贡献和价值。
其次,360度考核法收集的信息是从多方面收集的,比较全面,信息的质量比较好,光由领导考核会受到个人阅历和经验产生偏见误差,即使没有偏差,也容易使员工产生误解,甚至会引起上下级关系的紧张。
再次,参与评估的人数较多,各个评价主体之间设置了不同的权重,在统计的过程中减少了偏差和偏见的可能性。这样的评估考核结果相对较易为被评价者所接受。
3、目前使用360度绩效考核方法的企业多么
360度绩效考核绩效考核其特点评价维度元化(通或4)适用于层员进行考核内容① 自自我评价指让经理针自工作期间绩效表现或根据绩效表现评估其能力并据设定未目标员工自做评估通降低自我防卫意识解自足进愿意加强、补充自尚待发或足处② 同事同事评价指由同事互评绩效式达绩效评估目些工作言级与属相处间与沟通机反没属彼间种级与属接触间彼间沟通非少情况级要部属做绩效评估非困难相反属彼间工作起间所相互间解反比级与部属更间互评反能比较客观且部属间互评让彼知道自际沟通面能力③ 属由部属评价司观念传统力资源工作者言似乎点思议随着知识经济发展越越公司让员工评估其级主管绩效程称向反馈种绩效评估式级主管发展潜能发特别价值管理者通属反馈清楚知道自管理能力需要加强若自自解与部属评价间太落差则主管亦针落差深入解其原些力资源管理专家认属级主管评估其管理才能发展裨益④主管主管评价绩效评估见式即绩效评估工作由主管执行身主管必须熟悉评估并善用绩效评估结做指导部属发展部属潜能重要武器随着企业调整些公司推些跨部门合作案些员工能同与主管起共事所绩效评估系统建立亦主管、矩阵式绩效评估式纳入绩效评估系统2操作① 准备阶段准备工作相重要影响着评估程顺利进行评估结效性准备阶段主要目使所相关员包括所评估者与受评者及所能接触或利用评估结管理员确理解企业实施360度评估目作用进建立起该评估信任② 评估阶段? 组建360度绩效反馈队伍必须注意评估要征受评者同意才能保证受评者终结认同接受? 评估者进行360度评估反馈技术培训避免评估结受评估者主观素影响企业执行360度评估反馈需要评估者进行培训使熟悉并能确使用该技术外理想情况企业能根据本公司情况建立自能力模型要求并基础设计360度反馈问卷? 实施360度评估反馈别由级、同级、级、相关客户本按各维度标准进行评估评估程除级级评估实现保密外其几种类型评估采取匿名式必须严格维护填表匿名权及评估结报告保密性量研究表明匿名评估式往往愿意提供更真实信息? 统计并报告结提供360度评估报告要注意评估者匿名需要保护重要点要确保其科性例报告列各类评估数般3~5底限;某类评估者(级)少于3则必须归入其类单独级评估式呈现评估结? 企业管理部门针反馈问题制定相应措施③ 反馈辅导阶段向受评者提供反馈辅导非重要环节通自各反馈(包括级、同事、级、自及客户等)让受评者更加全面解自处短处更清楚认识公司级自期望及目前存差距根据经验第实施360度评估反馈项目请专家或顾问展反馈辅导谈指导受评者何阅读、解释及充利用360评估反馈报告另外请外部专家或顾问容易形种安全(即用担否受惩罚等)氛围利于与受评者深入交流3优缺点① 360度绩效反馈优点:? 打破由级考核属传统考核制度避免传统考核考核者极容易发光环效应、居趋势、偏紧或偏松、偏见考核盲点等现象? 员工想要影响困难管理层获信息更准确? 反映同考核者于同考核者同看? 防止考核者急功近利行(仅仅致力于与薪金密切相关业绩指标)? 较全面反馈信息助于考核者面能力提升360度绩效反馈实际员工参与管理式定程度增加自主性工作控制员工积极性更高组织更忠诚提高员工工作满意度② 360度绩效反馈足于:? 考核本高要同伴进行考核间耗费由共同考核所导致本升能超考核所带价值? 某些员工发泄私愤途径某些员工视司及同事批评与建议工作问题升情绪利用考核机公报私仇? 考核培训工作难度组织要所员工进行考核制度培训所员工既考核者考核者③解决办(1)匿名考核确保员工知道任何位考核组员何进行考核(主管员考核除外)(2)加强考核者责任意识主管员必须检查每考核组员考核工作让明白自运用考核否恰结否靠及其员何进行考核(3)采用统计程序软件运用加权平均或其定量析综合处理所评价(4)识别量化偏见查与龄、性别、民族等关歧视或偏4注意问题企业运用360度绩效考核应注意问题:① 确看待360度绩效反馈价值其目前发展阶段说360度绩效反馈重要价值评估本身于能力发其价值主要包括两面:? 帮助提高自我洞察力更加清楚自强项需要改进进制定步能力发展计划;? 激励断改进自行尤其360度评估反馈与发展计划制定结合起效更明显360度种差距明确呈现给受评激发起积极向力简单360度评估反馈用于评估目(论才评估绩效考评)仅能给企业带预期效且能产许诸际关系矛盾、劳民伤财及降低力资源部高层领导威信等负面影响② 高层领导支持360度绩效反馈涉及组织各层面甚至包括组织外部员实施360度绩效反馈高层领导全力支持才能真顺利展起展程现问题能及解决否则能使员工间问题升级影响员工工作绩效甚至造组织控制混乱局面③ 企业稳定性实施360度绩效反馈组织应该定稳定性事实种新工具本身能双刃利剑企业面临重组、裁员或者合并员工安全本身比较高采用360度反馈能加重种体验导致负面影响360度反馈能力发展作用体现④ 建立信任通操作细节整实施程断沟通使员工建立起级信任反馈组织所承诺程序公平信任反馈保持放接受态度克服该技术抵触情绪刚始实施360度绩效反馈能力发目作考核、晋升依据员工能较容易接受并认同技术再逐步其应用领域(考评、提升等事决策)拓展⑤ 建立期员能力发展计划360度绩效反馈应用于领导能力发展企业应具备相应领导能力模型唯其才能现管理层领导能力作合理评估许企业重视前期工作实际360度绩效反馈种评估反馈根据领导能力模型编制问卷才实施评估
4、目前使用360度绩效考核方法的企业多么
360度绩效考核是绩效考核方法之一,其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上),适用于对中层以上的人员进行考核。
内容
① 自己
自我评价,是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现,或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时,通常会降低自我防卫意识,从而了解自己的不足,进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
② 同事
同事的评价,是指由同事互评绩效的方式,来达到绩效评估的目的。对一些工作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会,反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的,下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时,他们之间的互评,反而能比较客观。而且,部属之间的互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
③ 下属
由部属来评价上司,这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展,有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效,此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发,特别有价值。管理者可以通过下属的反馈,清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差,则主管亦可针对这个落差,深入了解其中的原因。因此,一些人力资源管理专家认为,下属对上级主管的评估,会对其管理才能的发展有很大的裨益。
④主管
主管的评价是绩效评估中最常见的方式,即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法,并善用绩效评估的结果做为指导部属,发展部属潜能的重要武器。
随着企业的调整,一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案,因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上,亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。
2操作过
① 准备阶段
准备工作相当重要,它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员,包括所有评估者与受评者,以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员,正确理解企业实施360度评估的目的和作用,进而建立起对该评估方法的信任。
② 评估阶段
组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意,这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。
对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响,企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训,使他们熟悉并能正确使用该技术。此外,理想情况下,企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求,并在此基础上,设计360度反馈问卷。
实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准,进行评估。评估过程中,除了上级对下级的评估无法实现保密之外,其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式,必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性,大量研究表明,在匿名评估的方式下,人们往往愿意提供更为真实的信息。
统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点,要确保其科学性。例如,报告中列出各类评估人数一般以3~5人为底限;如果某类评估者(如下级)少于3人的话,则必须归入其他类,而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。
企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。
③ 反馈和辅导阶段
向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈(包括上级、同事、下级、自己以及客户等),可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处,更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验,在第一次实施360度评估和反馈项目时,最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话,以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外,请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”(即不用担心是否会受惩罚等)的氛围,有利于与受评者深入交流。
3优缺点
① 360度绩效反馈法优点:
打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。
可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。
较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。
② 360度绩效反馈法的不足在于:
考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。
考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
③解决办法
(1)匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的(但主管人员的考核除外)。
(2)加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作,让他们明白自己运用考核是否恰当,结果是否可靠,以及其他人员又是如何进行考核的。
(3)采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法,综合处理所有评价。
(4)识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
4注意问题
企业在运用360度绩效考核法时,应注意以下问题:
① 正确看待360度绩效反馈法的价值
就其目前的发展阶段来说,360度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身,而在于能力开发。其价值主要包括两个方面:
可以帮助人们提高对自我的洞察力,更加清楚自己的强项和需要改进的地方,进而制定下一步的能力发展计划;
可以激励人们不断改进自己的行为,尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人,从而激发起他们积极向上的动力。
简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的(无论是人才评估还是绩效考评),不仅不能给企业带来预期的效果,而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。
② 高层领导的支持
360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人,甚至还包括组织外部的人员。因此,实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持,才有可能真正顺利地开展起来,开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则,就可能使员工之间的问题升级,影响员工正常工作绩效,甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
③ 企业的稳定性
实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上,这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑,当企业面临重组、裁员或者合并时,员工的不安全感本身就比较高,这时采用360度反馈很可能加重这种体验,从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。
④ 建立信任
通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通,使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任,从而对反馈保持开放接受的态度,克服对该技术的抵触情绪。
因此,刚开始实施360度绩效反馈时,最好只以能力开发为目的,不作为考核、晋升的依据。这样,员工能较容易地接受并认同这个技术。然后,再逐步将其应用领域(如考评、提升等人事决策)拓展。
⑤ 建立长期的人员能力发展计划
在将360度绩效反馈应用于领导能力发展时,企业应具备相应的领导能力模型,唯其如此,才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作,实际上,360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法,而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容,是360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕,也不是一劳永逸的事;需要不断地提高,不断地发展完善。因此,在完成360度绩效反馈之后,必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。
5另考核法
点因素
通过对关键因素的考核,从而达到绩效考核的目的!
点因素要考核的点
1、对组织的影响
2、管理
3、职责范围
4、沟通
5、任职资格
6、问题解决
7、环境条件
考核时应注意的问题
企业,尤其是中小型企业在发展阶段,管理人员往往承担了较多事务性的职责,而管理性职责偏少,所以其目的薪酬其实是达不到岗位价值所匹配的薪酬,但并不能因此而降低岗位自身价值。
目标
目标考核法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况,根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下,对员工进行的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标,然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较,得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结论。
目标考核法最早由彼得·德鲁克1954年在《管理的实践》中提出。目标考核法包括两个方面的内容:一是企业必须与每一位员工共同制定一套可衡量的工作目标;二是考核者定期考核被考核者制定目标的完成情况,从而确定被考核者的绩效水平。目标考核法包括了计划、指导、考核和改进四个紧密联系的阶段,分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合,不断地激励员工在实现企业目标的方向上努力,促进个人能力的成长。
目标考核是一整套计划和控制系统。只有当企业中每位员工成功时,才可能有主管人员的成功和整个企业的成功,因此目标考核方法是激励每一位人员都取得成功。目标管理的前提是个人、部门和企业的目标要协调一致。
目标考核法有多方面的优点:有助于提高员工工作绩效从而进一步提高企业的绩效,目标考核法根据员工的情况制定工作目标并进行不定期的考核,确定员工的考核水平,使员工朝着自己制定的目标发展,尽快的完成自己的目标,确定达到考核的指标,这样就逼迫员工不能偷懒,只有努力工作,提高工作绩效。使企业的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导,一旦外界的环境变化了,管理者会根据环境的变化,对员工的目标进行重新制定以适应变化的环境,员工也会根据实际情况去接受变化的目标。
但是目标考核法也存在着缺陷:没有在不同部门和不同员工之间设立统一的目标,难以对工作绩效进行横向比较,也不便于为薪酬调整和职务升降提供依据,造成了许多员工的不满,有可能影响员工的积极性;设计目标管理考核体系需要花费的物质成本和时间成本都很高,需要根据员工的实际情况设定,而不同员工的实际情况往往不同;目标设定的过程十分困难,而设定中的管理者和员工之间的博弈行为往往造成目标设定时脱离了现实的实际情况;外界环境随时都有可能发生变化,当在目标设定后出现意外的变化时,如果环境的变化有利于目标的完成,则考核结果将有利于员工,如果环境的变化阻碍了目标的完成,则考核结果可能会伤害员工的积极性。
行为
行为考核法,即以员工的行为作为衡量的基础,评价哪种行为是正确的或是有效的,对于错误的或者无效的行为,进行指导改进。行为考核法的假设是企业的绩效是由员工的行为和外界环境决定的。由于外界环境很难去界定,所以抛开环境来说,员工好的行为必然带来好的绩效。
基于员工行为的考核法包括主观行为评价法和客观行为评价法。行为考核法的优点是:较为客观,考核者把关注的重点从难以评价的个人特征转移到具体行为上,有较为明确的观察目标和评价依据;考核者能够引导被考核者实施正确的行为,考核的行为应该是有利于实现企业目标的,应该是有效的,它能具体提出了员工应该去做什么;这种方法有利于反馈,考核者可根据具体的行为向员工给出反馈,使他们知道什么行为是正确的;这种方法使用具体的行为维度,能够提供有助于员工改进绩效的反馈信息,其结果应用较公平。
但是行为考核法在一些方面存在不足:开发和使用耗时较多;开发费用较高,可能出现评估的偏差。对行为的判断本身就存在很多主观因素,与结果绩效论的方法比较 ,由于缺乏科学、量化的方法,考核的公平性受到了挑战。另外,由于行为和结果有时不一致,因此,行为考核法主要适用于考核客户服务等重视“行为”的相关人员。
KPI
目前,KPI(Key Performance Indicator)方法是企业常用的一种考核方法。KPI不重视行为,重视结果绩效,通过KPI体系可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
KPI体系有许多优点, KPI可以强化责任,公正评价,提供公正待遇,改进绩效,促进员工发展等;KPI操作简便,坚持3-10项的考核指标考核出80%的绩效内容。通过导入KPI体系,明晰了对员工绩效评价的侧重点,通过关注几个关键绩效指标,来帮助员工改善绩效,进而改善企业的绩效。
然而KPI也有些缺点:KPI设置方面,在正常情况下,KPI指标的设置应按照功能分析法或流程分析法进行分解、设置,但这两种方法对设置人员的要求很高,设置过程难度较大,因此很多企业往往出现由于没有按照流程导向操作而偏离结果责任导向;另外,有些管理型企业,由于KPI指标难于量化,因此,最后的考核流于形式。
平衡计分
平衡计分卡(Basic Standard Card)是美国学者开普兰和诺顿在1992年提出来的一种企业绩效评价工具。平衡计分卡是一种特定化的目标考核法,其目标定位于四个方面:财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个维度。它通过这四个方面的平衡来发挥作用,将企业制定的战略与实际运营整合起来。平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键因素,并建立与之密切相关的指标体系来衡量战略实施状态,并根据衡量结果采取措施以维持战略的成功实施。
平衡计分卡所涉及的四个方面密不可分。作为企业,更加关注财务的角度,然而企业价值的实现需要一个过程,首先通过企业员工的学习与成长,使自身能力得到提高,才有可能将企业的生产经营活动进行的更好,向市场输送具有竞争力,能引起消费者购买欲望的产品,从而为消费者提供满意的服务,随着企业的市场的不断发展,新的市场需求出现,便又能够驱动员工进行新一轮的学习,一个新的循环过程开始。
平衡计分卡的优点主要表现在以下几个方面:放眼全局,全面评估,从财务、客户、学习成长、内部经营四个维度进行评估,利于把握全局;评价指标具有长期效益,对于客户,学习及成长等方面进行的评估,对于企业的影响是长期的;平衡计分卡的评估将企业看作是一个有机结合的整体,每一方面都对企业发挥不可或缺的作用,有利于调动各个部门的工作积极性,树立将企业看为一个生命共同体的价值观;评价的时变性强,有利于于企业把握新趋势,掌握新动向。
平衡计分卡也存在一些弊端:平衡计分卡要求从多个维度进行评价,为了有效实现这种评价,就需要投入大量的人力、财力进行统计分析,耗费大量的成本;另外,指标的选择既是重点也是难点,选择不恰当就会造成难以量化等问题,增大评价的难度。
6方法选择
企业在选择绩效考核方法时,应结合实际情况,综合运用目标考核法、行为考核法、KPI、平衡计分卡等。
首先,对于大部分企业应做好目标管理,每年初,企业从高层到基层应制定出科学合理的目标体系,在明晰目标的基础上,建立基于目标管理的KPI考核体系,基于年度目标和岗位职责说明书提取KPI关键指标。对于行为重于结果的部分人员,如客服人员等,其考核方法应采取行为考核法。对于管理非常规范,员工素质很高的企业,可把目标管理和平衡计分卡结合,根据企业情况,建立基于目标管理的平衡计分卡考核模式。
其次,考核的关键是执行,否则考核流于了形式。为了建立能执行的考核体系,重要的是重视有利于考核执行的企业文化建设。要从制度文化、物质文化、精神文化三个方面建立执行文化,通过企业文化的培育,保障考核的执行性。
7用法
360度绩效考评方法最早是由Intel公司提出并加以实施的。近十几年来,随着“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念以及网络信息技术的推广,以360度绩效评估为核心的绩效管理体系风靡全球。2010年的一项调查显示,在《财富》杂志评选出的排名在前1000位的企业中,有近90%已将360度反馈系统的某些部分应用于职业发展与绩效考核中,这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等知名企业。
目前,在我国一些大型企业尤其是高新技术企业也开始使用360度绩效评估系统,并且取得了一定的效果,例如神州数码、金蝶软件、李宁公司等。然而国内大部分企业应用360度绩效考评方法后收效甚微,有的甚至适得其反,带来一定的负面效果。
一项针对我国600多家企业进行的调查结果表明:只有三分之一的企业认为通过运用360度绩效反馈系统获得了绩效的改善;另外三分之一则认为绩效没有什么改善;剩下的三分之一则认为这种新方法造成了一定的负面影响。也有学者指出,“360度绩效考评是美丽的陷阱,是真实的谎言”。可见,这种方法在国内实施的过程中存在着一定的问题。
国内企业对360度绩效考评的误用主要体现在以下方面——
滥用:无视企业发展阶段
现在部分企业见到360度绩效考评在某些企业中取得了成功,便急于进行尝试。一些企业无视自身发展阶段,无论本企业处于哪个时期,都想使用360度绩效考评,从而导致绩效考评无法达到预期效果。
从企业生命周期层面来看,360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”,即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于初创期的企业,人员配备不够完善,上下级等工作关系并不十分明确,且企业规模较小,不适合使用360度绩效考评;处于成长期的企业,其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展,此时企业内外部情况变化很快,人员不稳定,无法实现基于长期绩效改进的360度绩效考评;而处于成熟期的企业,由于其战略目标、组织结构以及人员编排相对稳定,比较适合使用360度绩效考评。
误用:忽视企业规模
上文已经说到,小型的初创期和成长期企业不适合使用360度绩效考评,而成熟期的企业一般规模较大。比如一个员工上万名的大型企业,如果对每位员工都进行360度绩效考评,由于同时涉及上级、下级、同事和客户的多方评价,考核的工作量将十分巨大,同时也将耗费大量的精力和成本。另外,有些底层职位并不存在下级或客户,多方面的评价来源难以寻找,因此360绩效考评一般是用于企业的中高层人员。
从企业规模层面来看,由于被考核的多是公司的中高层,200人以下规模的企业中层并不多,如果采用360度绩效考评就显得有些奢侈,因为360度绩效考评需要大量的经验与时间。360度绩效考评一般适合那些500人以上的大公司。
泛用:不考虑职位特征
360度绩效考评在某方面取得的成功也吸引了大量的生产型和销售型企业加入进来,但从成本控制的角度来看,对于生产型和销售型的职位没有必要使用360度绩效考评。此类职位由于本身具有明确的考核指标,如产量、质量、销售量等,绩效结果易于量化,不需要采用360度绩效考评。而不考虑职位特征,将360度绩效考评用于所有职位,必然会增加企业成本,无异于画蛇添足。而行政或研发类职位,由于考核指标不清晰,难以量化,所以比较适合采用360度绩效考评。
强用:与企业文化不匹配
要成功实施360度绩效考评,必须要有相适宜的企业文化,必须得到高层主管的支持。虽然360度绩效考评立意甚佳,但也并非所有的企业都适合导入。
首先,360度绩效考评的成功运用是建立在信任、坦诚、开放的基础上的。360度绩效考评发源于西方,西方文化与中国传统文化有着本质的不同。西方文化强调个人主义,重视自由、平等与开放。西方员工勇于自我否定,能直言不讳地批评别人,也善于听取来自各方面的意见。但在中国,儒家文化强调群体至上,崇尚中庸与稳定。中国员工通常不愿意变革;不愿意批评别人,也不能接受别人的批评;不太愿意袒露自己的真实想法。中国员工对360度绩效考评方式在心理上难以接受,使得其在中国企业的推行阻力较大。如果一个企业的文化是重视员工意见与参与,也重视员工的职业生涯发展,则导入此项制度后,可以获得来自不同的角度的评价,帮助员工个人的成长。而一个内部沟通不多、环境封闭保守的企业实施360度绩效考评就很有可能得不到预期效果。
同时,在国内,许多企业只重视绩效评价而并不重视绩效沟通和反馈。有的企业在评价过后,即认为整个过程已经结束,将所有资料束之高阁;有的企业甚至非但不对员工进行反馈,反而极力将结果隐瞒。被考核者无从知道自己哪些方面需要改进,更谈不上绩效的提高。
另外,一个好的制度必须从上而下贯彻执行,也只有高层主管支持,向员工说明考评目的并进行培训,使企业从上到下都意识到推行360度绩效考评会给企业带来效益,会给个人带来工作能力、业绩的提高,考评才有意义。
错用:用于结果性评价
我国某些企业在实施360度绩效考评时存在对其结果运用的误区。这些企业将360度绩效考评等同于传统的绩效考核,他们把从360度绩效考评收集到的信息直接与员工的奖罚和晋升挂钩。实践证明,当360度绩效考评是为员工绩效的改善和职业发展服务,考评的效果比较理想。而将360度绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起,就容易造成考评结果失真。如出于部门利益和个人利益的考虑而利用考核泄私愤,并保护自己。尤其当企业实行末位淘汰或强制分布考核比例时,360度绩效考评更会强化这一趋势。
360度绩效考评并非企业包治百病的良药,企业应该根据自己的实际情况适当采用。企业可以根据自身特点对360度绩效考评加以改造,也可以转变企业文化以适应考评体系。企业可以从改造绩效考评标准入手,考评体系由人力资源管理专家、管理人员和员工共同参与制定;考评不采取打分形式,而是被考评人的上级、下级和相关同事在现场以座谈的方式当面进行评价;绩效考评前组建绩效考评小组,由高层管理人员亲自挂帅,以体现高层管理者的重视;营造自由、开放、平等、相互信任、重视沟通的企业文化。
8作用
360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用:第一,有助于实现组织的战略目标;第二,有助于组织文化的转变;第三,有助于员工的个人发展;第四,有助于强化团队工作的效率;第五,符合员工培训和人才选拔的需要。就其意义而言,华恒智信认为360度绩效考评第一,对组织而言可以建立正确的导向。(1)加强了管理者与组织员工的双向交流,提高了组织成员的参与性;(2)通过反馈沟通和信息交流,有助于强化企业的核心价值观,建立更为和谐的工作关系;(3)充分尊重了组织成员的意见,有助于创造更好的工作氛围;(4)在考评过程中,员工全员参与组织管理,会增强员工的归属感和自信心,增强团队的凝聚力;(5)有助于克服“组织学习障碍”,促进“学习型组织”的建设。 第二,对组织成员而言可以促进自身的发展。(1)有利于组织成员正确评价自我,认识到自身的优势与不足;(2)提高了考评的可信性、公平性和可接受性;(3)有助于管理者改进管理工作行为,从而提高管理者的管理水平和管理效果;(4)有助于发现和解决管理者和员工之间的矛盾和冲突;(5)考评结果可为员工培训提供需求依据;(6)能为员工的职业生涯规划提供依据。
5、360度绩效评估的范例
美国普渡资源管理公司有员工近千人,旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准,实施中也未能保证公正与公平,在旧的考核过程中,员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬,这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而,总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要,但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是,绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度,更是给员工以重要信息反馈的来源。每年,所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论2012年的个人目标。为此,绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如,在普渡公司中,团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作,公司制订了一项政策,要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样,在绩效考核中,不仅由上级进行考核,同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间,但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外,增加考核者的人数会提高考核的准确性。
许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如,处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标,这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上,这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反,处于运态环境中的公司,其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。
6、360度绩效考核
管理系的学生做360度绩效考核主要是考虑的是你们考核的目的是什么.依据考核目的找到考核的内容,因为你的目的不同,考核侧重也不同。例如你希望通过考核来分析学生的优势、劣势,取长补短。你可以对学生年度需要达成的目标进行考核,看学生在完成年度目标的结果来体现他们的不足和优势。有了这个思路,具体的内容就很容易找到了。以下是360度绩效考核的具体操作,希望对您有些帮助。
360度反馈(360°Feedback),又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”,最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。
360度反馈绩效评价主体与客体:
① 自己
自我评价,是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现,或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时,通常会降低自我防卫意识,从而了解自己的不足,进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
② 同事
同事的评价,是指由同事互评绩效的方式,来达到绩效评估的目的。对一些工作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会,反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的,下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时,他们之间的互评,反而能比较客观。而且,部属之间的互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
③ 下属
由部属来评价上司,这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展,有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效,此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发,特别有价值。管理者可以通过下属的反馈,清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差,则主管亦可针对这个落差,深入了解其中的原因。因此,一些人力资源管理专家认为,下属对上级主管的评估,会对其管理才能的发展有很大的裨益。
④ 客户
客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以,在类似的相关行业中,在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。
⑤ 主管
主管的评价是绩效评估中最常见的方式,即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法,并善用绩效评估的结果做为指导部属,发展部属潜能的重要武器。
随着企业的调整,一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案,因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上,亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。
操作过程:
① 准备阶段
准备工作相当重要,它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员,包括所有评估者与受评者,以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员,正确理解企业实施360度评估的目的和作用,进而建立起对该评估方法的信任。
② 评估阶段
组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意,这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。
对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响,企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训,使他们熟悉并能正确使用该技术。此外,理想情况下,企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求,并在此基础上,设计360度反馈问卷。
实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准,进行评估。评估过程中,除了上级对下级的评估无法实现保密之外,其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式,必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性,大量研究表明,在匿名评估的方式下,人们往往愿意提供更为真实的信息。
统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点,要确保其科学性。例如,报告中列出各类评估人数一般以3~5人为底限;如果某类评估者(如下级)少于3人的话,则必须归入其他类,而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。
企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。
③ 反馈和辅导阶段
向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈(包括上级、同事、下级、自己以及客户等),可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处,更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验,在第一次实施360度评估和反馈项目时,最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话,以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外,请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”(即不用担心是否会受惩罚等)的氛围,有利于与受评者深入交流。
7、360度绩效考评如何进行
360度考评的实施程序:
一、评价项目设计:
1.进行需求分析和可行性分析,决定是否采用360度考评方法;
2.编制基于岗位胜任特征模型的评价试卷
二、培训考评者:
1.组建360度考评者队伍。
2.对选拔出的考评者进行培训,包括沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。
三、实施360度考核:
1.实施考评。
2.统计评价信息并报告结果。
3.对被考评人进行如何接受他人的评价信息的培训。
4.企业管理部门对考评的结果所反映出来的问题,制定改善绩效的行动计划。
四、反馈面谈:
1.确定进行面谈的成员和对象。
2.有效进行反馈面谈,及时反馈考评的结果,帮助被考评人改进自己的工作,不断提高工作绩效,完善个人的职业生涯规划。
五、效果评价:
1.确认执行过程的安全性。
2.评价应用效果。
3.总结考评过程中的经验与不足,找出存在的问题,不断完善整个考评系统。
8、酒店中层360度绩效考核表
这个主要是上级、同级和直接下属三个维度的考核
给你发三个表格,会帮你的
9、谁知道红星美凯龙360绩效考核方案
【课程大纲】
第一单元:认识目标管理(MBO)
1.企业为何需要订立目标
2.目标管理理论的由来
3.目标管理的意涵及假设前提(Y Theory)
4.目标管理的步骤与实施要点
5.企业常见推动目标管理的迷思
6.企业常见目标的种类
7.目标订立的SMART法则
8.目标管理的制度建立
9.企业目标卡体系建立
10.整合性目标管理体系建置方法
简述组织推动目标管理制度的先备条件
第二单元:认识绩效管理
1.目标管理体系与绩效管理的关系
2.主管为何需要作绩效评估
3.绩效评估的重要性
4.绩效评估与员工发展的连结流程
5.绩效评估的时机与步骤
6.企业绩效评估常见缺失
7.常见的企业绩效评估方法
8.绩效评估VS绩效管理
9.质化指针与量化指针
10.卓越绩效管理体系的特色
强调绩效评估的关键在于「评估项目是什么,就会让大家做什么!」
第三单元:如何订立绩效指标
1.绩效管理指针订立的基本原则
2.如何订立绩效考核表
3.绩效考核周期与考核形式与单位特性之间的关系
4.何为KPI
5.认识平衡计分卡
6.绩效评估的KPI—平衡计分卡的构面
财务、顾客、流程、创新与学习
7.BSC的策略架构
如何提出具体客观的绩效标准,将组织目标从策略到执行一以贯之。
第四单元:绩效面谈与员工绩效
1.360度绩效评估
2.绩效面谈的重要性
3.绩效面谈的步骤及注意事项
学习回馈以研拟出行动计划
10、360度评估的绩效考核
对于绩效考核这种西方舶来的管理手段,本来部分国人就不甚了解,却不假思索的追赶“潮流”。对360度考核的过度推崇就是最明显的例子。
一些人尊360度考核为“全视角考核法”,认为“我们传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对我们各级员工进行考核,这就导致我们过去的考核往往不够全面,甚至是不够公平,在一定程度上失去了绩效考核原有的意义。
但是如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价,则可以综合不同评价者的意见,得出一个全面、公正的评价。
真的是这样吗?
360度考评,不是绩效考核的出路。
事实上,360度方法既不是完整的绩效考核方法,也不是必要的考核方法。
第一,从完整性来讲,360度不是完整的绩效考核方法,无法妥善构建绩效管理。
一项完整的绩效管理方案,必须完整考虑战略、经营目标,以及指标、权重、考核对象、考核关系、考核周期、考核标准、考核工具等内容。实际上,360度方法仅仅规定了考核关系。
而考核关系是绩效考核最为不重要的因素之一。
第二,360度方法并不必要。
所谓360度方法的鼓吹者,都是认为“360度评估的效度、信度”会大幅度提高,并得到长期的保持。但是,真的如此吗?
如果绩效指标能够说清楚,比如营业额、利润等量化指标,你不要说增加360度的4个评价维度,你增加100个维度,这个绩效指标的数值仍然是哪个数值,不会因为有N多个人参与评估而更加准确。
如果绩效指标是定性指标,难以说清楚,难道参与评估的人多了就一定更加准确吗?事实远非如此。
而更多的,360度彻底摧毁了绩效管理。我们在一些企业调研的发现,因为上下级、同事之间的评价经过多个来回之后,大家都形成了心照不宣的结果:评估得分和职位高低成高度相关,一个部门,其员工得分从部门经理到部属,按照每人相差0.5分从99.5排列到85.5,同级别员工按照入司时间或工龄进行排序。
360度彻底导致绩效管理体系失去了区分意义,而变成了一种博弈,这种博弈的基础在于360度说不清楚的评估。当360度评估事项的得分完全不必或不可能依据事实以及评估标准,哪么除了博弈,还能成为什么呢?
上级担心员工利用360度的反馈体系发泄对其的不满,而下级则担心如实反映情况会被上级报复。因此,有些人说,360度反馈体系最关键的是建立考核者和被考核者相互之间的信任,而且要做好考核结果的保密。
这完全是毫无意义的解释。考核者与被考核者之间信任和不信任,不应该能够左右评估的结果。绩效考核评估的是绩效,不是上级或下级对你的喜好。