华为与idc

1、目前为止 华为在全球有多少个数据中心？

这个具体数字，华为不会告诉外界的，应该有秘密基地，就像美国一样，不能把所有信息透漏给别人。

2、华为和H3C有什么区别？

区别如下：

1.主体方面：

①H3C的前身是华为-3com，也就是中国知名企业华为和美国知名企业3com的合资公司。

②后来经过多次股权变更，最终3com取得了华为-3com公司的全部股权，因此这个公司更名为H3C，也就是杭州华三通信技术有限公司。

③后来华为曾经尝试收购H3C，但是被美国贸易安全委员会以危害美国国家安全为由阻止。

④现在3com被HP收购，H3C成为HP的全资子公司。

2.认证方面：

①华为从2001年开始即进入认证服务领域，并发布了基于数据通信的认证体系。

②H3C公司整体移植了华为的认证业务。

③随着H3C公司整体被HP公司收购，华为与其的非竞争条款在2009年9月29日已经结束，现在华为与H3C没有任何关系了。

④因此华为公司推出的华为认证项目与H3C认证无任何关系。

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华为的工作理念

1.愿景：丰富人们的沟通和生活。

2.使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

3.战略：以客户为中心。

①为客户服务是华为存在的唯一理由；

②客户需求是华为发展的原动力；

③质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；

④持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；

⑤与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

3、华为园区交换机和数据中心交换机的区别在哪里？

华为园区交换机主要指华为SX7系列交换机，如S3700、S5700、S12700系列交换机。用作企业业务组网的接入、汇聚、和核心层，和你认识的普通交换机类似。
主要介绍华为的数据中心交换机即CloudEngine 系列交换机,如CE5800、CE6800、CE12800等，此类交换机主要用于支持数据中心网络组网，支持较为丰富的数据中心特性：
如用以组建数据中心大二层的特性: TRILL、VxLAN等。
用以支持数据中心融合网络和虚拟化的特性：支持FCoE、DCB、虚拟机迁移等特性。

4、华为和H3C 现在是什么关系

惠普收购3COM后，直接控股H3C，注意只是控股！5年内H3C的公司业务不会改变，现在H3C在海外销售的产品基本都是HP的logo，本来H3C所有的研发人员都是华为的人，华为3COM成立之初就是华为出人和技术，3COM出资金，当华为把股份全部卖给3COM后华为3COM正式改名为H3C，并继承了华为所有的交换机专利迅速成长，正是因为H3C的存在，才使得中国成为唯一一个网络市场没有被cisco垄断的市场，H3C2010年全线产品在国内排名第一（IDC统计），全球占有量将近20%，虽然和思科还有一定差距，但要知道H3C仅仅成立不到5年。
现在的华为从07年分开后的2年内，不存在任何竞争关系，因为那时华为只是做运营商市场，H3C做行业市场，市场划分比较明确，但从2010年开始，华为和H3C分开时的14个月保护期过后开始进入行业市场，现在是真正的竞争关系。

最重要的一点，现在华为除了NE7000以上的产品是自主研发外，其余的路由交换产品都是用H3C的专利，由H3C代工，打上logo后销售。

认证嘛，H3C当然是自己的认证了，和华为没有任何关系

不知道你懂了没

5、阿里云，腾迅云，天翼云，华为云等对传统IDC企业的影响有多大？

你说的这些云计算公司，就是传统idc的升级版！他们都是服务的都是相同的用户，但是却比传统idc更能保证数据安全，保证访问速度等等。传统idc被干掉是迟早的事儿。因为随着阿里云等公司的规模变大，服务器的价格会更低。传统idc的空间就越来越小。
另外需要更正一下，大家都是服务的是用户，而不是刻意划分出所谓传统IDC和云计算。

6、本人大专毕业，以后想做网络工程师， 想问问，如果以后想去华为，或者IDC和ISP工作，本科是不是硬

首先，专科相比本科在理论教育方面的缺失是毋庸置疑的，其次，一名好的网络工程师需要很强的逻辑性和沟通能力，华为、IDC、ISP都是有学历硬性要求，反对其他答案所说的看能力，并不是每个人都是上帝选中的那个人，带有侥幸心理去规划人生是错误的。但是你可以考虑，先去一家好的平台锻炼，然后自考本科，自考本身也比较简单，这种选择一方面能够培养能力，另一方面也可以突破学历限制，如果付出足够多的努力，华为、IDC、ISP都不是问题。

7、华为现在与H3C是什么关系？

惠普收购3com后，直接控股h3c，注意只是控股！5年内h3c的公司业务不会改变，现在h3c在海外销售的产品基本都是hp的logo，本来h3c所有的研发人员都是华为的人，华为3com成立之初就是华为出人和技术，3com出资金，当华为把股份全部卖给3com后华为3com正式改名为h3c，并继承了华为所有的交换机专利迅速成长，正是因为h3c的存在，才使得中国成为唯一一个网络市场没有被cisco垄断的市场，h3c2010年全线产品在国内排名第一（idc统计），全球占有量将近20%，虽然和思科还有一定差距，但要知道h3c仅仅成立不到5年。
现在的华为从07年分开后的2年内，不存在任何竞争关系，因为那时华为只是做运营商市场，h3c做行业市场，市场划分比较明确，但从2010年开始，华为和h3c分开时的14个月保护期过后开始进入行业市场，现在是真正的竞争关系。
最重要的一点，现在华为除了ne7000以上的产品是自主研发外，其余的路由交换产品都是用h3c的专利，由h3c代工，打上logo后销售。
认证嘛，h3c当然是自己的认证了，和华为没有任何关系
不知道你懂了没

8、华为和华三区别？

华三是杭州华三通信技术有限公司的简称，又称为H3C。H3C（华三）的前身是华为3COM（华为三康）公司，是华为与美国的3COM公司的合资公司。

H3C以前是华为和3COM一起创办的合资公司，H3C在2007年之前叫华为3COM（华为三康），2007年后，华为卖出所有股份，H3C正是改名为现在的名字（华三通信），但是华为和H3C签订了3年的保护期，此期间华为不进入行业市场，只做运营商，行业市场留给H3C来做。

现在在政府、学校、电力等等行业看到的都是H3C，而在移动、联通、电信看到的都是华为，有些特殊的是因为用户点名要华为，所以华为在行业的产品由H3C来销售。从2010年开始，华为正是进入行业市场，所以现在两个公司是正式的竞争关系。

(8)华为与idc扩展资料

华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。

华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、网络能源 、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，方便人们的沟通和丰富人们的生活。

杭州华三通信技术有限公司（简称华三通信）， 主要提供IT基础架构产品及方案的研究、开发、生产、销售及服务。华三通信在中国设有38个分支机构，目前公司有员工5000人，其中研发人员占55%。

H3C不但拥有全线路由器和以太网交换机产品，还在网络安全、云存储、云桌面、硬件服务器、WLAN、SOHO及软件管理系统等领域稳健成长，H3C已经从单一网络设备供应商转变为多产品IToIP解决方案供应商。

9、华为涉及产业及发展现状

深圳华为技术有限公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。

去年,美国!商业周刊∀把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。从最初的20000元到今天的超过180亿,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。

首先来看看华为的战略性招聘历程:( 1) 1988~ 1996。作为一个初涉通信领域的民营企业,华为主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。( 2) 115000人,其中85%具有本科以上学历。2005年后,华为在海外业务急速攀升,其公司员工规模也随之再次膨胀。( 3) 2005年底至今。华为调整了招聘战略,对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处,显示出华为国际化经营的决心。华为招聘模式的变化,反映出华为在自身实力不断增强以及公司战略目标的改变的过程中不断地完善着企业的人力资源体系。在经过二十三年的扩张后,华为的问题不再是如何招揽足够的人才,而是如何管理使用手中大量的人力资源。

目前,华为公司在人力资源管理上存在着几个问题,正是这些问题制约了它的进一步发展。1企业的国际化进程与企业文化的矛盾说到华为,很容易联想到任正非及他所代表的#狼性文化∃%%%敏锐的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。这种独裁、封闭、强制统一的管理风格在创业初期为华为赢得了辉煌的胜利,而且在企业打进国际市场的过程中也发挥了巨大的作用。德国电信运营商QSC选择华为作为战略合作伙伴的理由之一,就是华为能够快速地响应需求和进行技术创新。而这项优势,来源于华为人加班加点,有任务立刻顶上去的#拼搏精神∃。但随着企业国际化程度的不断提高,这一略带血腥的管理文化在华为与国际市场伙伴合作的过程中凸显出许多问题,譬如华为与3COM公司合资后, 3COM独立自由的IT人文精神与华为的狼性精神形成巨大的反差;华为在美的全资子公司FutureW ei也因企业文化问题而无力留住美国本地雇员。其实,随着环境的变化,不仅是在国外,华为的企业文化也为它在国内公司的人力资源管理带来许多问题。华为视人才储备优于公司财务增长,花巨资从Hay引进全套人力资源管理系统,这也使得#狼性∃公司文化的传承得到制度的支撑。但是近年来华为的高自杀率已经成为除了高增长率之外公众最主要的关注点,#地铺文化更是为人们熟知。

诸多人事管理问题暴露出华为的困惑内部文化过于强硬、人性化不足、家长余风严重等已经给公司人力资源管理带来越来越多的障碍。狼性文化∃成就了任正非、成就了华为,但狼性固有本质残酷无情,无视人性等易造成企业及员工在文化上的迷失,只为肉与利拼杀。显然,对企业的长期发展而言,狼性文化并非一条康庄大道。尤其2005年以后,大学毕业生已经全部都是80后,对于这一个特殊的群体(自杀的也全是这个群体里的人),过分强调狼性无疑是容易出问题的。2人治和规范管理的矛盾华为公司从创立至今在管理方面一直致力于规范化,但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身,而技术出身的管理者往往会对管理的规范流程不适应;同时干部的素质参差不齐,造成目前华为公司的管理工作人治色彩仍然较浓的状况。华为曾有一句引以为豪的话:#华为的干部都是跑步上岗的。∃这里面实际上隐藏着一个问题管理者的素质问题。大多数技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识,很多的时候只是凭着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作。结果一方面造成工作时缺乏思路和计划性华为有名的加班也有这层原因造成了重复劳动;另一方面,中基层管理者缺乏宽容性,工作中容不下不同意见,片面追求表面的形式。1997年华为就开始与Hay G rouph合作进行人力资源管理变革,但十多年过去了,华为的#国际化管理精英团队∃依然不见踪影,企业家个人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界#没有任正非就没有华为∃的议论,凸显的并不仅仅是华为没有合适接班人的尴尬。3人力资源成本过高和人才浪费华为的人力资源策略有一个特点,即其人力资源的规划并非依据企业对供给和需求的预测来制定,而是更多地从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发。这一举措,既给华为带来高速发展,也对其他竞争对手产生了巨大的压力。但是,这种#掠夺性的人才招揽的必然后果是大量高学历的员工入职后,公司无法全部为他们提供发挥专长的机会。这不仅是一种人才浪费,而且容易使员工因为缺乏个人的成就感而离职,客观上造成了公司的高流动率,使企业遭受损失。

以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例,一名刚毕业本科生的培训期大约为6~8个月,这期间公司的投入(包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用)大约在20万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部分是进公司1~ 2年的员工,即这些员工在还未或者刚开始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言,这些损失最后都将被计入经营成本。面对这种种问题,华为一方面应强化科学管理,提高管理者的素质和规范管理的能力,使之可合理制定工作计划,在保持快速反应能力的同时减轻员工的工作压力;更重要的是要软化内部文化,强调人性管理,尊重员工的诉求,不必#进了华为就是进了坟墓∃。狼性固有可取之处,但散漫自由的谷歌和微软也取得了比华为更为出色的成就。虽然各个企业的文化不可简单移植,但华为在向#羊性文化∃的演变上,或许可更快一点。