盒馬鮮生網站推廣的成功之處

1、盒馬生鮮的盈利模式是什麼？

你認為盒馬生鮮跟抄特別么？
其實無非把傳統商超在細微上調整了下
也抓住了消費者的需求點在與之結合
盈利還是傳統的零售
但是在體驗上，下了些文章
收銀可以自助
在人性上有很多研究
逛超市真的很耗體力，以前的商超忽略了這個問題，加入了餐飲，即買即食，方便了很多，也可以選擇超市內其它產品配套，價格還不貴，畢竟酒可比飯店便宜多了
無非抓住了，兩點人性
第一，新鮮感
第二，給予方便
第三，不貴合算
很多人不去飯店吃飯，去盒馬生鮮，很大的原因是，新鮮即食，酒與飲料還是超市價
在超市買那麼多東西，可能推著去飯店吃飯么？
拿著那麼多東西，又餓又累，第一件事想的是什麼
所以，人性，需求，便利
這就是盒馬生鮮的模式

2、盒馬鮮生官方網站一辦會員卡有什麼手續

我今天不小心操作辦了個會員卡，現在可以退嗎？

3、盒馬鮮生有什麼值得借鑒的，怎麼為店鋪賦能的？

從當前新零售競爭的多維度來看，除了技術優勢，大數據的運用，AI智能系統的應用、物流配送能力等之外，衡量一個新零售企業能力的最重要的一點，那就是供應鏈的管理能力。未來新零售的競爭一定是從最前端的供應鏈開始的。從盒馬的賣場來看，它銷售很火爆，說明他的價格低、商品的鮮度好、質量好，也就是說明商品的適銷力好；適銷力好又說明他的自采能力強。那麼，盒馬是怎麼做到了超強自采能力的呢？

他的第一個法寶，就是商業的一句老話，叫適銷對路。不管是新零售還是老零售，商業的本質是不變的，那就是要提供顧客滿意的商品和顧客滿意的服務。提供顧客滿意的商品，這句話說起來很簡單，但是做起來真的不簡單，什麼叫顧客滿意的商品？以前是商家有什麼商品，顧客就買什麼商品。現在新零售呢？是顧客想要什麼商品，商家就提供什麼商品。在以前，這個是很難做到的。現在盒馬能做到！

盒馬為什麼能做到呢？就是他的大數據策略。它通過建立銷售端的客戶信息，就能知道顧客的年齡、性別、買了什麼商品、購買的頻次，購買的時間，購買的愛好，購買的行為習慣、購買後的評價等等，他就知道門店需要補什麼貨、什麼時候補貨，就能指導買手去采買什麼貨，采買多少貨，什麼時間采買、什麼時間送達。盒馬鮮生背後的大數據支持系統，再加上配送時的演算法優化，就能夠保證最准時、把最適銷的商品及時送到門店。

4、盒馬鮮生為什麼能成功，它的特色在哪裡？

主要在於顛覆性創新。在消費觀念、消費場景、零售模式等方面都有很大的創新。

盒馬鮮生的布局模型顛覆了傳統線下門店的布局邏輯，將互聯網基因深深地植入線下實體門店，構建了全渠道新型門店模型，將單純的線下實體門店轉型為線上線下無縫鏈接的【顧客體驗中心 + 物流配送中心 + 商品銷售中心 + 顧客服務中心】。

具體如下：

1、精準地定位目標消費者與需求場景：
目標消費者定位：盒馬鮮生的目標消費者是新生代 80、90 後消費群體，他們是互聯網的原住民，一是人口基數足夠大奠定了未來消費潛力；二是他們的消費能力與消費意願均超越了上一代，更關注品質，對價格的敏感度不高。
消費需求場景定位：盒馬鮮生是基於消費場景定位的，圍繞吃這個場景來構建商品品類。在吃這個環節上，盒馬鮮生做了大量的半成品和成品以及大量加熱就可以吃的商品，讓吃這個品類的結構更加完善、豐富。

2、重構消費價值觀：
第一、新鮮每一刻：盒馬鮮生把所有的商品都做成小包裝，顧客需要什麼就買什麼，盒馬鮮生會快速送到顧客家理，今天吃今天買，一頓飯正好吃完，讓顧客每天吃的商品都是新鮮的。
第二、所想即所得：線上線下高度融合，顧客可以隨時隨地便利購買，全天候便利消費。
第三、一站式購物：盒馬鮮生圍繞吃的場景定位，提供所有吃的產品，同時還利用互聯網技術擴大盒馬鮮生的線上品類。
第四、讓吃變得快樂，讓做飯變成一種娛樂：盒馬鮮生不斷推出各種各樣的活動讓消費者參與，讓 80 後、90 後消費者在家裡做每一頓飯的時候都能夠體現他的價值。盒馬鮮生在整個店裡面設置了大量的分享、DIY、交流等，讓 " 吃 " 這件事變成娛樂、變成快樂，讓消費者產生強烈的黏性。

3、重構零售模式：
重構商品結構：聚焦場景與體驗，跨界融合，實施 " 零售 + 餐飲 " 戰略，打破傳統零售售賣商品的方式，聚焦場景，強化現場體驗，根據場景需求，重構商品結構，實施 " 零售 + 外賣 + 堂食 + 加工服務 " 的全新的商品組合。追求不僅僅為顧客提供簡單商品，而是以提供一種生活方式的經營理念。
重構店倉結構：倉庫前置，實現賣場與倉庫統一。
重構終端配送：採取前場庫存 + 後場物流的形式，自建物流，並實行零門檻免費配送 +3 公里半小時送達 + 無條件退貨。
手打不易，希望可以對你有所幫助，望採納，謝謝！

5、和以前常見的生鮮超市相比，盒馬生鮮有什麼特別之處？

首先，你要搞懂邏輯，盒馬鮮生在做什麼？

賣生鮮？

錯！

他們在養懶人。

他們在培養一群專專屬於他們的屬顧客，一旦適應了盒馬生鮮的經營方式，也就基本上被捆綁在盒馬了。

也就是說，你往後幾十年的食物消費，都會在盒馬進行。

你說他賺不賺錢？

一條魚，一塊豬肉能賺你多少錢，人家根本不在乎，就是要把你綁在他們家進行消費，只要人在，錢自然就在。

你可能覺得我在說笑。

但你仔細想一想當年的淘寶，是不是用了同樣的戰略呢？

20年前，你買東西會首先想到打開電腦嗎？

就像20年後，你也不會想到，你想買菜的時候就會打開盒馬生鮮APP。

就是這個邏輯。

所以你問我是否可行，我不會回答你可不可行，我要你自己去判斷，你能不能做到這件事，盒馬生鮮在做一件很偉大同時很困難的事，不單單是網上賣個菜那麼簡單！

6、網友目睹盒馬鮮生將賣不完的食物丟棄，為什麼要這么浪費?

隨著電商行業發展，我們買東西也越來越方便，我們平時吃飯可以點外賣。現在，我們想買一些類似凍餃子、鮮肉、水果之類的，就可以在盒馬鮮生上面下單，不僅能夠享受比較大的優惠，如果有需要，還可以享受送貨上門服務，真的是特別方便。

但是，因為盒馬鮮生主要的商品屬於生鮮類，保質期並不是太久。於是也有許多網友看到盒馬鮮生將賣不完的食物丟掉，這個時候許多網友就覺得比較可惜，感覺有點浪費。

但是，也有許多網友對盒馬鮮生將賣不完的食物拉出去丟掉的行為表示理解，畢竟顧客的飲食衛生才是第一位的，一旦顧客的食物不新鮮，顧客吃了以後拉肚子，不僅影響盒馬鮮生的品牌形象，而且也可能危及到顧客的生命安全，後果比較嚴重。因此，盒馬鮮生將賣不完的食物丟掉也是一種相對合理的做法。

同時，盒馬鮮生丟掉的食物一般都是臨期的食物，並不是新鮮的食物，所以嚴格意義來說，也不能說是浪費，畢竟盒馬鮮生也不想浪費自己的錢，但是因為生產出來的食物賣不完，就不得不丟掉了。而且，也有網友反映，一般盒馬鮮生也是會在食物快過保質期的前兩天盡力打折促銷，最大限度避免浪費。

所以，許多網友對於盒馬鮮生將快要過期而且賣不完的食物進行丟棄處理這種做法還是比較理解的，畢竟顧客的安全才是第一位。

7、盒馬鮮生(廣州)化妝品有限公司怎麼樣？

盒馬鮮生(廣州)化妝品有限公司是2017-12-20在廣東省廣州市南沙區注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股)，注冊地址位於廣州市南沙區豐澤東路106號(自編1號樓)X1301-E3854(集群注冊)(JM)。

盒馬鮮生(廣州)化妝品有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91440101MA5AN7Y9XQ，企業法人林正邦，目前企業處於開業狀態。

盒馬鮮生(廣州)化妝品有限公司的經營范圍是：化妝品批發;化妝品零售;化妝品及衛生用品批發;化妝品及衛生用品零售;木製、塑料、皮革日用品零售;百貨零售(食品零售除外);服裝批發;服裝零售;服裝輔料批發;服裝輔料零售;鞋批發;鞋零售;帽批發;帽零售;箱、包批發;箱、包零售;建材、裝飾材料批發;五金產品批發;五金零售;計算機零配件批發;計算機零配件零售;電子產品批發;電子產品零售;網路技術的研究、開發;網路信息技術推廣服務;美容健身咨詢服務;商品批發貿易(許可審批類商品除外);商品零售貿易(許可審批類商品除外);互聯網商品銷售(許可審批類商品除外);互聯網商品零售(許可審批類商品除外);貨物進出口(專營專控商品除外);技術進出口; (依法須經批準的項目,經相關部門批准後方可開展經營活動)〓。本省范圍內，當前企業的注冊資本屬於一般。

通過百度企業信用查看盒馬鮮生(廣州)化妝品有限公司更多信息和資訊。

8、盒馬鮮生價格高於超市為何有人為其買單？

明明比其他超市貴，卻依然有人買，要想知道盒馬生存之道，就必須先了解清楚盒馬的優勢。

阿里最大的優勢是有錢，有技術，有金融，短板是缺倉儲，缺實體店，缺懂京東的人才，所以張勇挖來京東首席運營官侯毅，推出了新零售盒馬鮮生。

盒馬鮮生利用自動化掛袋讓貨人分開管理，少佔用空間，利用先進技術讓海鮮區用餐區無臭味，利用快遞員三公里半小時送貨，領先國內外超市。

盒馬鮮生利用阿里的大數據，雲計算，信用分，可以不用盲人摸象，精準地鎖定天貓高消費人群，有效地把網上網結合，精準地服務這些追求品質的人群，可以保證百分百賺錢。

阿里收購了大潤發，歐尚，三江，銀泰，入股了新華都，蘇寧，加起來有上千實體店，只要復制盒馬鮮生就可以了，只要幾百人技術服務團隊，就可以三年開上千家店而無壓力。

如果開到上千家店，一個店一年最低算五億營業額，一年就五千億流水，只收取百分之一技術服務費，一年就純利潤五十億，等於重造一個京東，讓京東自營物流倉儲快遞優勢不復存在。

劉強東只能把物流從京東剝離，獨立上市融資，專汪於自營，金融，新零售，最大可能留住消費者現金流，保證低價進貨，與盒馬生鮮拼價格。

盒馬鮮生最大優勢是供應商，馬雲的信用，讓盒馬鮮生可以拿到各國最優質的生鮮，而無政府海關商檢刁難，支付寶的信用，可以保證七天付款，不會積壓供應商貨款，讓盒馬鮮生靠量拿到最低價格，不會被斷供。

所以天貓旗艦店廠商都會擠破頭支持盒馬鮮生，提供最優的服務，最低的價格，專供盒馬鮮生，廠商誰不願有保證快速收到貨款。

盒馬未來肯定要整合阿里支付寶所有優勢，口碑引流，餓了嗎送餐送貨，菜鳥收送快遞，物流配送，等等服務。

9、盒馬鮮生已實現盈利，其新零售模式新在哪兒

盒馬鮮生開始「轉正」了。

「12個月以上門店Adjusted EBITDA已經全部轉正。」近日，盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅站在阿里投資者大會上做分享，這是今年6月份盒馬事業群獨立以來，侯毅最為隆重的一次亮相。在700多位投資者面前，侯毅還拋出了不少關鍵性的數據。

截至今年8月底，盒馬鮮生已在全國22個城市開出171家門店，初步完成全國布局，同時全國化活鮮冷鏈基本建成。在過去一年時間里（2018年8月至2019年8月），盒馬鮮生活躍買家數達2000萬，年度留存率60%；線上GMV佔比從51%攀升至61%；同店GMV增長13%，店均運營成本下降30%.....

一系列亮眼的數據，無不傳遞盒馬模式的成長性和價值性。

網紅「轉正」意味著盒馬模式的初步跑通，而隨著盒馬門店全國網路初步搭建完成，是否意味著盒馬新零售「列印機」時代如期而至？

為數據而生

在高德地圖的一間辦公室，有個代號為「五道口」的項目在這里創立並孵化，那時依然是移動互聯網紅利期的2015年，「五道口」寓意「五餐到口」，它是一個從餐飲突破的項目。

據一位當事人回憶，當初面試的會議室地毯臟兮兮，桌子搖搖晃晃，空調也不給力，但是，這一群創業者卻眉飛色舞，每個人眼裡放著光。因為，「五道口」有一個宏大的夢——改造傳統線下商業。

「場景+APP」是它改造線下的秘笈，通過APP來創造平台和用戶的連接，從而讓人可以數字化、貨可以數字化、支付可以數字化。

如今，「五道口」項目已經覆蓋到全國22個城市，開出171家門店，服務了超過1000萬個客戶，它就是網紅新物種——盒馬鮮生的前身。

走進盒馬鮮生店，頭頂上的傳送帶會吸引人前往駐足圍觀。在小操作台前，訂單響鈴提醒之後，等候在前的店員，迅速打出訂單，之後由其他店員接力，進行撿貨、打包等一系列操作，完成之後，打包好的訂單經過頭頂的懸鏈系統送到後倉（盒馬是前店後倉）。為能在三公里半徑內實現30分鍾送達，騎手們早就等候在倉邊，待命。

盒馬模式針對80、90後的白領人群，主打「餐飲+超市」，在營銷上，線下堂食用平價海鮮來引爆，線上訂單則依賴30分鍾到家的即時配送服來單點爆破。在盒馬鮮生「爆款」模式的頂層設計中，要實現的是從產品生產的源頭到消費者的全數字化鏈路。

因而，它對效率有更高的要求。

在流通上，很明顯地看到盒馬在物流上的突破，一是內部分揀效率；二是對外即時配送的速度。

正是因為效率，盒馬鮮生需要通過開店的密度來覆蓋三公里的生活圈，也就是後來被「包裝」為「盒區生活」場景。盒馬創始人侯毅此次投資者大會介紹說，盒馬上海已覆蓋所有主城區，核心城市在不斷拓展服務邊界。一葉知秋，盒馬上海的線上線下鏈路最先跑通。繼而，上海盒馬模式迅速進行擴張。

據了解，盒馬鮮生的線上訂單高達60%。基於此，新零售專家鮑躍忠告訴地歌網，盒馬模式是創新的，它放棄傳統客單價的理念，提了「日活」「十日三活」「30分鍾到家」的概念。

可見，具備互聯網基因的盒馬鮮生肩負導流以及零售數據化的任務。

根據電商平台累計的用戶、快遞地址等線上數據來提供大數據選址、選品；根據熱力感應等黑科技等來抓取用戶到店的信息；根據演算法來調度以提高倉儲、物流效率；通過第三方支付方，在購買環節實現用戶上雲......用阿里的話說，通過數據來實現對「人貨場」的改造。

盒馬鮮生不僅僅是「超市和餐飲」的線下零售載體，還承擔了物流、用戶運營、輸出體驗等功能，從本質來看，盒馬鮮生是阿里觸達線下的一個入口，也是用戶轉化、數據化的中心。

實際上，阿里的目的很明確，用技術、互聯網來改變線下零售業，尤其是在效率和客戶體驗上做文章，待到模式跑通之後，其將迎來復制時光，那時也將是阿里新零售對線下零售的「大反攻」之時。

如今，盒馬鮮生神話般崛起，作為零售數字化的樣板工程，也是全國為數不多的新零售標桿，其在阿里體系內的地位也不斷地得到提升。

盒馬鮮生的地位，也折射了阿里新零售的戰略地位。

換軌道

隨著盒馬鮮生的成績不斷披露，其戰略路線，可窺。

盒馬鮮生的策略是，前期打造IP的概念，從更大的服務半徑內篩選和吸引需要自己服務的中高端消費者，繼而縮小開店的半徑，離篩選出來的消費者更近。簡言之，盒馬鮮生先打造IP，做大覆蓋，再增加密度。

首先，它創造一個高品質的用戶體驗，不管是到店還是到家服務，實現線上線下協同；其次，針對目標客群提供一系列的極致產品，如波士頓龍蝦、帝王蟹、法國生蚝等，進行標准化加工的成品或半成品；第三是提供一整套增值服務，開辟海鮮加工區域、提供線下堂食、體驗廚房，3D互動區等；第四，通過APP建立一個高粘性的用戶圈層，特別是年輕白領階層。

盒馬鮮生這一新物種開始普遍被業界看好，稱其「重構生鮮電商格局」「場景殺手」「超市變革者」......

盒馬鮮生走上神壇，也開始全國撒網。

顯然，重模式的盒馬，不是你想做就能做，模式跑通離不開阿里巴巴的錢袋子。

2018年上半年是盒馬鮮生狂飆突進的高峰時期，彼時它以每「4天開1店」的速度跑馬圈地，伴隨盒馬鮮生的擴張步伐，阿里在「購買商品和設備」一項的費用也隨著劇增，財報顯示，2018年第二季度，此項花費從56.16億元驟然攀升至97.59億元，環比增長高達73.77%。可見，盒馬門店對阿里現金流的消耗。

然而，速度並不能掩蓋問題。盒馬前端問題迭出，其中有管理問題，也有產品問題，因而也引起了盒馬模式成功與否的討論。

根據中國連鎖協會百強數據顯示，盒馬鮮生2018年銷售業績為140億元，考慮盒馬開店量、開店時間和門店面積等綜合因素，經過測算，盒馬2018年平均坪效在2萬至3萬元。作為對比，根據華泰證券研究報告，2017年中國標准超市坪效為1.4萬元，大賣場為1.3萬元，便利店為2萬元。

兩組數據對照，整體來看，在坪效這一核心數據上，盒馬鮮生與行業平均水平相差無幾。換言之，阿里重金打造的盒馬鮮生，泯然眾人矣。不難預測，隨著新店的增加，盒馬鮮生的坪效數據將會持續下滑。

即使侯毅也在強調盒馬鮮生的四大指標：坪效-單位面積產出不斷提高；人效-怎麼配置人力；時效-所有商品最短時間內打包完成；流效-供應鏈怎麼流動。

但，不掙錢的商業總歸是耍流氓。

事實上，盒馬鮮生也在進行調整，一方面，盒馬鮮生門店擴張降速，同時今年4月還關閉了盒馬崑山店；另一方面在擴張的道路上，盒馬為不同場景的線下場景「量身定製」不同的盒馬業態。

此番調整也投射到財報上，根據阿里2019年二季報數據顯示，在「購買商品與設備花費」項上，反映出新零售投入水平的指標數據為58.56億元，略高於上一季度的56.88億元，遠低於2019三財季的100.11億元。

顯然，燒錢不可維續，轉軌盈利才是正解，盈利也是盒馬模式能夠復制的前提條件。

經過三年多的攻城掠地，如今，盒馬鮮生已轉變高舉高打的勢頭，轉向盈利的實質性落地。不過，擺在盒馬眼前有兩大挑戰。

其一，盒馬要保持阿里核心電商新業務中C位增長的勢頭，持續成為阿里抓取線下流量的入口；其二，盒馬鮮生要去掉燒錢的網紅體質，進一步壓縮成本，以期待更大范圍的復制，比如，進一步擴散到菜市、前置倉、生鮮超市等多個零售業態。

「盒馬模式在『（下有）緊綳的成本警戒線』與『（上有）確定的流量極限』之間的狹窄地帶艱難盈利。」業內人士如是評價。

毋庸置疑，如果只是單純地為了掙錢，阿里並不需要用數據化的標准來孵化盒馬鮮生。熟悉阿里的人，無不清楚阿里的投資邏輯。通常來說，阿里巴巴戰略投資都以控制為目的。阿里注資高德、UC、銀泰、餓了么等都經歷了先少數股權投資，後整體控制的命運，當然也有「不聽話者」，像美團、ofo等。

顯然，盒馬的孵化更重要的意義在於戰略。

新零售之新在於數據化，然而，新零售再新也逃脫不了零售的本質。但是，在流量抓取這個指標上，門店越多觸角才能越廣泛，現在看來，四年時間盒馬跑出171家全國門店已經在資本助力下，和時間賽跑的狀態可見。不過，如今盒馬鮮生保有的2000萬的活躍買家數量，依然不足以支撐這一模式的神話。

從某種意義而言，盒馬鮮生換軌道一是回歸零售本質，二是進一步完成阿里抓取「增量用戶」的使命。

數據陽謀

近日，在雲棲大會上，阿里的號角也從「五新」階躍到「百新」，似乎新零售之風已過時。但是，「數字化」這一光鮮的外衣並沒有褪去。

阿里巴巴CEO張勇曾經在接受地歌網采訪時，談到阿里新零售投資的三個標准：①能否獲得新的增量用戶；②能否提升用戶體驗；③變革技術的創新和發展。

顯然，「增量用戶」是關鍵字眼。

貝恩公司大中華區總裁韓微認為，馬雲提出新零售概念的原因是在電商行業增速放緩的趨勢下，阿里需要盡可能地搶占線下市場份額，從而做出一種探索性嘗試。

零售線上化其背後隱藏的是規模和用戶，尤其是移動互聯網流量紅利消失殆盡之時，傳統零售又到了不得不變之時，加上移動支付、技術等零售基礎設施不斷完善，空軍（線上零售）對陸軍（線下零售）的打擊即具備了充分條件，也具備了必要條件。

「用戶和規模」是新零售背後兩大核心訴求

其實，在阿里巴巴上市之後，整個電商行業每年的增長速度是一個下降的趨勢，據相關分析，到了2019-2020年，行業增速可能會跌到百分之二十幾。一邊是降速，一邊是高估值，阿里業績承壓，需要找到穩住增速的辦法。因而，新零售戰略呼之欲出，也成為阿里的「五新」之首，率先落地。

從阿里的財報數據中，可窺新零售推進近三年來的效果。

根據阿里的最新財報，2019財年，阿里Q4營收達到了934.98億元，同比增長51%。凈利潤也達到了200.56億元。阿里的增速大概是同期中京東的2.5倍，唯品會的6倍。即使和全球的互聯網巨頭相比，亞馬遜（17%）和Facebook（26%），阿里在全球互聯網的增速中都處於領先地位。

用戶增長情況也明顯，2019財年，阿里系電商的活躍用戶達6.54億，比截至2018年12月31日的12個月增加1800萬，值得注意的是，其在移動端的月活躍用戶達到7.21億，比2018年12月增加2200萬。

有如此體量，還能保持如此增速，新零售「流量」戰略的效果看得見。

反過來，阿里財報數據的增長，也側面印證了名創優品創始人葉國富的解讀。

葉國富分析道，馬雲為什麼要去收購大潤發，收購實體？要的是數據。在A股和港股，所有上市零售企業加起來是2000億港幣，但是，螞蟻金服的估值是1萬億人民幣。如果我是馬雲，超市我全收了，賺不賺錢不重要，重點是數據，在金融行業賺的錢比做零售賺錢要容易一千倍，一萬倍。

數據、數據、數據，重要的事情說三遍。

顯然，阿里、京東、騰訊、蘇寧等互聯網企業入局新零售，它們並沒有把目光放在短期的盈利上，大量的真金白銀砸向線下，就是要搶了線下用戶的觸點，並以此為依託來推進數據化。數據就是增長，就是長線的利潤價值。

有了數據，就有了巨頭們所設計的圖景，未來的零售是線上線下一盤貨，從產到銷實現零庫存，用戶所見即所得的高效......

從本質看來，新零售是一場數據陽謀，而盒馬鮮生是支持這場陽謀的「一號工程」。

「列印機」模式

復制才是盒馬模式的終極使命。

唯有復制才能打通阿里一路「收編」的諸如銀泰、新華都、大潤發等線下商超、百貨等零售業態場景，也唯有復制才能讓阿里數字經濟體在「活躍用戶」這個指標上得到更多的源頭活水。

一路走來，盒馬鮮生摸著石頭過河。自從2017第二季度，盒馬鮮生和阿里核心電商業務並表之後，盒馬模式的實驗顯然提速。

去年12月，盒馬接管易果生鮮，在生鮮供應鏈上，盒馬鮮生有了更多的支撐；今年6月，阿里調整組織架構，將盒馬升級為阿里體系內部獨立事業群，侯毅先生繼續擔任盒馬總裁；不久前（9月12日），盒馬鮮生和餓了么進行單向度的戰略打通。

盒馬線上和餓了么數據的打通，其意義無外乎在於，盒馬鮮生得到了餓了么這一流量入口的扶持。至此，盒馬生鮮在線上至少擁有了五個渠道入口，即盒馬APP、手淘首頁的淘鮮達、天貓超市中的鮮美菜場、餓了么APP、支付寶APP中的餓了么頻道。

一系列的動作折射了兩個問題：首先，盒馬鮮生作為「導流」入口仍需阿里生態的助力，遠未達到張勇所給出的盒馬獨立流量的標准；其次，阿里生態體內各組織之間的協同將成為盒馬模式復制的掣肘。

拿易果生鮮並入盒馬生鮮來說，經過8年的探索之後，易果生鮮接受了阿里這一戰略夥伴，第一次開始融資。然而，開弓沒有回頭箭，隨著2013年的A輪融資之後，阿里及天貓已經先後參與過易果的四輪融資。對易果生鮮而言，資本是救命稻草，而對阿里來說，顯然，投資易果的戰略卡位價值已經出現，隨著盒馬鮮生的節奏加快，易果生鮮「阿里化」宿命也到來了。

顯然，這是「奉命行事」的結果。

值得注意的是，在業務層面上，兩大組織之間的配合不僅是在團隊、管理、文化等維度的不同，更在於二者在數據化要實現一盤貨，二者之間的線上對接能力，介面的承壓能力等都是棘手的問題。

盒馬在不斷沉澱新零售改造和復制的基礎設施能力。然而，線上線下的零售數字化，並非一蹴而就。盒馬模式的復制仍然困難重重。

不難發現，盒馬鮮生在內外部都在調整，以追求阿里數字經濟體生態之間的協同。

對內，盒馬在標准門店之外，戰略部署了盒馬F2、盒馬迷你店、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬等多種業態，輻射范圍從一二線城市到三四線城市再到廣大鄉鎮。

「今天的盒馬，我們不單單是一個盒馬鮮生，我們是一個全系列的，我們進駐各個城市，各種不同的商圈，不同的業態，符合不同的消費群體。」侯毅表示。

比如，由大潤發運營的盒小馬定位於三四線城市的生鮮超市，已經在江蘇、安徽開出17家門店；不久前在上海亮相的快閃店，相當於把主力店的鮮食檔口剝離出來放在人流更旺的地鐵口運作，相比主打office辦公人群的盒馬F2，可以看做盒馬在便利店領域的升級版。

對外，盒馬鮮生在嘗試進行協同，復制。

今年 6 月，大潤發借鑒盒馬模式及經驗，將遍布中國一、二、三、四線城市的 100 間大潤發門店升級改造；改造後的門店，出售來自盒馬日日鮮等自營食品之外，也為門店周邊 3 公里范圍的用戶提供 1 小時送達的服務，試圖通過線上線下一體化，提升經營效益。

此外，在盒馬的門店之中，寧波甬江店及杭州拱墅區運河上街店都是與三江購物合作的，而貴陽荔星店就是與星力集團合作的。

可見，盒馬鮮生是阿里重金孵化出來的零售數據化星星之火，並試圖走向大賣場、便利店、百貨公司等橫向復制的可能。

那麼新零售燎原之勢何時出現？

不難推測，待到大潤發、盒馬鮮生以及銀泰百貨等零售數字化的鏈路成熟之後，阿里新零售底層能力錘煉出來之時，其燎原之勢自然會出現。

待到那時，伴隨而來的是，阿里新零售增量用戶的到來，活躍用戶的增長，帶來的必是新零售的紅利釋放。

新零售時代已經來臨，未來新零售將逐步取代傳統零售業成為企業實現創新發展邁出的重要一環。搖籃親子共享社區，打破傳統早教模式，面向0-6歲親子家庭做社區教育定製，提供共享空間、共享優質教玩具、繪本、課程，共享三公里優質資源。打造中國母嬰新零售模式，開辟母嬰行業新格局，在紅海中殺出一條血路。（來源：IT老友記）