1、如何給平面設計師制定績效考核指標？
績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環節，也同時成為企業主管經理們最關注的問題。下面就來談一下如何確定績效考核指標。
第一、工作分析（崗位分析）。根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。
第二、工作流程分析。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。
第三、績效特徵分析。可以使用圖標標出各指標要素的績效特徵，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。
第四、理論驗證。依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特徵和考核目的要求。
第五、要素調查，確定指標。根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最後確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加准確、完善、可靠。
第六、修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核後修訂。根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。
平面設計師的KPI指標如下：
1、廣告策劃的質量 40%
廣告策劃的及時、准確、可操作性
2、廣告策劃的實施過程及效果 40%
廣告策劃組織實施得力，效果達到預期
3、內部滿意度 20%
平面設計師的能力、態度要求：
能力
1、創新能力 30%
2、解決問題的能力 25%
3、計劃和組織 20%
4、口頭溝通 15%
5、建立關系 10%
態度
1、是否遵守上級指示 30%
2、是否有責任感，願意承擔更多的責任 25%
3、處理問題是否全面周到 20%
4、做事效率是否高 15%
5、是否及時准確向上級匯報工作 10%
希望上述回答對您有所幫助！
2、網頁設計師工作一天的總結怎麼寫
你們公司還要寫總結？還是一天一總結？也夠坑了！我以前待的一家公司也是要求寫每天的總結，周末還得寫周總結，甚至月底還得寫月總結，以及還有年終總結，說實話，那公司的薪資待遇倒是還不錯，就是因為我特別煩寫總結，沒待夠1個月就辭職了，我工作已經十年了，可不是那種職場菜鳥，所以我也肯定不會是因為自己能力不足才找借口辭職的，呵呵
現在待的這家公司半年前也要求我們寫一天的工作總結，但是呢，整個公司的人貌似最多的也只堅持了一個來月就沒寫了，反正我是寫了一周多就當忘記有這回事了，反正老闆也沒追究，這事也就不了了之了；
至於總結怎麼寫，反正我就是把做了哪些項目列出來，每個項目的進度是多少，今天一共完成了多少，預計需要多久能夠完成，最多再寫一些關於項目的建議；寫總結其實是老闆為了監督員工是否在用心幹活的方式，你據實寫就行了，不用寫那些有的沒的花樣
3、網站美工績效考核標准
網站美工績效考核有幾條標准，你可以參考一下：
1、製作圖片的數量（如一個月製作了多少張圖片）；
2、網站訪問時長（美工製作的圖的質量，決定了客戶的停留時間）；
3、頁面跳出率（跳出率越高，說明美工製作的圖越不吸引人）；
4、能否及時完成領導交待的制圖任務（按百分比算）；
5、軟體使用的熟練程度（精通一種軟體，熟練操作其他軟體）；
6、網頁界面效果（網站整體頁面設計的美觀度及一些廣告頁面的設計）；
7、團隊協作性（需要配合整個團隊完成總任務）；
8、員工日常考考核（出勤、衛生、會議、活動、能源節約等）。
4、網頁設計師KPI績效考核怎麼做
設計師績效評價主要來自幾個維度：設計產出、項目結果、工作態度、專業技能、能力成長、設計展現、用戶滿意度、客戶滿意度、業務方滿意度等。所以業務方滿意度是設計師績效評價的一個輸入項。
1、工作態度
工作態度已經不是優勢競爭力，因為大家都很認真。從訪談結果來看，大家的工作態度都得到了業務方同事的高度肯定。工作態度好，響應快，積極，基本是每個設計師都得到的評價。
所以工作態度已經成為一個基準。如果工作態度都不好，那起步都沒有了。
2、專業技能
作為設計專業人士，專業技能是一個很重要的考察項。每個設計師都有基本的專業技能，例如需求澄清、設計稿輸出、設計討論等。在績效訪談中，這個維度的評價開始有區別。無論業務方對用戶體驗設計的理解是深還是淺，他們都能清晰地說出設計師的專業技能給他們留下的印象，給項目帶來的價值，並能舉例說明。
針對交互設計師來說，出稿能力基本是沒有問題的，差異點是設計思考能力、業務理解能力、復雜邏輯處理能力。對視覺設計師來說，基本視覺稿設計是沒有問題的，差異點是創新設計能力、業務理解能力、精品視覺表現能力。對前端開發工程師來說，設計開發是沒有問題的，差異點是前端開發創新、技術沉澱、新技術探索。
我們設計師應該注意，在做不同種類的工作時，業務方的需求是不一樣的，所以我們設計的重點也應該有所區別。例如做產品設計基線的時候，大局觀、創新、優化是主要點；做一線客戶支撐的時候，效率、設計開發實現、溝通是主要點。
無論在任何工作場合，任何設計崗位，專業技能都是我們設計師的核心競爭力。
3、主動性
這是一個進步點。雖然大家都知道主動性非常重要，但是能做到主動性出色的設計師不多。這次訪談中得到主動性優秀評價的設計師不到一半。
主動性不僅僅是主動問問題，主動想方案，主動性是，設計師要成為產品的主人。雖然用戶體驗設計在國內很多公司還是一個支撐性質的工作，但是隨著用戶體驗越來越關鍵，我們設計師也應該把主動性練習起來慢慢做到一個地步，擁有產品主人精神，把產品當做自己的產品來設計。
這次訪談中得到「把產品當做自己的產品來設計」評價的設計師，只有一位。
在工作環境，或者網路上，我經常看到很多設計師朋友說，設計師不被重視，產品設計流程中設計地位不明顯。在理解並適應現有環境的同時，我建議大家仔細想想自己的主動性夠不夠，在設計工作中是否已經足夠主動。
4、項目管理
在騰訊工作的時候，設計團隊有負責設計排期的項目經理，所以設計項目管理較為流暢。在華為，設計團隊是沒有專門負責設計排期的項目經理的，所以項目管理的責任有一部分落到設計師身上。這點是一個進步點。這次訪談不少改進意見，都集中在項目管理上，設計師如何進行自我時間安排、如何控制自己項目的設計進度和節奏、如何更有效率地配合多方推動設計工作，這些都是需要設計師在項目管理技能上思考並精進的。
在設計工作中，工作形態有很多種，例如有時是短期快速的設計沖刺，有時是平穩有序的設計改版，設計師應該在不同的設計節奏中找到適合自己設計特點的工作方式，並對自己進行項目管理，對設計任務進行項目管理，對整個設計流程進行項目管理。
5、更全面的知識要求
隨著互聯網的快速發展，公司業務對用戶體驗設計的要求越來越多，業務方對設計師的要求也越來越多。舉一個例子，做產品設計的同時，業務方需要設計師同時做運營設計、數據分析等，但是設計團隊並沒有豐富到有這么多精專角色，所以很多工作會落到交互設計師、視覺設計師身上。這個時候如果設計師能提供給業務方更全面的技能支持，對產品、對設計、對團隊都是好事。
6、抗壓
在互聯網公司我比較擔心的團隊抗壓問題，在華為就默默地不用太擔心了。抗壓能力評價一片贊。華為同事的職業化和工作成熟度是讓我佩服的。
7、年輕人的職業化
針對年輕人的進步點，業務方同事表達了足夠的理解和寬容，不過評價中有一些職業化的意見我這里記錄一些。首先，團隊的年輕人做的不錯，工作整體表現有幾位是超出業務方預期的。但是職業化是一條漫長的路，在專業成長的同時，職業化的細節要做好，才能營造一個整體設計專業的形象。
一些可能的職業化細節不夠的問題：中文錯別字、英文拼寫錯誤、討論過的事情沒有跟進、任務遺漏、郵件不加標題、郵件忘記貼附件、溝通不夠簡練、講話不夠清楚、執行力不夠敏捷有效等。這些都請年輕設計師在今後的工作中注意，越來越職業，越來越優秀。
8、新鮮感、熱情、驚喜
這三個點一並寫，都是需要改進的點。新鮮感的意思是，做出的設計要讓業務方、客戶、用戶感到新鮮，思路有突破，在這輪訪談中，只有一位設計師得到這個評價。熱情是設計師要有設計的沖動與激情，並能感染周圍的人一起努力，這輪訪談中，只有一位設計師得到這個評價。驚喜的意思是，做一個設計，讓業務方、客戶、用戶驚喜，讓他們目瞪口呆，在這輪訪談中，得到這樣評價的設計師很少。
5、設計師績效考核方法
要確定績效考核的內容，首先要搞清楚一個問題，那就是企業為什麼要進行考核，如果這個問題要搞不清楚，績效考核也無從談起。
進行績效考核的目的有這幾種：
1 、促進企業經濟效益。這是每一個企業所追求的，也是績效考核的根本目的之一。
2 、決定員工的報酬。從泰勒的科學管理誕生到現在，已經有幾十年的歷史了，但是直到現在為止，我們在很多企業中仍經常聽到分配不公的抱怨聲，這也是績效考核所要解決的重要問題之一。
3 、評價員工的能力與潛力。看看員工的工作能力是否能夠勝任該崗位；還有什麼潛力可以發掘。
4 、評價員工的工作態度。有能力，但沒有很好的工作態度，也無法產生很好效益。
5 、為未來的培訓提供依據。找出員工的不足，在未來的培訓中有針對性的進行培訓。
6 、隨著環境的變化，不斷的修正職位說明書、任職資格，為未來的招聘、人事管理等准備資料、打下基礎。
這樣，績效考核的內容基本上可以從業績、態度、能力、潛力、適應性五個方面入手進行。
在業績考核中，要注意三個方面的內容：
1 、 該員工基於此崗位，應該擔負起的責任。比如說一位銷售經理，基於本崗位應該對按時提交銷售規劃，在得到批准後，按照銷售規劃運作。
2 、 對上一級績效的貢獻。例如：一位銷售經理整個銷售部門業績的貢獻。
3 、對與流程的貢獻。例如：計劃人員是經營鏈條上的一個環節，該人員對整個計劃流程的貢獻。一般的業績考核，都可以從這三個方面入手，不論是直線職能制的企業，還是矩陣制的企業，都可以從這幾個方面入手，對員工的業績進行考核。
態度在考核中是一個非常重要的因素，因為即使再有工作能力，沒有良好的工作態度，還是無法實現工作業績。只有在具有良好的工作態度的前提下，工作能力才能夠通過內外部環境發揮出來。工作態度是實現良好工作業績的必要條件。
能力考核是為了了解員工在哪些方面還有欠缺，哪裡需要在今後的培訓中加強的，哪些崗位的任職資格需要修改。能力可以從這幾個方面入手：
1 、常識、專業及相關專業知識。
2 、技能、技術和技巧。
3 、工作經驗。
潛力測評主要是解決員工員工到底還能幹什麼，針對員工在現任職務工作中沒機會發揮出來的能力評價。
適應性評價主要是解決：
人與工作的關系 —— 人的性格能力能夠勝任工作的要求；
人與人的關系 —— 人與組織、與周圍的人際關系。
總之，在引進績效考核之前首先明確績效考核的目的，然後在確定績效考核的內容。才能做到有的放矢。
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6、急求網頁設計的績效考核標准，高分送上尋找績效考核
目前，很多企業都在實施績效考核(說明：嚴格地說應該是績效管理，績效考核只是其中的一部分，鑒於習慣上俗稱績效考核)，有的企業運用的很好，通過績效考核，提升了員工整體績效，保證了企業階段性目標順利達成，增強了團隊凝聚力;有的企業引進績效考核後，還不如沒有的效果好，要麼部門間因為得分問題互相攀比，搞的更不容易協調工作，要麼員工抱怨考核不公平，要麼員工抱怨說搞績效考核是變相降低工資。
為什麼同樣的一種管理工具，有的企業用的好，有的企業用的很不好呢?就象ISO9000質量管理體系一樣，在國內，多數企業都感到非但沒起到相應的作用，反而成了累贅呢?根據人力資源的深入研究成果，在此向各位朋友提供幾點想法，以供參考。
第一點：可以肯定地說，績效考核絕對是一項很好的管理工具。在企業引進績效考核時，很關鍵的一點就是心態。也就是你為什麼要引進它?引進後如何利用?
記得上世紀90年代中後期，ISO9000質量管理體系開始在內地企業遍地開花式的宣貫時，一位經驗豐富的指導老師非常感慨地說過一句話：國內80%以上的企業是為了拿證，而不是為了提升管理水平。當然績效考核做好了，也沒有權威機構給「頒發證書」，但跟風式的推行績效考核還是有的，看到別的企業搞了，咱也要搞，表面上看，企業很重視管理，其實在沒理解績效考核的情況下倉促引進推行，結果搞的一團糟。
不結合企業實際情況，盲目引進;沒有搞清楚績效考核的「使命」，盲目推行。這是很要命的一點，「思想決定行動」嘛。
a 結合企業實際情況及績效考核的作用，尋找兩者之間最多的「交集」，而不是人雲亦雲，追風趕潮流。無論是起步階段的企業還是發展過程中的企業，也不管人多還是人少的企業，都可以引進績效考核，關鍵是企業主或人力資源部門一定要給績效考核一個准確的定位，通過績效考核系統的運行要解決什麼問題，達到什麼樣的目的。定位不準就直接影響到後續工作的質量與效果。這是戰略性的定位，看似虛無縹緲，實際上非常重要，因企業經營項目、發展階段、內部文化的差異，在此不便舉例說明。
b 企業中必須要有有能力做績效考核的人才，這點企業主一定要清楚。無論是人力資源部門還是企業高層，必須有績效考核的「藍圖規劃師」，這個人必須有能站在企業全局以戰略眼光看企業的能力，熟練掌握績效考核的各方面工作。否則，績效考核引進失敗必是定局。
c 企業主做好思想准備，要給予充分的理解與支持。這又是必備條件之一。績效考核是牽扯到企業中每個人切身利益的一項系統工程，說白了，就是企業重新設計的利益再分配方案。上至企業高層、下至基層員工，都對績效考核非常敏感，本能的會產生「心理排斥」，當然隨著績效考核的有效展開，這種問題會逐步減少。阻力最大的階段不是在方案設計階段，而是在真正影響到員工切身利益的開始階段，員工拿到手的收益比原來少了，會「勇敢」地向績效考核管理部門「挑戰」，在管理水平相對較差的企業，「一哭二鬧三上吊」的辦法就有了用武之地。當然，百密難免一疏，績效考核系統也不是一開始就完美無缺，在初步運行階段肯定還會發現一些問題，需要不斷的改進與完善。這時，企業主一定要能以長遠的眼光看待出現的問題，堅決、毫不動搖地把績效考核推行下去。離開企業主一把手大力支持的績效考核難免逃脫「夭折」的命運。
7、網站設計師績效考核都包括哪些東西？
一、人員分類及系數設定：
1．所有設計師根據資歷、實際能力劃分為三類，即：
A級：主任設計師、項目責任人；（不設基本工資）
B級：設計師（不設基本工資）
C級：助理設計師（設基本工資）
2．系數設定：
A級：1 B級：0.8 C級：0.5
二、裝飾及類別系數設定：
1．無現場裝飾系數為1，有現場裝飾的分配系數為1.5；
2．類別項目系數：專賣、中島、商場邊廳項目為1；
連鎖、模仿店項目為0.8；
3．品牌店類別系數另行考慮；（補貼費方案）
4．展櫃分配系數：（合同價）
A：2.5萬元以下，5% B：2.5—7.5萬元，4%
C：7.5—10.5萬元，3.5% D:10.5—25萬元，3%
E：25萬元以上2%
三、項目分配方案：
1．工程項目：
可分配設計費為：總設計費—院留30%—業務開支—設備設計費—效果圖設計費外的45%部分；
其中：項目負責人：20%；
方案設計：20%—30%（設計師實際分配按等級系數確定）
施工圖設計：50%—60%（設計師實際分配按等級系數確定）
2．珠寶項目：
可分配設計費為：展櫃（合同）成交價×分配系數×裝飾系數—設備設計費—效果圖設計費外的部分；
其中：項目責任人為：20%；
方案設計：25%；（設計師實際分配按等級系數確定）
施工圖設計：20%；（設計師實際分配按等級系數確定）
測量：5%；（按參與人員實際分配按等級系數確定）
施工現場服務：5%；（按參與人員實際分配按等級系數確定）
製作圖：20%；（按參與人員實際分配按等級系數確定）
安裝現場服務：5%；（按參與人員實際分配按等級系數確定）
四、相關考核
1．因設計原因造成直接經濟損失的，各崗位人員均應承擔相應責任，責任承擔比例為：分配所得÷展櫃合同價×實際損失值；
2．直接經濟損失是指：
①．因設計原因造成的返工、人工、材料費；
②．因設計原因造成的報廢；
③．因設計原因造成的延誤交貨產生的違約金；
④．因設計原因造成客戶拒收或拒付貨物及貸款；
3．當損失額度超過合同價款50%時，公司不予支付提成款。
五、相關說明：
1．人員分類中C類人員是指已具一定獨立設計能力，具可培養價值的人員；
2．方案人員在做方案時，務必明確反映設計意圖，必須具備平面、頂面及主要立面，施工圖設計應確保現場能順利施工；
3．方案提成比例可以根據實際難度調整，無方案的直接由施工圖分配，難易程度由項目負責人核定。
4．工程項目分配所得稅由員工個人承擔。
5．工程項目按實際到款比例提成。