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1、新奧集團的HRSSC對其他企業有什麼啟示？

新奧集團成立於1989 年，從燃氣業務起步，至今已有27 年的發展歷程，是一家包含互聯網、能源、文化等多元化產業的集團性公司，目前已有員工近4 萬人，業務遍及全國各地。為了人力資源基礎業務能夠規模化、標准化的運作，於2010 年開始建立人力資源共享服務中心（下文簡稱HRSSC），但與傳統的HRSSC 搭建及推行方式不同，新奧集團自HRSSC 成立開始，一直沒有強制要求其人力系統必須應用，而是根據內部各業務單元對HRSSC 的認可程度逐漸擴大其業務承接范圍。

新奧集團HRSSC 的成長規劃分為3 步（參考圖表1）：

✚ 第一階段（2010-2012 年）建立共享體質：此階段提出了新奧集團HRSSC 的戰略定位為：提升人力資源系統的整體運作效率、降低成本、解放人力資源生產力、在合法合規的前提下控制企業法律風險的內部服務部門。依據此定位，HRSSC 進行了業務流程梳理、制度政策建設、團隊組織搭建等一系列工作，奠定了人力轉型的基礎。

✚ 第二階段（2012-2015 年）降成本提效率：經過第一階段探索，新奧集團HRSSC 已形成一整套相對完善的E-hr 管理系統、業務流程、標准規范、制度政策，並已具備了一支基礎扎實、精益求精、不斷創新的穩定團隊。不斷的自我提升，使得HRSSC 得到各類用戶的大力認可，在E-hr 管理系統應用、標准規范業務運作等人力資源基礎業務方面實現了全集團的業務覆蓋。

✚ 第三階段（2016-2018 年）黏用戶防風險：2015 年開始，隨著互聯網思維模式在企業內的推行和應用，如何提供更優質的客戶體驗對HRSSC 的運作提出了新的挑戰，基於前兩個階段的積累，新奧集團HRSSC 創新性的提出客戶經理運作模式。以客戶經理為信息紐帶，連接客戶前端和業務後端，拉近與用戶的距離，提升用戶滿意度。在這一階段，HRSSC 最終將完成從成本中心向利潤中心的轉型，成為跨地區橫向承接各業務單位人力資源基礎業務的內部承包商，發揮規模效應的同時，用規范化、標准化的操作手段和審計類業務來規避及預防整個集團人力資源基礎業務的風險。

創新性提出客戶經理模式

為了提供更加優質的客戶體驗，新奧集團HRSSC 對用戶逐類型的做了分析，並明晰了客戶經理的定位（參考圖表2）。第一類用戶即為員工，他們期望人力資源政策咨詢、手續辦理的需求能夠得到快速的處理和響應；第二類用戶是各產業集團的HR，他們期望HRSSC 可以提供員工關系相關的工作支持，並且可以更加迅速精準的在基礎數據的管理/ 分析/ 預測、員工關懷管理、勞動風險的洞察及規避等方面滿足其個性化需求，從而解放出生產力，投身到更加貼近業務的工作上去；第三類用戶是決策層，他們期望能夠看到人力資源方面跨產業、跨地區的各種數據分析，並集團層面上達到資源整合、規避系統風險的效果。

經過分析客戶經理，定位為員工關系的BP，為產業集團人力、員工提供一站式解決方案及服務，是HRSSC 提供服務的統一窗口，他們會將各種人事數據比如人事結構調整信息、社保增減信息、薪酬福利調整信息、及其他個性化服務需求帶回人力資源共享服務中心，交給相應團隊進行業務辦理，並將結果及時反饋用戶。

2、彩票平台ssc建設搭建SSC維護，找好的技術團隊，價格不是問題

基本的答建，基本的維護，對我來說，都不是問題。

3、新奧集團的hrssc建設對其他企業有什麼啟示？

他們公司的建設對其他的工企業啟示，
就是一定要重視員工的需要，
如果員工的需要沒有重視到的話，
這個企業就發展不好。

4、3.對比新奧集團HRSSC與騰訊SDC的建設,有哪些異同？

對比新奧集團這個和騰訊的建設有哪些異同？大小鋼的活兒主要方向還是差不多的，具體內容不一樣。