1、如何加強企業人力資源管理
企業的人力資源，是企業一切經營活動的動力源，只有更新傳統管理理念，加強人力資源的管理，提高其有效性，才能使企業在激烈的市場競爭中生存，同時保證了企業的可持續發展。人力資源管理，是企業以經營活動、戰略目標為根據，對企業內部人力資源進行的戰略規劃，具體的就是利用科學、合理的現代化手段，對與戰略目標相對應的人力資源進行組織、培訓、協調等，對人力資源的心理、思想、行為等進行指導、規范、控制、監督，從而使人力資源與物力的比例保持在最佳狀態，提高員工的主觀能動性，由此保證戰略目標的實現以及經營活動的持續發展。
工具/原料
著名企管專家譚小芳老師認為，為實現企業的戰略目標，應根據員工的個人需要，有針對性、適當地制定獎懲制度、編制行為規范、考核措施，從而優化人力資源配置，使員工的個人利益與企業利益相一致，激發員工的主觀能動性。對於業績等表現較好的人員可採取一定的手段、措施給予激勵，對一些相對較差的人員應給予警告、懲處，對屢教不改者應給予開除以示警戒。通過合理、科學的手法激發員工積極性，保持管理的制度化與人性化的平衡，保證管理有序、有效，同步實現員工個人利益與企業戰略目標。
完善人力資源規劃，建立配套政策，能夠及時、有效地進行人員的增補，方便培訓計劃的制定，有效開發、利用企業內部人力資源，同時還能提高現有人力資源的效率。值得注意的是，在進行人力資源規劃時，應充分考慮到勞動力的變化、企業文化氣氛、經濟指標、企業人力資源現狀等關鍵因素的影響，全面分析，重點把握，從而保證其規劃、與政策的合理、科學性。
全球領先的企業為何與眾不同，是因為他們投資於人才，並竭力發展和挽留人才。著名企管專家譚小芳老師表示，國內一些優秀企業已經開始了人才管理的實踐，例如：中糧集團就設立了組織發展總監的職位，也許未來會出現「人才管理副總裁」的角色，這些新職能，新角色，將是HR工作者新的職業發展機會，最先進入這個領域並掌握人才管理專業技術的人才，職業路徑將大為拓寬。
步驟/方法
要有愛惜人才的理念
人才是企業的寶貴財富，各級管理者必須愛惜人才，絕不能嫉賢妒能。即使管理者自身是一個非凡的人才，如果手下沒有幾個才華卓越的干將和一大批各類骨幹，孤家寡人是很難成就大業的。
關鍵人才的培養和管理
關鍵人才是我們的核心和代表，是我們的靈魂和骨幹。公司不論大小，不管是何種所有制結構，都必須擁有這樣一批核心員工。在市場經濟條件下，企業之間的競爭最終也將是關鍵人才的競爭，核心人才的數量和質量，決定著公司的核心競爭力，決定著公司的生存和發展。
要有舉薦人才的美德
管理者應有舉薦人才的美德。一個崗位不適合的人才是一個不安定因素，即使他本人順從，沒有表現出懷才不遇的情緒，但「事不平，有人鳴」。人們會自覺或不自覺地將人才與管理者作對比，降低管理者的威信。
建立人才培養的機制
要擁有人才就要有培養人才的機制，海爾、聯想、華為、蒙牛這些頂尖企業都是人才輩出。為什麼是它們呢？是因為它們的制度嗎？制度每個公司都有，為什麼別的公司沒有成功？是因為它們領導的傑出才能嗎？一個領導者有很多工作，能用多少時間培養人才，又能培養出多少人才？譚小芳老師表示，其實，這些傑出的領導者無不是創造出一種極佳的企業環境，營造出一種良性的企業氛圍，這種環境和氛圍孕育出企業的人才。
2、如何對企業人力資源進行系統化建設
因企業自身而異，看你需要的是生長 守恆 守恆比較簡單 建立許可權考核軟體體系 就好了，
生長是最難的，想人力資源的成長 再生，淘汰 ，他隨企業的自身發展在不斷的變換衡量基準
原有體系也會被淘汰的
3、如何建立並完善人力資源管理體系
如何建立完整的人力資源管理體系？
企業里的人力資源管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。
建立完整的人力資源管理體系，要遵守前後關系原則，大體上可以分為以下十二個步驟。
一、建立公司組織架構
要充分了解公司三至五年的中短期規劃，特別是公司的發展目標及實現此目標所採取的戰略手段，只有公司的目標與戰略明確了，才能設計足以實現公司目標並與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
二、建立職等表
組織架構建立好之後，公司的管理模式就確定了，包括崗位設置、部門劃分、工作介面、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。
三、編寫職務說明書和完成定崗定編
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。
再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。
四、建立許可權劃分表（工作流程）
根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。
五、制訂考核管理辦法
根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。
六、制訂人力資源規劃
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力資源規劃就清晰了。
七、制訂薪資制度
通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。
八、建立制約機制
在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。
九、建立保障機制
根據公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成了。
十、做好培訓及人才儲備
為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到了。
十一、實行幹部輪調制度
有了針對性的培訓做基礎，有了穩定的員工對相關聯崗位的工作長期接觸，就可以更好地實施異動管理辦法，其中一項重要內容就是實行幹部輪調制度，這種輪調制度的好處在於激活管理體制、導入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產生、培養綜合性人才等，在公司不斷擴大或急於用人時，也不會處於被動了。
十二、簽訂勞動合同
與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，由此來構築制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前准備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。
4、怎樣構建人力資源基礎管理的平台
如何實施人力資源管理系統
要通過人力資源管理系統提高企業管理水平，只選取一個適合本企業特點的軟體是遠遠不夠的。人力資源管理軟體通常只是一個通用的系統框架，提供諸如報表生成、查詢、宏等輔助工具來協助使用者工作。作為一種通用的系統，它適用於多種行業和企業的需要，能夠處理各種各樣的，包括規范或不規范、普遍存在或特殊、相對簡單或錯綜復雜的情景。因此，實施中根據企業實際情況和企業所在地的政策法規，給這個骨架里添血添肉就非常重要。毫不誇張地說，項目成功與否的關鍵就在於這種被稱為實施過程添血添肉的工作。
由於人力資源管理系統管理的是所有與人相關的數據，信息量大，變化頻繁，內部關聯性較弱，數據的採集、確認、更新和檢查都比較困難，而且其管理的信息與員工的切身利益密切相關，特別是工資計算不能有任何錯誤，因此，實施工作尤為繁瑣和困難，其難度和工作量遠遠大於一般人的預計。為了最大限度地提高企業的人力資源管理水平，成功地實施人力資源管理系統，需要特別注意以下7點：
一、主要領導的理解和全力支持
人力資源管理系統的實施不只是人事部門或計算機部門的事。為了保證數據的完整、准確和及時，需要企業內各個部門和全體員工的積極配合。同時，採用人力資源管理軟體，需要在充分回顧企業政策的基礎上，根據先進的人力資源管理理念，從程序到操作進行全面改進。所有這些工作，如沒有企業決策層的參與是很難實現的。
二、培訓
通過培訓轉變人們、特別是中高層領導的思維方式和行為方式，讓他們學會並習慣於通過系統來進行科學的管理，而不是決策憑感覺，分析憑經驗。不光要明白採用人力資源管理系統的好處，更重要的是要了解系統功能和系統的運行方式，學習軟體系統中蘊涵的先進理念，主動積極地反思現行的體系，探討改進的方案。
三、改進企業的相關制度和信息結構
由於歷史的原因和條件的局限，很多企業現行的相關制度、人事相關信息的組成和報表不盡合理和科學。而實施人力資源管理系統正是一個非常好的契機來回顧本企業不合理、不科學或不符合國家相關法律和規章的地方，重新合理地組織人事相關信息和報表，從而減少企業運行的潛在風險，將人力資源部員工的工作放在刀刃上。因此，實施人力資源軟體不應只是單純地將現行的制度和報表計算機化，而是應該充分地回顧本企業的相關政策和信息組成，去掉不合理的成分，將改進的建議報告給企業的決策領導並爭取付諸實施。
四、明確項目的實施目標
在項目的初期，應該明確整個項目的實施計劃和目標，需要採集的數據，需要保留的歷史信息，現有數據如何規范化以及項目實施的時間和進度安排等等。
五、組織精悍的項目實施小組
項目實施小組人員的組成應包括企業管理人員，人事、薪資、計算機專業人員，他們將負責整個項目的組織協調、進度控制、數據分析和數據有效性的檢查，提供相關建議，培訓其他人員，建立系統和檢查各部門的運行程序。項目實施小組應明確每個小組成員的工作職責。他們也將是該企業運行人力資源管理系統的主要骨乾和技術支持。
六、測試軟體功能
項目實施小組在明確實施目標和進度後，要根據實施目標全面測試購買的軟體系統，爭取在3個月內將軟體系統95％的錯誤解決掉。由於人力資源管理系統需要處理的信息關系非常復雜，各企業的需求也不盡相同，再加上軟體的商品化程度遠不如已經運行多年的成熟軟體產品，存在的錯誤較多。如果不在項目實施的初期解決這些問題，隨著問題的不斷暴露，不僅會浪費大量的人力，更嚴重的是會使人們失去信心，嚴重影響工作的進展。
七、建立科學的程序性文件
人事相關信息的特點是信息量大、變化頻繁，採集和確認困難而且無內聯關系。採用計算機系統來管理人事信息要求數據的採集、更新能夠完整、准確和及時。這兩者之間的矛盾會因為新系統的投入運行而變得越來越突出。新系統在運行後無疑會迫使一部分員工改變已經熟悉了的工作方法和習慣，學習包括計算機知識在內的新知識、新方法、新程序，一部分人的利益也許會受到影響。在系統的實施過程中，很多企業由於有關人員素質較低、工作責任心不強，加上某些管理人員的隨意指揮，會造成系統的實施和運行事倍功半，而且降低了系統的功效。所以，除加強培訓外，建立必要的科學的程序性文件，做到有章可循，減少和杜絕各種特例情形，才能為人力資源管理系統的實施和正常運行提供有效保證。
人力資源管理何去何從
在一次研討會上，有人問怎樣才算是一個好的人力資源管理？
要回答這個問題還真有點難度。根據管理權變的觀點，管理並不能放之四海而皆準，應根據時間場合的變化而因時制宜。從這個角度出發，前面所說的問題似乎沒有一個標准答案。就人力資源管理的一般性質而言，要做好人力資源管理首先應該在企業中確定自己的定位。有人可能就會問，人力資源管理不就是招聘培訓薪資績效員工關系等幾項職能嗎，怎麼還需要搞清？這沒有錯。但是，我們在做管理時，還應該考慮企業的生存狀態，它與我們應該採取的措施方法是密切相關的，所謂「不謀全局者，不足謀一域；不謀萬事者，不足謀一時」，我們必須具備全局觀念,從企業戰略出發。
管理，在說文解字中，「管」字從官，做官的人戴個帽子，就是管，那麼做官的人是什麼時候才戴帽子呢，是升堂的時候，是上朝議事的時候，因此「管」這一字的含義則是領導工作的人從事的活動。「理」字從里，表示事物裡面的本質及規律。所以管理這個詞告訴我們，管理者不但要從事管理領導的工作，而且還必須了解工作的本質規律，從中找出適合於實際情況的措施方法。
當我們縱觀林林總總的企業，你會發現人力資源管理在各個企業裡面扮演著形形色色的角色，有的還只是處理行政事務，有的攀升至戰略夥伴，有的致力於制度的建立及完善，有的藏身於行政部門的角落，有的稱兄道弟於各生產、職能部門，有的凌駕於各部門之上，成為公司政策的參謀制定者及執行者。在一片紛繁復雜，眼花繚亂之中，人力資源管理在喧囂中慢慢成長。為什麼會存在如此不同的人力資源管理，難道它的職能在各個公司都不同嗎？不是說人力資源管理早已成為現在的潮流，企業的發展動力了嗎？
作為一名HR管理者，你是怎樣思考這個問題的呢？你又是如何努力使自己成為一個合格的HR管理者的呢？這就需要了解人力資源管理層面與企業發展階段的關系。
當企業處於創業、開拓的階段，它的發展瓶頸更多的是資金、技術，此時對人力資源管理的要求則是處理好日常的事務，更多的從事於行政事務性工作，算算工資、管理檔案，是一個輔助性質的部門。
當企業處於快速成長，穩健經營階段，這時的情況有所變化，這時候的企業急切需要的是管理制度的完善，這個時候的HR管理進入了一個新的階段，那就是所謂的功能整合階段。
比如招聘：如何進行招聘、如何科學的甄雪
5、生產企業怎麼建立人力資源體系？
人力資源體系包含人事、招聘、合同、薪資、績效，生產企業多了工人的計件工資，其他除了績效考核體系不一樣，其他區別不是太大，由於生產企業的流動性大，不可能為每一個建立人事檔案，所以一般僅有合同、薪資、績效這方面內容，一方面要為企業生產准備足夠人力，另一方面要有好的考核體系更好的發揮員工的主觀能動性。
6、中國企業應該如何進行人力資源管理體系建設
推薦你看下人力資源專業網站，還有管理資源吧管理類的資源很多。人力回資源管理體系的建設關答鍵是把人力資源放在企業的戰略位置，人力資源部門根據企業戰略做人力資源工作的系統規劃，工作說明書的制定完善，員工招聘與素質測評，培訓也要與企業戰略部門人物相結合，績效管理做為企業戰略落地的載體，根據企業戰略制定完善的寬頻薪酬制，員工關系管理。把人力資源管理的六大模塊與企業戰略結合環環相扣都做好就自然建立了人力資源管理體系
7、企業如何建立有效的HR
一、對HR－BI的理解
當前，許多企業已建立了自己的人力資源管理系統，也累積了相當的人力資源業務數據。然而，正如業內的那句老話「rich data, poor information」，以前累積的數據，並沒有很好的得到利用。原因是這些數據來源太廣，格式不統一，並且其中極少量的數據記錄格式不正確；同時，累計的數據量相當龐大，但許多細節對高層管理人員來說並不重要，他們需要快速、全面的掌握企業的人力資源全貌，綜合、全面、宏觀的信息支持，將是領導們關注的對象。
而BI的出現，解決了企業管理者的這一問題。商業智能（Business Intelligence，BI）通常被理解為將企業中現有的數據轉化為知識，幫助企業做出明智的業務經營決策的工具。這種趨勢對人力資源管理也提供了新的工具。同樣的道理，我們可以利用BI於人力資源管理領域，幫助HR經理通過多種方法察看數據，從而量化的評價我們現有的人力資源管理體系，為企業各級管理者決策提供有力的HR數據支持。
HR－BI正是BI在人力資源管理決策分析過程中有效應用的結果，是通過建立一套基於企業人力資源管理過程的分析模型，利用BI分析統計功能強大和展現形式豐富的特點，實現支持企業人力資源管理決策分析的一套分析系統。建立HR－BI，就是通過建立起企業科學的人力資源績效評價體系，從根本上改變人力資源管理僅僅依靠經驗與感覺進行決策的現狀，而能夠依靠事實與數據說話。通過對人力資源工作的量化分析，找到企業在人力資源管理上需要解決的問題，使得人力資源管理體系能夠找到不斷調整與優化的方向與策略，更好的支持業務發展，真正適應企業整體發展戰略的需要。
事實上，有效的人力資源管理必須以科學的分析和決策為前提，必須建立科學有效的工具，及時根據企業不同產品、技術、營銷、機構等競爭策略，分析其所需要的人力資源能力以及與當前的差距，做出科學的決策判斷，從而實現真正意義上的人力資源管理對企業戰略的支撐作用；同時，還需要定期對人力資源管理的績效進行評估，包括：人力資源管理職能的有效性、員工隊伍與能力建設、員工士氣、人力資源的投入產出等，創造人力資源競爭優勢的關鍵環節，建立戰略人力資源管理體系。
具體而言，通過HR－BI可以有效的解決影響人力資源管理效能的三個關鍵問題，尤其是在集團型企業的人力資源管理模式由傳統模式逐步向基礎業務共享和個性業務自主管理的管控模式轉變的時期，HR－BI的應用有其格外重要的意義：
實現人力資源戰略規劃與決策量化管理，將使得人力資源管理體系及時支撐於企業戰略發展；
支持集團型企業總部對各下屬分支機構的人力資源管理過程進行及時有效的指導與管控，確保總部制定的人力資源規劃能夠逐級被有效監控並最終落地執行；
建立人力資源體系的評價系統，比如對人力資源管理職能的有效性、員工隊伍與能力建設、員工士氣以及人力資源的投入產出等進行量化評價的方法和工具，並成為企業績效管理的一個有效組成部分。
二、HR－BI與統計報表的比較
在企業信息化程度普遍提高的趨勢下，許多管理比較先進的企業都紛紛引入了人力資源信息化的概念，建立了自己人力資源管理系統eHR或HRMS，並利用信息管理系統進行了大量的統計分析和報表管理操作。那麼，HR－BI作為人力資源信息化的一個有效組成部分，它與eHR中的統計報表功能有什麼區別呢。事實上，BI工具的實現方式主要包括了統計查詢、經營分析指標和水晶報表，因而一般意義上來說，eHR系統報表分析功能基本都可以通過BI系統來實現。BI系統的產生源於「rich data, poor information」這么一種現實，即通過企業目前許多信息系統產生了大量的原始或經過簡單加工的數據，但在支持企業經營綜合分析和管理決策時，卻顯得非常無力。因此，區別於以結果展示為主的報表系統，BI的突出功能在於通過數據倉庫，對數據進行多維分析與深度鑽取，並通過靈活多變的、豐富的展現形式給予展示，比如儀表盤（Dashboard）的數據展現形式。因此，對於一般HR業務過程數據和通過eHR系統簡單加工可以實現的統計功能、以及常規的人事報表（年報），建議統一由eHR系統來實現；對於需要建立數據分析模型、並利用數據倉庫進行數據整合的、對數據展現要求比較高的指標或者指標集合（報表），則主要通過BI平台來實現。
8、如何進行人力資源體系建設
企業在建立人力資源管理體系時注意如下幾點要領：
第一，力求簡潔可行。具體來說，一是方案不必過分追求先進性、科學性，二是方案不能太煩瑣復雜。如行為指標考核法，指的是用文字對典型的行為進行描述，並分級，由上級比照著行為標准進行考核。應該說，這種考核方式屬於人力資源的前沿課題，難度較高，對考核者的要求也很高，以筆者的觀察，國內的大型企業、成熟企業尚難以採用。
企業始建人力資源管理體系，必定需要一個較長的時期，持續過渡、調整、完善、優化，試圖一下改革到位，以最先進的方法進行人力資源管理，顯然是不可行的。而且，從實施的角度來看，倘若如果推行太先進、過於煩瑣的方法，則難以在短期內取得效果，這將影響到人力資源管理在企業管理者和普通員工心目中的形象，會對方案進一步推進帶來麻煩。
第二，平穩過渡。在未建立系統人力資源管理體系的中小企業，多數崗位的員工可能一直以來都享受的是固定薪酬，而且各部門、崗位之間的薪酬水平沒有拉開，如果變革過於猛烈，前後差別很大，則不易讓員工接受。
第三，從局部入手。這里的局部有兩層意思，一是指從人力資源的某個模塊入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個系統性工程的時候應該避免眉毛鬍子一把抓。第一方面，從人力資源的某個模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在於企業管理的規范化提升，那麼可以考慮以崗位管理體系的優化為突破口，因為這是整個人力資源管理體系，特別是薪酬和績效管理體系的基礎。若要使工作更為扎實，則可以藉助流程優化和梳理的工具，對崗位管理體系進行優化。如果企業當前在經營或管理方面有較為突出的矛盾，例如應收帳款比例過高、部門配合不默契等，則可從績效管理體系的建立開始。第二方面，從一部分員工入手。一般而言，主要指的是各部門負責人（中層），也可以包括銷售等崗位員工。對人力資源基礎較為薄弱、員工對人力資源的認識尚很膚淺的中小企業，全面推行人力資源管理具有相當的難度，故可以先對部門負責人的薪酬、績效進行優化，運行一段時間以後，待這部分管理者已經掌握了人力資源的方式方法以後，再於更大范圍內進行推廣，效果更佳。
（三）優化崗位管理體系
尚未建立起規范的人力資源管理體系的中小企業，在崗位的管理方面常存在如下問題：一，缺乏明確的崗位設置或崗位的工作職責不清晰；二，人崗不對應或人崗不匹配；三，混淆了崗位與工作，將工作誤認為崗位，致使企業崗位過於細分，不便管理。
若要解決此類問題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各部門有關員工參加的崗位管理優化小組，一一針對各部門進行優化。優化的重點工作主要包括：
第一，明確各部門、各崗位主要的工作內容，以此主要內容確定崗位設置。
第二，明確關鍵崗位的任職資格，抓好關鍵崗位員工上崗的資格審核。
第三，實現人崗對應，明確每個員工的崗位。
還有一個問題需要注意，中小企業仍應有所區分：對於規模相對較大、正在向大型企業發展的中型企業來說，崗位管理應注重規范性，即應以崗位為導向，首先根據流程的要求確定崗位的設置，然後再將合適的人員放到崗位上；對於規模相對較小、成立時間不久、處於迅速成長期的小型企業來說，崗位管理應注重靈活性，即同時以崗位、人員為導向，可以考慮結合企業現有人員的能力素質特點，設置一些個性化的崗位，也就是說，對於此類企業來說，「因人設崗」是不可避免的，應找到「因人設崗」和「設崗找人」之間的最佳結合點。
（四）建立績效管理體系
我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的范疇，但是如果僅具有人力資源知識，是無法做好績效管理工作的，在中小企業尤其如此。這是因為若要設計合理的績效管理方案，必須對企業的業務有著深入的了解。
我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的范疇，但是如果僅具有人力資源知識，是無法做好績效管理工作的，在中小企業尤其如此。這是因為若要設計合理的績效管理方案，必須對企業的業務有著深入的了解。
在中小企業推行績效管理，提供如下的方法：
第一，從部門考核體系的建立開始。通過多次咨詢項目的實踐，總結出一條經驗：對於大多數中國企業來說，一次性將績效考核推進至公司全體員工，難度極大，效果不佳。故應從部門考核體系的建立開始，待推行一段時間後再考慮向下推進。而且，對於中小企業來說，崗位的概念尚不明晰，更難以一步到位了。
此外，在去過的很多企業，各部門間配合不默契導致企業效率低下的重要原因正是部門考核或曰一次分配不合理。由此可見，建立對部門的考核體系應該是建立績效管理體系的第一步。
第二，考核方法以KPI（關鍵績效指標）和標准考核法為主。中小企業始建人力資源管理體系應力求簡潔可行，在此推薦使用KPI和標准考核法也正是出於這一考慮。考核方法一般包括KPI、標准考核法、工作任務考核法、行為指標考核法和能力素質考核法等。在這些諸多的考核方法中，行為指標考核法、能力素質考核法屬於高端方法，不適宜在中小企業推廣。KPI的訂立較費時間，具有一定難度，但一旦確定下來以後可以在相對較長的時間內保持穩定。而標准考核法則可以直接套用企業現有的規章制度。所以，這兩種方法較適合中小企業。其中，KPI較適合於對部門作考核，標准考核適用於對個人的考核。
在這兩種方法之外，也可以酌情考慮採用工作任務考核法，但應注意控制應用范圍不宜過廣，可以在某些關鍵崗位、關鍵事件上採用，而不必全面鋪開。
第四，績效考核結果掛鉤力度不宜大。理由前文已述。
（五）優化薪酬管理體系
在考察了多家企業之後發現，尚未建立起規范的人力資源管理體系的中小企業，在薪酬管理方面常存在如下問題：一，縱向大鍋飯被打破，但橫向大鍋飯依然存在，例如所有的中層管理人員的薪酬均在同一水平，幾乎沒有差距；二，沒有明確的薪酬結構；三，薪酬的確定較隨意，談判工資制員工比例過高，導致薪酬體系缺乏系統性；四，薪酬調整沒有科學的方法，隨意性大。也許某中小企業未必全部囊括這幾點，但一定可以找到其中的一點或幾點。在中小企業建立薪酬管理體系，實際上就是要解決上述的這些問題。認為，可以從如下方面著手：
第一，從崗位管理體系優化開始。崗位管理體系是整個人力資源管理體系的基礎，對於薪酬管理體系尤為重要。在咨詢過程中發現，一個不規范的崗位管理體系將會給薪酬管理體系的建立帶來極大難度。以華中地區某中型製造企業A為例，在進行薪酬體系套改的過程中，項目組和客戶高層發現，很多矛盾總是很難調和，無論如何調整崗位級別、薪酬水平，都仍然不能避免如下情況：同一崗位的員工，有的薪酬增幅巨大，有的卻增幅極小甚至會為負。也就是說，薪酬體系的改革無法體現「平穩過渡」的原則了。但通過深入調研，我們發現，問題並不出在薪酬管理體系本身，而是因為人崗不匹配，即任職資格要求很高的崗位卻由能力素質相對較低的員工充任，此類員工過去一直拿著較低的工資，大家也平安無事，但一旦推行「同崗同酬」為基礎的崗位績效工資制，則矛盾便暴露出來了。所以說，企業推行薪酬改革，必須花大力氣優化崗位管理體系，進行崗位清理，特別是實現人崗對應。
第二，適當壓縮薪酬級別，打破橫向大鍋飯。橫向大鍋飯是很多企業都存在的現象，也是優化薪酬管理體系首先必須打破的。具體的方法是以崗位價值評估為基礎，參考外部市場水平。打破橫向大鍋飯還應根據公司的薪酬策略，即向關鍵崗位傾斜，例如製造業的研發和銷售。
在理想狀態下，根據崗位價值評估結果所推出的薪酬級別往往過細過多，對於管理基礎薄弱的中小企業來說，直接套用這一結果將會激化矛盾。因此，可考慮採取較少的薪酬級別。例如，評估結果中中層正職的級別即有5、6級，普通員工有10餘級，則分別可以調整成3級和6級，以消弭矛盾。與大型企業相比，中小企業的崗位相對較少，也具備壓縮薪酬級別的條件。
第三，控制談判工資制員工的比例。對於初創期企業來說，可能大部分員工都是談判工資制，企業的薪酬也並沒有一個體系的概念。但是隨著公司規模逐漸做大，人數增多，仍然沿襲原來的做法已經無法跟上形勢，必須把盡可能多員工的薪酬納入公司統一的體系，逐漸減小談判工資制員工的比例，以提高管理效率，降低管理成本。
第四，建立績效和薪酬的關聯。一方面，要將績效考核結果運用於季度績效工資的確定，另一方面，要將績效考核結果運用於員工薪酬的年度調整，以解決過去薪酬調整過於隨意、缺乏依據的現象。
在崗位、績效、薪酬之外，人力資源管理體系還包括培訓、職業發展等其他模塊。實際上，在解決了基礎性的崗位、績效、薪酬問題之後，秉持中小企業建立人力資源管理體系的幾點要領，再搭建其他各個模塊，就是順水推舟的事了。
第三，考核周期為季度+年度。若以月度作為考核周期，對於一個人力資源基礎薄弱的企業來說，無疑太短了，甚至會使有關部門和參與考核的全體員工應接不暇、不勝其煩，對考核產生逆反心理。這是我們不願意看到的。所以，可以季度為周期進行日常考核，同時年底時結合年度總結開展年度考核。此外，對於銷售、生產等業務部門，可以酌情縮短考核周期，以體現考核業績導向的及時性。
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9、人力資源體系怎麼構建？
企業里的人力資源管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。
建立完整的人力資源管理體系，要遵守前後關系原則，大體上可以分為以下十二個步驟。
一、建立公司組織架構
要充分了解公司三至五年的中短期規劃，特別是公司的發展目標及實現此目標所採取的戰略手段，只有公司的目標與戰略明確了，才能設計足以實現公司目標並與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
二、建立職等表
組織架構建立好之後，公司的管理模式就確定了，包括崗位設置、部門劃分、工作介面、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。
三、編寫職務說明書和完成定崗定編
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。
再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。
四、建立許可權劃分表（工作流程）
根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。
五、制訂考核管理辦法
根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。
六、制訂人力資源規劃
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力資源規劃就清晰了。
七、制訂薪資制度
通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。
八、建立制約機制
在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。
九、建立保障機制
根據公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成了。
十、做好培訓及人才儲備
為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到了。
十一、實行幹部輪調制度
有了針對性的培訓做基礎，有了穩定的員工對相關聯崗位的工作長期接觸，就可以更好地實施異動管理辦法，其中一項重要內容就是實行幹部輪調制度，這種輪調制度的好處在於激活管理體制、導入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產生、培養綜合性人才等，在公司不斷擴大或急於用人時，也不會處於被動了。
十二、簽訂勞動合同
與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，由此來構築制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前准備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。
10、如何搭建集團企業人力資源平台
英盛觀察企業業績的持續提升和戰略實現須依賴於企業形成一套系統的人力資源管理策略和體系，這裡面，包括從形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制，到建立暢通、快捷的溝通平台，並融入到企業的文化、價值與使命中。每個企業的生存環境、所處行業、面臨問題都是不同的，其經營戰略、組織體系與文化價值也是相異的，員工素質以及傾向也是有差別的，企業需要的是立足這些不同點，堅持戰略的眼光和系統的思路，通過對組織結構與流程優化，目標的設定與評價，來形成高效的工作平台，推動員工技能的不斷提高和人力資本增值，從而增加其產品與服務的差別來實現經營戰略，從而創造出持續競爭優勢，才是企業建立建設人力資源管理平台的真正使命。 從一定意義上講，在企業戰略實現過程中，人力資源體系不全是被動適應的，而是主動、能動影響企業的戰略實現。企業在制定戰略時，最重要的就是要分析企業的人力資源狀況以及企業的人力資源管理體系能否有效的支持戰略。企業需要進行戰略轉型，必須要首先考慮現有的人力資源管理平台能否支持及如何調整、人力資源市場化分析、所需人才的培養開發、組織能力及文化適應等系統性的人力資源規劃，我們將之定義為是人員先於戰略。 作為一個跨地區、跨行業和跨國經營的大型企業集團，TCL不僅人員眾多，而且組織機構復雜：有數百家各級子公司、獨資、合資企業、合營企業及代表處。尤其是隨著企業的發展，組織機構隨時可能進行重組。針對TCL組織管理以及創建具有世界競爭力企業的要求,由集團統一搭建人力資源平台勢在必行, 急需一套既有先進管理思想又適合國內大企業的人力資源管理信息系統，作為實現上述目標和提高現有水平的一種重要手段。各級子、分公司可以獨立處理自己的業務;各層次管理者依據許可權劃分進行決策分析;集團可以進行實時監控，保證數據的真實性、准確性以及及時性。 人才需求與招聘管理 作為人力資源管理的第一步，日常的人才需求分析與招聘管理往往佔用了人力資源管理者的大量精力。招聘管理平台的搭建可使各成員公司在人才需求與招聘管理做到資源共享，而且可以促使人員內部的合理流動，不但避免了過去繁重的工作、甚至重復勞動，而且節約了大量招聘費用。 員工信息管理 作為擁有3萬多名員工的大型企業集團，員工情況異常復雜，外派員工、借調員工、待崗員工、離退休員工同時存在，同時並行多種分類方式、多種統計規則。員工信息管理平台搭建應是集團關心的重點。 1.定崗定員定額管理：按照類別、部門、職位、性別等多個欄位進行定員控制以及薪資總額控制，在定崗定員定額達標時提示或報警。通過定崗定員管理與實際崗位人數的對比分析，為招聘管理提供數據依據。 2.員工信息管理：大量的員工信息管理使用戶可以自定義內容，保證集團各種復雜的分類統計得以實現。使員工學歷信息管理、家庭社會關系管理、員工獎懲情況管理、員工外派情況管理完全自動化，達到員工管理更加全面細致的目標。靈活處理各種員工變動、集團內部調動、員工調離、員工復職處理，以及與之對應的多種司齡處理，全面滿足集團異常復雜的員工情況。 3.查詢統計：人力資源平台的統計查詢工作大量集中於員工信息管理中。除了能夠完成專項查詢，即固定格式查詢、對已查詢數據的二次統計、歷史數據的查詢統計等標准查詢外，應該還提供大量的靈活查詢方式，例如可以按照不同操作者的要求定義查詢條件的組合方式、顯示內容的組合方式及查詢層次。 培訓管理 平台的搭建可以使培訓管理逐步走向正規化，形成良好的人才培育機制。並使各成員公司間信息互通，培訓課程、教師等資源共享。 合理搭建人力資源管理平台可以有效盤活集團現有人力資源的存量，使人力資源的績效潛力得到釋放，提高單位人力資源的產出，提高集團的競爭力，為創建具有世界競爭力的國際級企業做出貢獻。