1、如何設計企業組織架構
組織實施，就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：
第一，怎麼設計，才能讓組織更好地滿客戶需求。
第二，怎麼設計，才能讓員工更好地完成任務。
第三，怎麼設計，才能讓高層更好地完成任務。
在創業的時候，我們不需要一個很完整的組織結構，可能是每一個人都要做每一件事情。但是當企業有了規模的時候，我們通常會按照不同的功能來劃分每一個部門，形成一個功能式的組織結構。
當企業經營的產品和領域多了之後，我們會把企業按產品或者業務領域來劃分部門，這種結構會強化每個產品或者業務領域，但對功能的強調弱化了。
再進一步發展，企業可能會採取一個矩陣式的組織結構，它的表現形式是橫線是產品，豎線是功能。那麼我們做的每一件事情都需要兩條線的協調。
當然，當企業發展到更高階段的時候，我們可能又會把組織結構推倒重來。
總而言之，我們要在不同階段去尋找適合企業完成任務的組織架構。
大的組織架構完成了，那麼我們怎麼把事情具體到個人呢？有一個很簡單的辦法就是所謂轉換矩陣。首先，把任務列出來；其次，設計一些由具體的人來負責的崗位；第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這種轉換矩陣，我們就可以把任務與崗位和個人相匹配。
作為一個管理者，如何判斷一個組織是好還是壞呢？實際上一個差勁的組織有很多的徵兆。
第一個是設置過多的層級。一件事情需要層層批准，那麼可以想像，做事情的效率會大打折扣。
第二個是大量的跨部門協調。每一次為一點小事就要召開大量的會議去協調。
第三個是召集大量的人員開大量的會議。好的組織應該盡量減少跨部門溝通，也就是說一方面我們要強調企業內部的溝通，同時我們不要為了溝通而溝通。
第四個是同一職位上的人員過多，造成三個和尚沒水吃。
第五個是所謂的助手或者是協調人增多。企業里經常出現這種情況，一個老總和一個部門經理往往沒有把事情分派給固定的崗位或者具體人，而是讓這個助手管這件事情，讓那個助手管其他的事情。這樣做的壞處是，助手手中有很大的權力，但是這些人卻通常不必為這件事負責。助手越多，事情就會越亂。
第六個是設置的一些崗位不合理，這個崗位負責做許多工作，但每樣都是一點點。
只要出現以上這些差勁的徵兆，我們就要去改變企業的組織架構，改變業務的流程，改變崗位設置，這樣我們才能夠有效地完成任務。
2、設計組織結構的主要流程是？
1、關鍵看老闆的決心，組織結構變動必然導致部分人不高興，阻力肯定是有的，關鍵看老闆是否強硬。否則多方妥協後的結果肯定和計劃相差較大，到頭來白忙一場。
2、上邊如果痛下決心給你大力支持，那麼開始了解各部門業務流程（問卷調查和面談相結合）。
3、編制職位說明書和流程圖，然後反復與各部門開會研討，這時阻力最大，爭論可能會很激烈，掌握一個度，不能影響正常業務進行，因為這個階段可能會開始有人離職，可以分階段進行，難啃的骨頭暫時先放一放。
4、同時留意那些人可能會走，那些人必須辭退，提前准備後備人選。（你的想法一定要有老闆支持）。
5、公布、實施。
註：這是個漫長而頭痛的過程。鬧不好進行不下去你先辭職也說不準。
3、職務設計和組織結構設計
組織架構及崗位，是一個組織使命、戰略實現的載體。組織結構及崗位設計也是薪酬設計的基礎。組織架構與崗位設計的科學與否，直接影響薪酬體系的有效性。
組織的設計，理論上來源於服務於戰略的管理流程和業務流程。實際設計中會大致按照戰略拆解、流程分析、管控模式分析、集分權關系設計、授權設計、部門職責設計、崗位設計的順序來進行（大部分內容實即工作分析內容，工作分析將在下文單獨闡述，本節對組織及崗位設計知識作簡要介紹）。
組織設計影響因素
影響組織設計的通常有環境、目標與戰略、技術、規模等因素。此處略解釋環境與技術因素，其他因素解釋，有興趣讀者可參閱相關組織設計書籍。
影響組織設計的環境因素包括任務環境（直接影響）和一般環境（間接影響）。
任務環境包括：產業：本產業的規模、競爭性；原材料：供應商；人力資源：勞動市場、培訓機構；市場：客戶和潛在客戶；國際：跨國競爭。
一般環境包括：金融：銀行、股票市場、信貸；技術：科研、新技術、新材料、自動化；
經濟：經濟增長率、通脹、失業率；政府：法律、規章、政治活動；文化：價值觀、信仰、倫理
組織設計的原則
組織設計通常必須遵循以下基本原則：
統一指揮原則：下屬應只面對一個上司，避免多頭指揮，讓下屬無所適從；
分工協作原則：不同部門之間，既有分工，又有協作，避免部門本位主義；
職責分明原則：各單元應有明確的職責邊界，避免扯皮推諉；
權責對等原則：被賦予職責的單元，應同時被授予完成職責的必要許可權；
管理跨度原則：應根據環境及相應條件，設計合適的管理層級和管理幅度。
組織的基本形式
常用的組織形式有直線職能制、事業部制、矩陣制等幾種。
（1）直線職能制
直線職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，吸取兩種形式的優點而建立起來的一種組織形式。目前絕大多數企業都採用這種組織結構形式。直線職能制把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則形成指揮鏈；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構對所屬下級的擁有直接指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
（2）事業部制
事業部制是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業。跨國公司常用事業部制。該組織形式下，按地區或按產品類別分成若干個事業部，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。
（3）矩陣制
矩陣制，是指在組織結構上，既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的一種組織形式。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。
矩陣制組織力圖打破條塊分割，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。該結構下，項目小組成員和負責人都是臨時組織和委任的，項目任務完成後則解散，有關人員回原單位工作。
崗位設計概念
崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位。崗位設計也稱為工作設計，是指根據組織業務目標的需要（有時也兼顧個體的特質），規定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。崗位設計解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職責的方式。
亞當·斯密在其《國富論》中論及到崗位設計。他以制針業為例說明了崗位的專業化分工的效率。「科學管理之父」泰勒所進行的「時間－動作」研究，實際上也是一種崗位設計。他將崗位的工作程序和操作方法標准化，大大提高了勞動生產率。
崗位設計意義
崗位設計是否得當對激發員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。崗位設計把整個業務戰略和業務目標分解到每個員工的層次。如果在系統或流程的變革中沒有對崗位進行相應的改變，這種變革註定不會成功。（示意圖略）
崗位設計原則
崗位設計應遵循以下基本原則：
1因事設崗原則：從「理清該做的事」開始，「以事定崗、以崗定人」。設置崗位既要著眼於組織現實，又要著眼於組織發展。按照組織各部門職責范圍劃定崗位，不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，不可顛倒；
2整分合原則：在組織整體規劃下應實現崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地協同，以發揮最大的組織效能；
3最少崗位數原則：既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少「濾波」效應，提高組織的工作效率和市場競爭力；
4規范化原則：崗位名稱及職責范圍均應規范。對組織腦力勞動的崗位規范不宜過細，應強調留有創新的餘地；
5客戶導向原則：應該滿足特定的內部和外部顧客的需求；
6一般性原則：應基於正常情況的考慮，不能基於例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度等。
崗位設計的方法
崗位設計主要方法有組織分析法、關鍵使命法、流程優化法、標桿對照法。
1組織分析法：這是一個被廣泛採用的崗位設計方法。首先從整個組織的願景和使命出發，設計一個基本的組織模型。然後根據具體的業務流程需要，設計不同的崗位。 組織分析法通常適用於大型企業的大范圍重組項目，在這個項目中，組織設計和崗位設計占整個項目的大部分工作。
2關鍵使命法：崗位設計僅僅集中於對組織的成功起關鍵作用的崗位。關鍵使命法通常適用由於時間和預算的限制、對整個組織的崗位設計不可行的情況下。
3流程優化法：根據新的信息系統或新的流程對崗位進行優化。這種方法可以確定新的崗位。流程優化法用於較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統時應用。
4標桿對照法：參照本行業典型企業現時的崗位設置進行設計。標桿對照法適用於不太精確的項目范圍。
4、怎樣設計一個部門內的分工和組織架構？
這個取決於部門負責人的素質、組成人員素質以及具體的業務。分工要充分回地發揮所答有人員的能動性，同時對每個人的工作要有安排、有監督、有協調，還要注意分工不分家，對於完不成任務的人員（部門）要查明原因，及時解決，以免延誤整個工作的進行。
5、成立一個工作室怎麼進行組織結構設計
具體來講，組織結構設計可以劃分為四個大的步驟：
第一，對現有組織架構進行診斷分析。首先，現有組織架構運轉是否不暢，主要問題出在什麼地方，現有的部門設置是否遺漏某些職能或者說未能滿足某些職能等等；其次，企業本身是否擁有自己的宗旨目標、戰略計劃等等，是否需要進入某項市場或者退出某項市場，是否需要開展某個項目或者退出某項業務，計劃在幾年內實施，具體的實施策略是否制定；再次，行業內的優秀企業的部門和崗位設置是怎樣的，或者說，計劃進入的市場中優秀的企業的組織架構是怎樣的，找到目標企業的組織架構進行詳細的參詳，為什麼他們要這樣設計組織架構，他們與自己企業有什麼差異，他們這樣的組織架構能帶來怎樣的優勢，能夠給自己的企業組織結構設計帶來怎樣的啟發。所以，第一步是一個仔細參考和發現的步驟，特別在內外比較的對比下，再結合自己企業的戰略行動計劃就能夠摸索到自己企業組織結構設計的大概方向。是的，這僅僅只是一個大概方向，並不是最終成果，我並不建議企業在看到行業內其它優秀企業組織結構時就欣喜若狂、照搬照抄，因為再好也是別人的，只有精雕細琢之後才是真正屬於自己的，而第一步驟，僅僅是讓企業發現自己與外部企業的區別，和明確自己的目標而已。
第二，概念設計。在經過第一步之後，已經發現了自己企業與外部企業是不同的，明確了自己企業的具體戰略和業務目標，並了解了外部優秀企業組織結構設計的特點和優點，那麼這個時候，可以結合組織結構設計的原則和標准，提出多種組織結構設計的可選方案。原則和標准大家可以去參考組織結構設計的教科書，這類書籍有很多，原則和標准基本上都會羅列出來，例如，客戶導向原則、業務核心能力導向原則、合理分配權責利原則等等，雖然比較理論化，但是這種時候需要的恰恰是理論指導實踐，因為在提出可選方案的時候，思維是發散性的，將各項理論與企業內部的要求相結合會有不同的設計思路出來，這些設計思路要能夠支持自己企業戰略業務目標的實現、要借鑒外部優秀企業的成功經驗、還要反映自己企業的特點、滿足自己企業在現階段的要求，所以，概念設計這一步需要各種思路的碰撞，提出不同的可選方案。
第三，是影響要素分析從而得出最佳方案。在概念設計中提出了各種可選方案，盡量覆蓋各項思考方面，接下來就需要做出選擇，找到最佳的也就是最適合的那一個方案了。這時候企業需要擬定出挑選最佳方案的影響要素，這些影響要素在不同企業不同階段設計組織結構中是不一樣的，例如某子公司組織結構設計的影響因素就要考慮母公司的影響，而獨立公司則不需要考慮。一般而言，影響因素會更偏重哪一種組織架構方案更有利於戰略、業務目標實現，哪一種組織架構方案能夠讓業務流轉更加順暢，等等。影響因素也是需要仔細挑選，在不同的企業發展階段，考慮的重點也是不同。新成立公司或者新業務模塊，在組織結構設計上更加偏重如何開發市場、開發客戶、打響知名度，而客戶穩定的公司考慮的更多的是如何穩定質量、提高產量、節省成本，立場不同，決定了影響要素不同，從而使得篩選出的最佳方案不同。
第四，詳細具體設計。在挑選出最佳方案之後，就需要做具體細微和繁雜的工作了。最佳方案中所提出的更多的是一種職能劃分，在具體設計中就需要細化到明確的組織架構圖，就是具體的管理層級設計、部門設計、崗位設計，以圖形的方式簡單明了的呈現出來；同時還有管控結構和匯報關系，例如管理層級分管哪些業務、哪些部門，誰是誰領導，也可以通過圖形的方式呈現出來；還有具體的部門職責、崗位職責等等，將各項職能劃分好，不重疊不遺漏，落實到各部門各崗位。詳細具體設計的成果就是組織結構設計的整套文件了，並且其中崗位設計部分還與工作分析這個人力資源管理模塊搭上邊界，所以往往是一同解決，形成系列文件。
6、如何設計有效的組織架構
基於流程的組織架構設計方法
在之前領諾雲端的文章中，我們討論過以流程視角（橫向）來審視組織相對於以組織架構圖（縱向）來審視組織的優勢。 在重新設計組織架構時，採用橫向思維還是縱向思維會得到截然不同的結果。組織架構重組的目的是提高組織績效。而在大多數情況下，組織績效的高低取決於跨職能流程（橫向系統）的績效。因此，組織架構重組應該以提高流程的效率和效能為目標。組織架構重組應當遵循以下兩個步驟：
1. 分析並重新設計組織的橫向體系 – 即跨職能流程，使其滿足客戶需求，達成組織目標。
2. 重新劃定組織邊界（重新設定匯報關系），以便為橫向系統的高效運轉提供支持。
形式（組織架構）應該服從於功能（各個跨職能流程）。
令人遺憾的是，很多組織在進行架構重組時，僅僅從縱向視角出發，只關註上下級之間的匯報關系，而未能真正理解組織橫向系統的需求。從結果看，最槽糕的情形是，組織重組只優化了某個特定職能部門的績效，卻給橫向系統和整個組織的績效帶來了不利影響；最好的情形是，組織架構重組「無心插柳」地改進了橫向系統。然而，提升橫向系統的效益實在太重要，以至於我們不能聽天由命。組織設計的意義在於：如果我們期望組織能高效運作，我們就必須按照此目標去設計組織，確保她能高效運作。而設計工作的起點，便是理解跨職能流程（橫向系統）的需求。工作是通過流程來完成的，流程應該驅動組織架構的設計。
我們同樣相信，組織設計（作為影響績效的九大變數之一）不能以一張組織架構圖作為其起點或終點。組織設計應當包括以下內容：
- 在組織層面上，組織架構能明確職能部門間的輸入－輸出（供應商－客戶）關系。
- 在流程層面上，組織架構能明確流程中的各個步驟應該由哪個部門承擔。
- 在崗位／員工層面上，組織架構能明確個人和團隊的職責及相應的工作環境。
讓我們通過一系列的步驟，圍繞績效的三個層面，來構建有效的組織架構。
設計組織架構
步驟2：記錄並分析現行的（」IS」）組織架構。使用職能關系圖，呈現當前組織各部門之間的輸入和輸出。識別部門間的「斷點」（缺失、冗餘或不合理的關聯），特別是那些影響組織能力（達成戰略目標的能力）的「斷點」。
步驟3：記錄並分析流程現狀（」IS」）。藉助流程圖和跨職能流程團隊，呈現出對組織戰略影響最大的流程的關系圖（基本流程、支持性流程和管理流程）。標注其中任何削弱（或將來可能削弱）企業競爭力的「斷點」。
例如：一家航空公司的高管層決定進一步挖掘公司現有的競爭優勢：按照客戶的獨特需求提供深度定製的產品。於是團隊繪制了一個流程關系圖，重點呈現將客戶需求融入到產品的流程。流程關系圖清晰地呈現出現有流程存在多處重大的「斷點」，這些斷點帶來的麻煩是客戶迷惑不解，交付延誤，利潤空間過小甚至賠錢。
步驟4：改進流程並設定衡量節點和績效指標（「SHOULD」）。使用流程圖模板，依據步驟3呈現出的關鍵流程，重新設計新流程。新流程「SHOULD」務必去除「IS」流程圖中發現的「斷點」。隨後建立一套流程衡量方法，在這一步，你可能需要設計新流程「SHOULD」的子流程和支持性流程。
- 最大化產品和服務的質量；
- 最大程度地響應客戶需求（靈活性最大化，用時最短）；
- 效率最大化（返工率最低，成本最低）。
步驟6：設計職能職責模型。定義組織各個職能部門（新組織架構圖上的各個小方框）的產出和目標。這些職能職責模型應當來源於職能關系圖中的產出以及關鍵流程的產出和目標。它們應當足夠詳細地描述各職能部門的職責，從而：
- 全面、透徹地呈現組織內每個職能部門的角色。
- 確保各職能部門的產出項無重疊。
- 確保所有流程的產出和衡量均在本步驟中對應的職能部門的職責中得到反映。
- 為設計關鍵崗位模型（步驟7）奠定堅實的基礎。
步驟7：設計關鍵崗位模型。識別新的組織架構中每個工作崗位的產出和目標。如果新的組織架構中需要增添崗位，或者某些崗位需要增加新的職責，此時崗位模型就顯得尤為重要。只有通過崗位模型，才能將新組織架構的要求傳達到員工。
步驟8：為關鍵崗位配置員工績效系統。許多組織架構重組之所以失敗，並不是由於組織架構圖存在缺陷。重組失敗的原因，要麼在於影響了流程的績效，要麼在於新的組織架構未能在實際工作環境中獲得員工績效系統的支撐。員工績效系統涵蓋了各工作崗位任職者的資格、技能和知識，以及他們的工作環境。管理者用各種方法為新組織架構營造環境，包括向員工傳達績效說明（即崗位的產出和目標）；為員工提供支持（明確的輸入項、提供必要的資源）；構建獎勵機制鼓勵員工達成目標；定期提供績效反饋。
步驟9：建立管理流程。新的組織架構一旦在組織層面，流程層面和崗位/員工層面上得以確立，就需要對整個系統進行管理。實施新的組織架構的管理流程包括：- 設定目標- 績效管理- 資源配置- 「空白地帶」的管理- 員工績效管理系統
7、組織結構設計的步驟是什麼
組織結構設計的步驟
1．分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。
(1)企業環境。企業面臨的環境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定有較大的影響。如果企業面臨的環境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能力。如果企業面臨的環境是穩定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業領導手裡，設計比較穩定的組織結構，實行程序化、規模化管理。
(2)企業規模。一般而言，企業規模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜。可以說，組織結構的規模和復雜性是隨著企業規模的擴大而相應增長的。
(3)企業戰略目標。企業戰略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什麼樣的企業戰略目標就有什麼樣的組織結構，同時企業的組織結構又在很大程度上，對企業的戰略目標和政策產生很大的影響。企業在進行組織結構設計和調整時，只有對本企業的戰略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業組織結構的類型和特徵。
(4)信息溝通。信息溝通貫穿於管理活動的全過程，組織結構功能的大小，在很大程度上取決於它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。
總之，組織結構設計必須認真研究上述四個方面的影響因素，並與之保持相互銜接和相互協調，究竟主要應考慮哪個因素，應根據企業具體情況而定。一個較大的企業，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的。例如，在整體上是事業部制的結構，在某個事業部內則可以採用職能制的結構。因此，不應該把不同的結構模式截然對立起來。
2．根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。
3．為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。
4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。
5．根據環境的變化不斷調整組織結構。
8、企業組織結構設計原則
組織結構的設計原則：一、拔高原則 在為企業進行組織結構的重新設計時，必須遵循拔高原則，即整體設計應緊扣企業的發展戰略，充分考慮企業未來所要從事的行業、規模、技術以及人力資源配置等，為企業提供一個幾年內相對穩定且實用的平台。二、優化原則 任何組織都存在於一定的環境之中，組織的外部環境必然會對內部的結構形式產生一定程度的影響，因此企業組織結構的重新設計要充分考慮內外部環境，使企業組織結構適應於外部環境，謀求企業內外部資源的優化配置。 三、均衡原則 企業組織結構的重新設計應力求均衡，不能因為企業現階段沒有要求而合並部門和職能，在企業運行一段時間後又要重新進行設計，一句話：職能不能沒有，崗位可以合並。 四、重點原則 隨著企業的發展，會因環境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的影響程度發生變化，企業的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進行企業組織結構設計時，要突出企業現階段的重點工作和重點部門。 五、人本原則 設計企業組織結構前要綜合考慮企業現有的人力資源狀況以及企業未來幾年對人力資源素質、數量等方面的需求，以人為本進行設計，切忌拿所謂先進的框架往企業身上套，更不能因人設崗，因崗找事。
六、適用原則 企業組織結構的重新設計要適應企業的執行能力和一些良好的習慣，使企業和企業員工在執行起來時容易上手，而不能脫離企業實際進行設計，使企業為適應新的組織結構而嚴重影響正常工作的開展。 七、強制原則 重新設計的組織結構必然會因企業內部認識上的不統一、權利重新劃分、人事調整、責任明確且加重、考核細致而嚴厲等現象的產生而導致幹部和員工的消極抵制甚至反對，在這種情況下，設計人員和企業老總要有充分的心理准備，採取召開預備會、邀請員工參與設計、輿論引導等手段，消除阻力，但在最後實施時，必須強制執行，嚴厲懲罰一切違規行為，確保整體運行的有序性，某些被證明不適合企業的設計可在運行兩三個月後再進行微調。
9、組織結構設計的原則是什麼
一.通俗的解釋：組織結構的設計是指：一個正式組織為了實現其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工作。
二.設計組織結構應遵循以下基本原則：
（1）有效性原則；
（2）分工與協作原則；
（3）權責利對等原則；
（4）分級管理原則；
（5）協調原則；
（6）彈性結構原則。
10、組織架構設計主要原則
八大原則:
1、管理明確原則。即避免多頭指揮和無人負責現象；
2、職責權對等原則。
3、有效管理幅度原則。即管理人員的直接下級人數應在一定范圍內。
4、靈活性原則。即能夠對外部環境變化作出適應的調整和變化。
5、客戶導向原則。應保證組織運行有利於為客戶創造價值。
6、執行和監督分設原則。
7、專業分工和協作的原則。即兼顧專業效率和組織目標統一性。
8、精幹、高效原則。在保證任務完成的前提下，做到機構精幹、人員精簡。