1、建設企業大學應該注意哪些問題
當越來越多的中國企業走向世界，晉升世界五百強行列，企業領袖和管理者愈加清晰地意識到，企業發展的瓶頸在於人才競爭力的強弱。
「這也是為什麼企業大學再次引起高管們關注的原因。」惠普商學院執行院長饒曉芸說，「企業大學建設是一把手工程，與企業的業務變化、戰略方向密切相關。」
一流學習體系的四個要素
結合惠普商學院在領導力開發、企業大學規劃與建設等方面的經驗，饒曉芸提煉出了構建一流企業大學學習體系應具備的四個要素。
第一，要有清晰的人才戰略。公司的業務戰略折射出長期的人才戰略，企業大學建設者要根據企業人才戰略對企業大學功能做出准確定位，以促使戰略落地，引領組織學習。
如圖表1所示，基於企業在不同發展時期的業務戰略的不同，企業大學對標人才戰略、引領組織學習的側重點也會不同。
第二，集中資源推動核心人才培養，實現一體化發展。當企業規模越來越大時，就需要建立一個規模化的、一體化的平台，集中配置有限的資源，按輕重緩急之別，解決本企業的核心人才培養問題。
比較常見的情況是，企業大學建設者可以將關鍵人才分為三類：全球高管、中基層經理及後備人才、銷售人員與高級專業人才。根據這些不同的業務線和專業人員學習需求，來構建多元化的學習體系架構，開發不同時期的重點人才培養項目。惠普的全球銷售大學就和銷售管理體系密切結合，面向銷售實施從評價、學習到持續提升的閉環學習計劃。
第三，構建多元化的終生學習體系，成功實施核心培養項目。
圖表2中，企業大學整個管理系統就像是一個棱鏡體，建設者們並不是簡單地匯總業務需求，再轉化成培訓需求，更多的需要站在這些業務線上，給對應業務單元的領導以及整個企業的管理層提供一個公司戰略角度上的學習架構。比如，企業大學學習管理系統藉助業務與層級整合人才管理系統，藉助通用能力、核心能力整合內容管理系統，然後開發人員自上而下地設計學習方案和培訓項目。 第四，建立最適合的評價體系。評估企業大學的培訓成效時，需要建設者們在創建初期就清楚自身的目標和定位。「不過，在新時期的經濟環境大背景下，企業成長變化非常快，而不同的企業大學對自身的定位不一樣，很難用一個模子來評估。」饒曉芸說。
但整體而言，仍有三個方面要重點考慮：與戰略和業務的承接能力、自身的專業能力、基本的運營指標。為此，建設者可以獲得領先的學術機構的智慧支持，開發出適合自己的培訓評價體系（見圖表3），並不斷地、及時地調整評估標准。 企業大學建設的三個關鍵問題
建設企業大學時，除了需要善於整合資源，構建一流的培訓與學習體系，建設者還要在戰略上協助一把手描繪出企業大學的藍圖和戰略目標，在戰術上規劃和調整實施策略，包括如何執行、如何開發課程體系、應用哪些教學技術等。 饒曉芸建議，建設企業大學需要注意三個關鍵問題。
一、做好定位和戰略規劃。明確為什麼要建企業大學，短中長期目標是什麼，並清楚該如何衡量企業大學的建設成效。
二、整合資源與合作夥伴。通過整合企業內外部的重要資源，注重學習過程和風險管控，促使企業戰略目標的達成，而不是事事親力親為。
三、具體操作與執行。在分階段、有步驟地建設企業大學的同時，還需要注意其動態成長過程中的靈活性。
此外，在運營模式上，國外、國內的企業大學對硬體的要求也不一樣。「國內一些企業大學的校長可能會花三分之一甚至更多的時間來關注硬體建設，而外企在中國的企業大學，會把更多的時間放在運營系統、人才機制建設等『軟體』建設上。」饒曉芸說。
從未來發展趨勢看，過多強調課程體系已遠遠不能滿足企業對企業大學最初的戰略定位和組織發展需求，建設者們更應關注學習的立體化、多元化趨勢，並始終要堅持企業大學與公司業務戰略互動的理念，才能推動整個企業組織學習能力和績效的提升。
2、建設企業大學應該注意哪些問題
當越來越多的中國企業走向世界，晉升世界五百強行列，企業領袖和管理者愈加清晰地意識到，企業發展的瓶頸在於人才競爭力的強弱。 「這也是為什麼企業大學再次引起高管們關注的原因。」惠普商學院執行院長饒曉芸說，「企業大學建設是一把手工程，與企業的業務變化、戰略方向密切相關。」 一流學習體系的四個要素 結合惠普商學院在領導力開發、企業大學規劃與建設等方面的經驗，饒曉芸提煉出了構建一流企業大學學習體系應具備的四個要素。 第一，要有清晰的人才戰略。公司的業務戰略折射出長期的人才戰略，企業大學建設者要根據企業人才戰略對企業大學功能做出准確定位，以促使戰略落地，引領組織學習。 如圖表1所示，基於企業在不同發展時期的業務戰略的不同，企業大學對標人才戰略、引領組織學習的側重點也會不同。 第二，集中資源推動核心人才培養，實現一體化發展。當企業規模越來越大時，就需要建立一個規模化的、一體化的平台，集中配置有限的資源，按輕重緩急之別，解決本企業的核心人才培養問題。 比較常見的情況是，企業大學建設者可以將關鍵人才分為三類：全球高管、中基層經理及後備人才、銷售人員與高級專業人才。根據這些不同的業務線和專業人員學習需求，來構建多元化的學習體系架構，開發不同時期的重點人才培養項目。惠普的全球銷售大學就和銷售管理體系密切結合，面向銷售實施從評價、學習到持續提升的閉環學習計劃。 第三，構建多元化的終生學習體系，成功實施核心培養項目。圖表2中，企業大學整個管理系統就像是一個棱鏡體，建設者們並不是簡單地匯總業務需求，再轉化成培訓需求，更多的需要站在這些業務線上，給對應業務單元的領導以及整個企業的管理層提供一個公司戰略角度上的學習架構。比如，企業大學學習管理系統藉助業務與層級整合人才管理系統，藉助通用能力、核心能力整合內容管理系統，然後開發人員自上而下地設計學習方案和培訓項目。 第四，建立最適合的評價體系。評估企業大學的培訓成效時，需要建設者們在創建初期就清楚自身的目標和定位。「不過，在新時期的經濟環境大背景下，企業成長變化非常快，而不同的企業大學對自身的定位不一樣，很難用一個模子來評估。」饒曉芸說。 但整體而言，仍有三個方面要重點考慮：與戰略和業務的承接能力、自身的專業能力、基本的運營指標。為此，建設者可以獲得領先的學術機構的智慧支持，開發出適合自己的培訓評價體系（見圖表3），並不斷地、及時地調整評估標准。 企業大學建設的三個關鍵問題 建設企業大學時，除了需要善於整合資源，構建一流的培訓與學習體系，建設者還要在戰略上協助一把手描繪出企業大學的藍圖和戰略目標，在戰術上規劃和調整實施策略，包括如何執行、如何開發課程體系、應用哪些教學技術等。 饒曉芸建議，建設企業大學需要注意三個關鍵問題。 一、做好定位和戰略規劃。明確為什麼要建企業大學，短中長期目標是什麼，並清楚該如何衡量企業大學的建設成效。 二、整合資源與合作夥伴。通過整合企業內外部的重要資源，注重學習過程和風險管控，促使企業戰略目標的達成，而不是事事親力親為。 三、具體操作與執行。在分階段、有步驟地建設企業大學的同時，還需要注意其動態成長過程中的靈活性。 此外，在運營模式上，國外、國內的企業大學對硬體的要求也不一樣。「國內一些企業大學的校長可能會花三分之一甚至更多的時間來關注硬體建設，而外企在中國的企業大學，會把更多的時間放在運營系統、人才機制建設等『軟體』建設上。」饒曉芸說。 從未來發展趨勢看，過多強調課程體系已遠遠不能滿足企業對企業大學最初的戰略定位和組織發展需求，建設者們更應關注學習的立體化、多元化趨勢，並始終要堅持企業大學與公司業務戰略互動的理念，才能推動整個企業組織學習能力和績效的提升。