站長合夥人相關的體系

1、想跟個人站長合作，怎麼聯系？

你想跟哪個站長聯系？可以告訴我名字，我給你發過去聯系方式。如果你想找多個，建議去企贏001看看，站長比較多，其他地方很少有站長的聯系方式的。

2、合夥企業的合夥人稱謂，可以叫出伙人嗎？

合夥企業的合夥投資人就叫合夥人，在合夥企業存續期間如果有其他人加入合夥，該就叫入伙人，入伙後也成為合夥人。

3、什麼是百度知道合夥人，如何加入百度知道合夥人團隊？

百度知道合夥人計劃是由百度知道聯合擁有專業權威內容的企業機構級生產者共同打造，旨在更好地鏈接機構與用戶需求，第一時間發現並解答用戶疑問，助力機構巧妙應用問答場景中內容服務蘊藏的品牌機遇。

百度知道合夥人團隊入駐可以參考以下方式：

1、直接點擊問答詳情頁中的官網鏈接，即可進入注冊頁面，選擇入駐團隊，進入團隊申請注冊頁面，只要符合團隊認證規范，即可加入合夥人團隊。

2、也可登錄百度知道主頁：點擊用戶中的知道合夥人進行認證注冊。

詳細咨詢可通過官方客服：[email protected]進行反饋，感謝您得支持。

4、阿里巴巴合夥人制度和雙重股權結構的區別

阿里巴巴的合夥人制度與雙重股權制度不太一樣，二者的主要區別在於：
在上市之初，採用雙重股權結構的公司內部人士可以控制整個董事會，公眾股東不會獲得任何實質的許可權。
而阿里巴巴28個合夥人將有權力任命董事會的大多數成員，如果董事候選人遭到股東反對，合夥人可以重新提交候選人名單。阿里巴巴的少數董事將由除了合夥人之外的大多數股東推選。
如此一來，合夥人如何退出和更新便相當重要，有知情人士稱，阿里巴巴的合夥人是「自我更新的（self-rejuvenating）」。
推選新的合夥人需得到所有合夥人75%的投票支持，而罷免合夥人則需要得到所有合夥人51%的投票支持，而這些多數董事的更新都不需要與股東進行商議。
Ronald Barusch在華爾街日報撰文分析認為，
阿里巴巴的合夥人制度將抑制積極投資者出現的可能性，積極投資者可能以獲得公司董事會少數席位為目標，但如果少數董事的許可權較小，積極投資者奪取董事席位的必要性就大大降低。
在合夥人是否可以出售控股權套現的問題上，有消息稱，在涉及到阿里巴巴控制權變化的交易中，合夥人將無權獲得任何特殊的補償。不過這一協議可以在75%的合夥人投票支持的情況下進行修改。
從對股東的影響來說，合夥人制度與雙重股權結構並沒有那麼大的區別，從某些角度來說合夥人制度對於股東更有利。
Ronald Barusch也提到，雙重股權結構的一大優勢是公司在招股說明書中列出了控股股東的身份，同時，擁有超級投票權的股份轉讓後一般會自動轉化為低投票權股份。因此隨著股權交易的增多，超級投票權股份的數量可能會下降。
總而言之，合夥人制度和雙重股權結構各有其利弊，就阿里巴巴採用合夥人制度上市來說，至少在其IPO後的很長一段時間內，股東都將無權更換管理層或強制出售公司。

5、如何認證成為百度知道合夥人？

搜索百度知道，在百度知道首頁點擊申請加入合夥人，申請百度知道合夥人有4種類型，團隊、行家，企業，政府。可以根據自身情況選擇申請哪種類型。

6、公司有幾位合夥人以及領導者的名稱？

若想查詢某些企業的法定代表人、監事、財務負責人以及股東的相關信息，可採取以下方式：

1、登陸國家企業信息信用公示系統；

2、將想要查詢的企業名稱輸進去；

3、為了避免出現重名企業出現，還應進行地區二次篩選，即可得出對應的查詢結果。

通過查詢結果後，我們可以了解到公司工商注冊信息，如注冊時間、注冊地址、注冊資本、經營范圍、法定代表人、股東以及股權比例等等相關信息。

7、百度知道合夥人是什麼？

百度知道合夥人是基於知識內容的問答創作分發平台，為企業生產問答內容提供便捷、有效的生產方式，支持問答內容在各渠道的推優展現。

合夥人擁有完善推薦機制，多樣化的內容生產模式，強大的渠道流量分發能力，在助力企業生產者滿足用戶需求的同時，提供目標用戶觸達、獲取及用戶服務雙向互動支持；助力品牌價值傳播，提升轉化效果、增強多維度的用戶服務能力。

8、合夥人制度及怎樣搭建合夥人體系

一、合夥人制度是指由兩個或兩個以上合夥人擁有公司並分享公司利潤，合夥人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點是：合夥人共享企業經營所得，並對經營虧損共同承擔無限責任；它可以由所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧；合夥人的組成規模可大可小。

1.關於合夥人的概念。合夥人在法學中是一個比較普通的概念，通常是指以其資產進行合夥投資，參與合夥經營，依協議享受權利，承擔義務，並對企業債務承擔無限(或有限)責任的自然人或法人。合夥人應具有民事權利能力和行為能力。在實際立法中，各國對於合夥人向合夥企業投資、合夥經營方面的要求，是大體相同的，而對於合夥人的自然身份、合夥人對企業債務承擔責任的形式，以及民事行為能力的限定，則由於法系的不同和習慣上的差異而有所區別。在對合夥人的身份方面，多數國家規定合夥人可以是自然人也可以是法人，即允許法人參與合夥；少數國家或地區則禁止法人參與合夥。在對合夥人的行為能力方面，所有國家都禁止無行為能力人參與合夥，但對限制行為能力人參與合夥的問題，則有的國家予以允許，有的予以限制或禁止。

2.關於合夥人的責任形式。合夥人的責任形式，指合夥人對合夥企業債務承擔責任的方式，是合夥企業區別於法人類企業的基本特徵。對於合夥人的責任形式，不同國家的法律有不同的規定，有的要求所有合夥人都承擔無限責任，有的規定合夥人可承擔有限責任，有的允許部分合夥人在有人對企業債務承擔無限責任的基礎上承擔有限責任，有的還要求承擔無限責任合夥人對企業債務負連帶責任。我國合夥企業法規定，合夥人應對合夥企業債務承擔無限連帶責任。

3.關於合夥人的權利義務。作為合夥企業的投資人，合夥人在企業享有權利，也負有義務。一般而言，合夥人的權利為經營合夥企業，參與合夥事務的執行，享受企業的收益分配；義務為遵守合夥協議，承擔企業經營虧損，根據需要增加對企業的投入等。由於合夥企業是人合性企業，合夥人的權利義務主要由合夥協議予以規定，對於一些特定的權利義務也可以在事後由全體合夥人共同確定。但對有些合夥人的特定權利義務，法律也進行了一些必要的規范。

目前，我國實行合夥人制的企業基本是三類，會計事務所、律師事務所和咨詢公司。
二、搭建合夥人體系
1、關鍵人才管理的兩種制度選擇

在創業期向成長期過渡的時候，為解決創始人的精力和能力不足問題，企業會嘗試職業經理人制，在企業成長過程中，職業經理人逐漸面臨種種問題。有很多的職業經理人他只願意和有能力承擔有限的責任。職業經理人在與企業博弈的過程中，比較多的情況是追求先取後予，只贏不虧，只可以去奮斗，但是不能與企業共擔風險，分擔責任。不少職業經理人信奉良禽擇木而棲的職場哲學，對企業忠誠度不高。而且良莠不齊的職業經理人隊伍往往魚目混珠，為企業的經營管理帶來很大的風險。

在標桿企業的實踐示範和新的管理觀點兩種主要力量作用下，合夥人制應運而生。在利他時代，職業經理人制和合夥人制並存，隨著時間的推移，職業經理人的弊端將越來越明顯，企業有必要了解並嘗試合夥人制，這是企業從根本上解決人才管理問題尤其是關鍵人才管理問題的有效之道。

2、股權激勵不等於合夥人制

目前對於合夥人制的理解主要有三種：

一種是多位自然人作為股東合夥辦企業，指的是法律意義上的合夥人制，遵循的是合夥制企業法；
第二種是對企業的特定人才實行股權激勵；
第三種是指以股權激勵為核心內容的人才管理體系。

合夥人136模式主張的合夥人制，指的是以股權激勵為核心內容的人才管理體系，簡單的說股權激勵是合夥人制的必要條件，但不是充分條件。

進一步來看，合夥人制有兩種基本的范疇，一個是法律范疇的合夥人制，一個是管理范疇的合夥人制。前者指的是兩個或兩個以上自然人共同出資形式成立公司，共享經營所得，共同承擔虧損，承擔責任，所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，遵循的是合夥制企業法的相關規定。

管理范疇的合夥人制有三個要點，第一個要點是公司出於激勵人才的目的讓特定的人才持有一定比例的公司股份，第二個要點是合夥人所持股份既可以是實股又可以是虛股，第三個要點是公司與合夥人之間的責任權利和義務，由公司內部制度或政策約定。

股權激勵是合夥人制的必要條件，而非充分條件。當單純的股權激勵無法迴避這些問題的時候，採取有效的股權激勵方案，應該體現「利、害、情、理」四個字，簡單的說利是給人才的，害是約束人才的，情是尊重和關愛人才，理則是通過持續的教育訓練培訓輔導讓他們明白道理，提升能力。

合夥人136模式中，「1」是指內圈的夢想，即事業走得長遠要基於共同的事業理想或者說富有激情的夢想牽引。「3」是3塊基石，指的是共享利益背靠背的信任和能力互補，這是三塊基石。外圍的6大模塊和「利、害、情、理」4個字有一個對應的關系，激勵機制和升降進退機制側重的是示之以利，評估與考核體系側重的是明之以害，動之以情是在文化准則和培養計劃裡面體現，業務與應力邏輯和評估與考核體現是曉之以理。

三、遵循合夥人制需要三套遞進方案

在推行合夥人制時，企業需要的三套遞進方案分別是激勵方案、管理方案和促進方案。簡單的說，激勵方案是我們要給合夥人什麼，怎麼給。管理方案是為了確保我們所給予的給到合夥人的，合夥人能相應的回報給我們的合夥事業，回報給合夥企業，怎樣來約束合夥人，確保他能夠為合夥企業為我們的合夥事業創造價值。促進方案主要為了促進激勵方案和管理方案的落地，需要重點關注文化和合夥人的培養。

（1）激勵方案

合夥人的股權激勵分為實股和虛股兩種基本的模式，適用范圍包括集團、公司事業部、部門，分、子公司甚至某一個具體的項目。實股和虛股的區別主要有三點：

第一點，實股是特定人才以一定的方式來持有公司一定比例或者數量的股
份，特點是這個股權是經工商登記的，相應的虛股不經由工商登記；
第二點，持股人無論是否在職都擁有與所持股相應的資產所有權和分紅權，所持股份可繼承可轉讓，虛股只是在職的時候有權利，一旦離職有一些權利分紅權不復存在；
第三點，實股持股人享有的其他股東權利，受法律和內部政策規定和保護，虛股在職期間所享有的其他股東權利主要是由公司的內部政策規定。

在實股和虛股這兩種基本的股權形式之下，股權激勵有10種基本模式，這10種基本的模式中，除了公司股票價格和內部創業的持股是實股，而直接增量分紅和TUP（華為時間單位計劃）是虛股外，其他的既可以是實股又可是虛股。對很多的企業，尤其是非上市公司相對容易落地。企業可以根據自身的情況和需要進行組合式選擇並且在實踐中可以有若乾的變化。

在股權激勵下，當人才獲得更多的股票和股份收益後，豐厚的回報使其奮斗精神下降。要解決這一矛盾，需要企業從文化的角度強調即便已經獲得很多，也應該做有成效的奮斗者，同時要從頂層設計開始把合夥人制設計得更為到位。

在做頂層設計時，為了促進內部的良性競爭，需要對合夥人進行等級差別化的劃分，自下而上分為普通員工、預備合夥人、正式合夥人、核心合夥人、終生合夥人。為合夥人身份層級的定義標准，其中涉及到的要素有崗位基準分，以及因企業的崗位設計不盡合理而設置的修正系數，崗位基準分和修正系數相乘得出合夥人分值，對照第一列裡面的合夥人分值范圍，最終確定特定合夥人身份層級。其中，修正系數由服務年限、歷史貢獻、未來期望3個典型要素形成，可以自行選擇確定。

9、北大縱橫特色的合夥人制度是什麼

北大縱橫特色的合夥人制度

進入21世紀後，中國管理咨詢業開始與國際接軌，在管理理論、理念、方法、工具以及知識型企業的治理結構上紛紛與國際接軌，至少表面形式上接軌了，而其中特別以合夥人制度接軌程度最高，現在的管理咨詢機構，差不多全部採用了合夥人制度。

然而，中國有中國特色的法律體系，中國有中國特色的文化土壤，合夥人制度進入中國管理咨詢業，也就不是大家熟悉的合夥人制度了，而中國特色的合夥人制度，而且，每個機構的合夥人制度都有自己的特色，不可以用法律上的「合夥人」去理解所有公司的合夥人。北大縱橫在2003年參考麥肯錫的合夥人制度，建立起自己的合夥人制度。

公眾大多知道，法律事務所和會計師事務師都是合夥人制度的，合夥人依合股股份大小成為大股東小股東，並依股份比例從年度的收益中分紅，相應地，作為合夥人也承當經營方面的法律責任。不論中外，只要叫合夥人，就是有股份的，不論是全球合夥人、區域合夥人還是子公司的合夥人，只要是合夥，就有股份，就可以享受股權以及股權帶來的分紅(當然是指公司賺錢)，但是，如果一家公司沒有股權分紅呢?

本來所有的公司都有股權分紅的，這是公司法的核心精神之一------誰投資誰收益嘛，天經地義的事事情。但在管理咨詢機構這個知識型企業中，創建公司時的投資並不是公司價值中最核心的要素，相比公司注冊投資的資金，專家團隊的知識與經驗更為重要，因此，國際上慣常的做法是將專家團隊中的核心成員以合夥人的方式吸收到經營隊伍中來。

北大縱橫在制訂合夥人制度時，股東大會作出一項開創性的決定：「所有持股股東全體同意放棄股權分紅」。在股東沒有分紅的情況下，新入伙的合夥人就不會關注股份的分配和購買以及轉讓，而將關注焦點放在如何給公司帶來價值這個問題上。目前，北大縱橫的100多位合夥人中，只有不到20人持有公司股份，分別為1%--20%不等。

北大縱橫的戰略目標是：在2016年成為國際一流的管理咨詢機構。在2010年元旦時，北大縱橫的合夥人首次超過100人。與公司戰略目標配套的合夥人發展目標為：2016年至少800名合夥人，其中2010年要發展到200名合夥人，即一年發展的新合夥人相當於此前10年的總量。

北大縱橫的合夥人曾有多種叫法，什麼高級合夥人、資深合夥人、金牌合夥人之類，現在只有兩種：高級合夥人和合夥人。高級合夥人是一個榮譽稱號，每年從業績最高的30位合夥人中民主選舉20人為高級合夥人。合夥人的底薪是像征性的1000元/月，高級合夥人享受的底薪比合夥人多1000元/月，除此之外，在其他福利和權利方面則和合夥人完全一樣。

北大縱橫對合夥人的要求是：

北大縱橫合夥人需要了解公司咨詢業務的全部領域，熟悉2-3個領域，精通1-2個領域，了解項目管理理論和方法，熟悉咨詢項目的管理要點和基本方法，能夠在技術上給予項目組較好的指導。全面了解咨詢需求提出的背景，全面掌握項目方案的設計結構、時間計劃、重點難點。

北大縱橫合夥人應具有聚焦某個領域的韌勁，深度挖掘出相關的客戶資源,在企業界有大量的朋友，有穩定的客戶來源;

北大縱橫合夥人能夠在與客戶的交流中深入把握客戶需求的深層原因、決策人、決策程序、預算、啟動時間等關鍵因素。

北大縱橫合夥人應該社會交往廣泛，在某些行業領域擁有較多朋友或者一定的政府關系,與外部機構或合作夥伴有穩定的、長期的合作關系,外部交流多，積極參與外部相關管理論壇、沙龍等活動;北大縱橫合夥人能夠在所參與的管理、研究或專項工作中克盡職守。經常思考公司發展和管理問題，對公司管理上的問題不斷提出意見、進行判斷的問題提出充分的理由，並進行明確的表態，能夠積極向公司舉薦人才。

具體而言，北大縱橫合夥的資格要求包括：

1、管理相關專業碩士以上學歷

2、五年以上企業相關工作經驗和一定的管理經驗，大中型企業擔任過高層管理職務者優先

3、掌握現代企業管理理論知識，精通某一職能或幾個管理方向理論與實踐知識

4、熟悉計算機及網路操作，精通各種分析軟體

5、誠實守信，言必行，對於自己所承諾的事情全力以赴，不因個人利益而放棄責任或推卸責任。

6、遵守咨詢師的職業道德，對於客戶、公司的利益高度負責並全力以赴。

7、能夠在所參與的管理、研究或專項工作中克盡職守

8、能以英語為工作語言者佳。

從北大縱橫的合夥人要求及資格要求可以看出，其期望的合夥人來源包括：經驗豐富的咨詢顧問;大中型企業中經驗豐富的中高層管理人員;社會關系廣泛特別是在企業界資源廣泛的對管理咨詢有興趣的人士，包括培訓專家、有社團工作背景的管理專家和學術專家等。也就是說，合夥人可以是管理咨詢專家也可以不是咨詢專家，不論是從公司經營管理角度、市場營銷角度還是管理研究角度，只要能夠幫助北大縱橫快速發展，認同北大縱橫發展理念，就可以成為北大縱橫的合夥人。

北大縱橫的合夥人側重於能力要求，學位和工作年份相比來說都不是硬性要求，需要注意的是，北大縱橫對合夥人的電腦操作和外語能力有一定要求或有期望，顯示出北大縱橫在未來將可能走向全球化和IT咨詢甚至管理外包的方向。

筆者在訪問北大縱橫的領袖王璞時，他談到北大縱橫做大做強的發展策略，中國管理咨詢業經過十多年的市場洗禮，市場總額已有百億之多，僅有一家咨詢機構佔有1%的市場份額，能佔有市場0.1%以上的管理咨詢機構數量也非常少，百億市場由上萬家機構來分配，這是不正常的，北大縱橫的合夥人制度、企業文化和品牌建設均已規范化，此前能夠團結一百名合夥人共事，那麼在將來就一定能夠團隊幾百名甚至幾千名合夥人一起合作共事。

據說，不當董事長、不當總裁、不要任何簽字權的北大縱橫創始人王璞曾說過一段話，中國現有以萬計的管理咨詢機構，企業找一個自己需要的管理咨詢公司多難啊，但等到北大縱橫發展到幾千名合夥人時，企業只要找到北大縱橫就可以了，幾千名合夥人中總有幾個是企業所需要(匹配)的吧?

北大縱橫仍有董事會，但董事會的職權也轉移到了合夥人大會和六個管理委員會，常規企業的「董事會領導下的總裁負責制」在北大縱橫完全廢除掉了。重大決策事務全部由合夥人大會決定，無論是創始人還是高級合夥人還是新入伙的合夥人，每人都有平等的一票。

王璞是北大縱橫的領袖，為了將北大縱橫做大做強，他說服股東們放棄股權分紅(包括他自己20%的股權)，不當董事長，而推選張峰女士擔任董事長，2009年，他宣布辭去總裁職務，並取消這一崗位，原總裁職權由六個管理委員會承擔，從此以後，他在經營管理上有什麼想法，他就要說服相關管理委員會採納，採用這么一個民主決策而不是總裁獨裁的治理模式，這樣做，效率沒有獨裁高，但實現了公司的平等和民主治理。王璞目前實際上是以北大縱橫的精神領袖角色在影響合夥人大會和各管理委員會的決策。

曾有位著名的上市公司老總說過一句話，做企業要麼是財聚人散要麼是財散人聚。北大縱橫採用的就是財散人聚的方法，股東放棄股權分紅，公司在項目管理中僅提取10%的營收用於行政運作，各管理委員會的主任委員、委員和各咨詢中心的總經理均沒有職務工資，除去稅率，咨詢項目組可以運用分配高達80%--85%的項目收入。合夥人、項目經理、咨詢顧問和市場人員的收入就可以高於國內眾多的咨詢機構同等職位。筆者在北大縱橫北京和上海辦公室訪問了二十多名合夥人、項目經理、咨詢顧問和市場人員，幾乎所有人對此利益分配方案都是滿意的。

作為知識型人才，合夥人對公司的行政管理制度不可能全部100%認同，但修訂之後的合夥人工作制度在盡可能消除行政管理制度對合夥人的負面影響：合夥人可以不到公司坐班，可以在完成公司的基本工作任務完成後做一些與公司利益沒有沖突的事情。這個基本的工作任務是：「每個月完成10分的工作任務。」在報刊上發表論文或采訪文章為1-3分，參與管理咨詢業和企業界的論壇等社會活動為活動1-3分，簽署的咨詢合夥每回款1萬元為1分，在公司的網站上建立博客並發展文章每個月1分，向公司推薦新人合夥人為10分，推薦顧問為1分。

縱觀北大縱橫的合夥人制度，可以用以下詞語來形容：「這是一個學自麥肯錫等國際咨詢機構但具有鮮明中國特色、成效明顯但其他機構無法學習復制因此可以說是空前絕後的一個合夥人制度」。

合夥人制度是泊來品，但經北大縱橫這么一演繹，加入中國特色元素，就和國際咨詢界的合夥人制度有所差異了。這一制度成效是非常明顯的，北大縱橫的合夥人總人數高居中國本土管理咨詢業榜首就是明證，但在公司法櫃架中上實施這么一個類似於非贏利機構的管理模式，顯然是無法復制和推廣的，因此，北大縱橫合夥人制度不僅是前無先例的也註定是後無隨者的------北大縱橫整出個空前絕後的模式出來了。其中最關鍵之處，就是在公司中具有強大影響力的王璞說服了股東們將目標指向做一個具有強大競爭力和國際影響力的大型咨詢企業，在此理念下，合夥人團隊將咨詢工作和公司經營當成一項偉大的事業，也就在在意區區股權紅利了。