1、物流 信息流 資金流 三者的關系誰知道啊？
物流、資金流和信息流之間關系極為密切，這三者互為前提，互相依存。
首先，企業的物流和資金流總是單向流動的，而且二者相輔相成。
其次，信息的流動是雙向的，它伴隨著物流和資金流的發生而產生，反過來又對它們起著指導作用。
第三，物流、信息流對資金流有著價值貢獻的作用。
降低企業運營成本，減少資金流出。
減少資金佔用，加快資金流動。
可以提升企業的競爭力。
在物流方面，使用行之有效的信息管理系統，通過需求預測、銷售管理、生產計劃、物料需求計劃、車間管理、采購管理等功能，逐步實現對物流管理的控制，以及與信息流的高效整合。
在信息流方面，利用准確完備的客戶和相關企業的信息，實現快速、有效的供需關系協調，通過暢通的物流、資金流和信息流實現企業的高效運作。
在資金流方面，通過財務管理系統的應用，有效地提高信息的准確度和集成度，從而進一步實現對資金流的控制。
隨著現代物流管理時代的到來和信息技術的發展，物流信息化建設受到人們的廣泛重視，並得到了迅速推廣。物流信息化通過對現有生產資源、人力資源、物流資源的管理，實現了物流、資金流和信息流的「三流」整合。
2、急急急！！！跪求：ERP中四流（物流、資金流、信息流、稅務流）間的關系是什麼？
ERP是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業管理軟體。人流、財流、信息流都影響物流，物流是實現企業盈利的重要手段；人流和財流控制和制約信息流，財流又受到物流控制。可以這樣說：財流制約人流與信息流，人流又制約信息流，人流、財流、信息流共同制約物流，物流制約財流。非專業，如有誤，見諒。
3、人力資源SAAS系統都有哪些功能？
人力資源SAAS系統一般應該包括：
財務管理、資產管理、成本管理、庫存管理、設備管理、質量管理、業務計劃管理、辦公自動化管理、行政後勤管理、人力資源管理、供應鏈管理、客戶關系管理。
用過一款軟體，2號人事部，很好用。
4、軟體名詞縮寫CRM、ERP、BPM、OA、HR、DRP分別表示什麼意思？
辦公自動化（Office Automation,簡稱OA）是將現代化辦公和計算機網路功能結合起來的一種新型的辦公方式。辦公自動化沒有統一的定義，凡是在傳統的辦公室中採用各種新技術、新機器、新設備從事辦公業務，都屬於辦公自動化的領域。在行政機關中，大都把辦公自動化叫做電子政務，企事業單位就大都叫OA，即辦公自動化。通過實現辦公自動化，或者說實現數字化辦公，可以優化現有的管理組織結構，調整管理體制，在提高效率的基礎上，增加協同辦公能力，強化決策的一致性，最後實現提高決策效能的目的。
BPM是Business Process Management的英文字母縮寫，大致有五個意思，即業務流程管理，是一套達成企業各種業務環節整合的全面管理模式。Business Process Modeling，即業務流程建模，是對業務流程進行表述的方式，它是過程分析與重組的重要基礎。此外，音樂中的BPM(Beat Per Minute)指的是每分鍾節拍數的單位，Bipolar membran指的是雙極膜，Beam Propagation Method指的是束傳播方法。
ERP是Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）的簡稱，是上個世紀90年代美國一家IT公司根據當時計算機信息、IT技術發展及企業對供應鏈管理的需求，預測在今後信息時代企業管理信息系統的發展趨勢和即將發生變革，而提出了這個概念。 ERP是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業管理軟體。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶介面，應用開放系統製作。除了已有的標准功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。
CRM（Customer Relationship Management）即客戶關系管理。從字面上來看，是指企業用CRM來管理與客戶之間的關系。在不同場合下，CRM可能是一個管理學術語，可能是一個軟體系統，而通常所指的CRM，是指用計算機自動化分析銷售、市場營銷、客戶服務以及應用支持等流程的軟體系統。它的目標是縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴展業務所需的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度。CRM是選擇和管理有價值客戶及其關系的一種商業策略，CRM要求以客戶為中心的企業文化來支持有效的市場營銷、銷售與服務流程。
HR----Human Resource人力資源管理
DRP---Distribution Resource Plan Information物流資源計劃
5、求有關人力資源成本的投入產出模型
麻煩你到互動網路看下，圖片粘不過來。
為了簡化問題，可以把企業的成本分為三類：第一類：固定成本。如場地、廠房、辦公樓、大型設備和裝置；第二類：人力資源成本。如員工的招聘、維持、培訓和發展支出；第三類：生產與運作成本。包括研發、采購、生產製造、倉儲、營銷、服務等6個環節。右圖只是一個抽象的模型，反映了企業實際運行的某些共同的特徵，是共性而不是個性，是普遍性而不是特殊性。在實際操作中，必須結合不同企業的實際情況，構造出適合的成本鏈，把抽象的模型轉化為可操作的工具。編輯摘要目錄[ 隱藏 ] 1 構造步驟2 特點3 管理思路4 注意事項成本鏈模型 - 構造步驟 人力資源價值鏈模型成本鏈同
成本鏈同企業的價值創造過程和環節密不可分，它的基礎是價值鏈。因此，對企業價值鏈的分析是構造成本鏈的重要前提。下面，對其步驟作一具體的描述。
第一步，識別企業自身的價值鏈，並以此把企業的運營總成本按照上面的原則歸結為固定成本、生產運作成本和人力資源成本三大部分。
第二步，對以上三大成本區域分別從價值鏈角度分析企業成本行為的結構性因素，對其進行分解和細化，例如，生產運作成本可進一步區分為研發、采購、製造、倉儲、營銷、服務等環節。
第三步，對初步的成本鏈進行分析，查漏補缺，確保整個鏈條如實反映價值鏈的實際狀況，如實反映企業的實際生產製造流程和成本發生行為。
企業成本鏈的構造，是一個系統工程，不僅僅是財務工作的事，各部門都應該參與進來，以免理論和邏輯之鏈與實際過程相脫節。
成本鏈模型 - 特點
服務利潤鏈模型
1.更注意相對成本
成本的絕對發生額固然是衡量企業資源耗費的重要指標，但並沒有反映企業活動的真實本質和效率。企業是一個系統，投入是成本耗費，產出則是企業的收益，二者的差值即是企業的利潤，也是企業為社會、為顧客創造的價值。這些價值來源於價值鏈上的每一個環節，其成本的發生也就位於成本鏈上相應的環節，把每個環節的成本損耗和該環節上的價值創造相比較，就能得出相對成本的大小。成本鏈上的每個環節都是一種價值驅動發生的成本，相對值的意義要遠遠大於絕對值。
2.更注意把長期成本和短期成本結合起來考察
從成本鏈上來看，有些環節的成本是短期可控的因素造成的，有些成本又是基於未來的發展而不得不付出的代價。大額的研發投入、固定資產的更新、企業的重組和並購行為的發生從短期來看，其效果並不立即顯現，但從未來的發展來考察，對提高企業的核心競爭力、降低相對成本又具有重要的意義。實際上，短期成本關注的多是戰術問題，而長期成本更多的著眼於企業的可持續發展，關注的往往是一些戰略性問題。企業領導人必須立足全局，培養長遠的意識和戰略眼光。
3.更注意系統成本
企業的成本鏈不是一根獨立的鏈條，它總是與上下游企業「耦合」在一起。因此，把企業與其所處的環境相分離，孤立地考察成本的發生是一種狹隘的做法。成本鏈必須向其上下游延伸，考察其完整的發生過程，並尋找降低成本的途徑。應當根據企業的實際，選擇適當的供應商，必要時可採取後向整合戰略，自己提供一部分原料和材料的供應。同時，要選擇合適的經銷商，必要時採用後向整合戰略，營建獨立的銷售渠道和銷售終端。具體採用何種方式，仍然要通過成本鏈，分析相對成本的大小。
4.更注意對關鍵成本的控制
在企業成本鏈上的不同的環節，其成本耗費的大小有很大的差別，對企業整體成本行為的影響也是很不相同的，這一點，和不同企業的性質密切相關。如IT行業，人力資源成本是關鍵成本因素，而對鋼鐵冶煉企業而言，原材料和固定設備則是關鍵成本因素，對日用化工品(如牙膏)，產品嚴重同質化，廣告營銷成本才是最關鍵的因素。應當通過對成本鏈的科學分析，識別出關鍵的成本因素，對其進行有效的控制，以降低相對成本。
成本鏈模型 - 管理思路
供應鏈模型和服務利潤鏈模型
成本鏈構造出來以後，就成了成本管理的有用的工具。基於成本鏈的成本管理具有全面性、動態性、深刻性等特徵。為理清思路，循著成本鏈上的每一環節逐一分析。
1.企業的固定成本是沉沒成本，也是一種分攤成本
一旦投入，就很難改變。但鑒於這部分成本往往量大面廣，對企業的單位產品成本具有廣泛、深刻的影響，也是影響整體競爭優勢的重要環節，具有戰略上的重要地位。因此，在關系企業發展的重要關頭，必須敢於動「大手術」。比如，地理位置具有「級差地租」效應，是影響相對固定成本的重要因素。隨著城市的擴張，廠房所處位置的地價節節攀升，周邊的消費水平也會提高。這無形中增加了企業的相對固定成本，勞動力成本也會提高。必要時，可以考慮把廠房和製造車間遷到市郊和城市周邊的適當地方。
2.人力資源成本在知識經濟條件下越來越具有戰略上的重要地位
21世紀的競爭，是知識的競爭，人才的競爭。能不能招募到合適的、優秀的員工，並能最大限度地把人力資源轉化為生產資源，是關繫到企業興衰成敗的關鍵因素。要吸引並留住最優秀的人才，企業必須捨得投入，捨得花錢，重要的不是成本本身，而是成本對產出的相對值。那麼，如何做到既能吸引人才、留住人才、充分發揮人才的作用又能節省人力資源的成本呢，下面的幾條思路可以作為參考。
(1)在成本鏈上，人力資源成本包括招募、培訓、留住、管理、流動等環節。必須從這幾個環節來分別進行考察。在人才招募方面，應當轉換思路，「只選對的，不選貴的」，追求內涵而不是表面的東西，因崗定人。在人才培訓方面，要重內容而輕形式，一要避免單純的學歷學位培訓，二要防止所學非所用；在留住人才方面，高薪資固然是根本，但除了「待遇留人」之外，「感情留人」、「事業留人」也很重要，對高層的員工，金錢不一定是第一位的因素，單純的加工資只能引起大幅度的「邊際效用遞減」，所起的作用將越來越有限。事業的發展空間和個人的能力展示平台是他們更渴望的東西，滿足其發展需求是企業應該去做的大事；在人才的管理方面，要強調效率和效果，多一點人性化和柔性，節省不必要的因多頭管理、管理冗餘(多餘的管理)以及人際關系沖突所帶來的成本支出。
(2)在人力資源成本管理方面，特別重要的是那些關鍵員工，如高層管理崗位和研發崗位的員工，不僅要多多採取物質之外的手段進行激勵，也要換個思路，對某些特殊的人才「不求所有，只求所用」。如研發人員可能來自高校或研究院所，讓他們進入企業的難度和成本支出均比較大，不如用之而不養之，採取契約式的長期合作關系，發揮其特長和作用。
(3)再次，生產運作成本涉及的環節最多，也具有最大的動態性和可變性，對這一成本鏈條的各環節進行分析，優化整個流程，是降低成本的有效手段。在信息時代，企業日益成為商品經濟鏈條之網上的一個節點，和其他節點之間的聯結方式以及人才流、資金流、物流、信息流的流動模式是影響成本的重要因素，應當根據企業的實際，選擇適當的運營模式，減少與上游供應商和下游銷售商的溝通成本，比如采購和廣告等方面的支出。在生產製造環節，應把質量管理和成本管理結合起來，減少平均成本。6西格瑪、全面質量管理和適時成本監控等技術和手段都可以通過企業ERP等信息化的方法進行資源上的整合，以提高價值鏈運行的效率，減少成本鏈上的成本流動支出。
在這個環節，應重視技術與經濟的一體化。技術代表著產品的差異化優勢，經濟代表著成本優勢(低成本或高收益)。企業生產的產品在市場競爭中的成敗，取決於產品的差異化優勢和成本優勢的有機結合。所以，成本控制問題本質上是一個技術經濟一體化的問題¨ 。
3.通過控制各種影響成本的因素或重構企業價值鏈的途徑，從戰略高度上來降低企業的成本。
從成本鏈的角度來看，其成本的來源有二。一是發生於鏈條上單個環節上的成本，可以稱之為單元成本，如研發環節或營銷環節的成本。二是不同環節之間的耦合成本。對於第一類成本，可通過成本控制的技術性手段，優化局域行為，來降低成本。對於第二類成本，則必須從整體出發，以系統的觀點，從全局上來尋找解決的方案。這就是成本鏈的整體優化，從價值鏈的角度來看，就是價值鏈的重構。奧地利經濟學家熊彼特在《經濟發展理論》一書中曾把企業看作一種「生產函數」，從這個角度去理解，原材料和其它各種投入可被視作「輸入」，產品和服務則是「輸出」，通過重構價值鏈的方式，就可以使整個「生產函數」得到優化，實現以盡可能少的「輸入」得到盡可能多的「輸出」，降低相對成本。
4.長時間地維持鞏固成本優勢，取得成本優勢的持久性
在市場競爭日趨激烈的全球化背景下，企業面臨的環境具有高度的復雜性和不確定性，因此，其成本鏈不是固定不變的，技術、價格、政策以及社會變動等參量的隨機「漲落」都會引起整個鏈條的波動，甚至劇烈的「振動」，若突破一定的「閾值」，則可能造成價值鏈斷裂，致使企業的生產經營難以為繼，其後果只能是被市場無情的淘汰。所以，成本鏈不是一根剛性的鏈條，而是柔性的鏈條，需要具有應對復雜多變環境而進行反饋和調節的機制，應當把把其「振幅」控制在一定的幅度和范圍之內，以維持企業成本優勢的穩定性和持久性。從某種意義上說，維持企業的長期成本優勢是一個學習的過程，這種能力是一種「內力」，僅僅依靠「外家功夫」只能治標，而難以治本。根據學習曲線效應，企業進入某一產業後在生產計劃、組織、資產運用等諸多方面能發現並學習到許多降低成本的機理和經驗，這種學習活動能使企業產品或服務的單位價格下降。因此，建設學習型企業才是維持基業常青之道。
成本鏈模型 - 注意事項
戰略性人力資源價值鏈模型
通過成本鏈進行企業的成本管理，有利於消除成本行為的混沌性，透過紛繁復雜甚至「雜亂無章」的表象，看到背後的條理和邏輯，從中理出一個「頭緒」。但是，做事的效率和效果不僅僅取決於工具本身，使用工具的方式也是關乎成敗的重要問題。就基於成本鏈的成本管理來說，以下幾個方面是值得注意的。
1.成本鏈必須與價值鏈相匹配，成本分析必須和價值鏈分析相結合。價值鏈作為分析企業行為的有用工具，自八十年代以來，其效果已經得到檢驗。企業的根本活動是創造價值的活動，創造價值是目標，成本付出是手段，減少相對成本的目的是為了提高相對價值。沒有價值鏈作基礎，單純的成本鏈只能反映絕對成本，反映不了相對成本，難以揭示企業行為的本質。
2.注意信息的真實性。在成本鏈上的每個環節，都存在著成本行為，成本損耗的多少則要依賴於統計數據，依賴於會計系統。統計數據的真實性至關重要。根據虛假的數據得出的結論和作出的決策都將是荒謬的。
3.成本鏈分析必須和具體的成本控制技術相結合。成本鏈給提供了成本管理的思路或者說「邏輯線路」，通過考察成本鏈上的每一個環節。能夠得到成本發生的大量信息。但如何分析、處理信息，則要依賴於具體的財務和會計技術，如目標成本法、變動成本法、平衡計分卡技術都可以與價值鏈、成本鏈分析相整合，特別要把成本管理與企業信息化相結合，與企業ERP進行有機整合。就成本控制的大思路來說，可以採取的辦法可以歸結為以下幾類：作業消除(盡可能消除非增值性作業)、作業改善(提高作業效率)、作業選擇(選擇適當的策略)、作業聯系(橫向聯系、縱向聯系)、作業整合(外部行為內部化)和作業再造(重構價值鏈，同時也改變了成本鏈) 。
4.成本管理是關繫到企業持久競爭力的重大工程，必須做到：人人講成本，上至管理層，下至普通職工，都要樹立成本意識和全局觀念；事事講成本，成本行為發生於企業活動的每一個環節，事無巨細，必須從大處著眼，從小事做起，一噸水、一度電都不能浪費；時時講成本，僅僅事前作成本預算、編製成本約束計劃，事後核算、總結驗收是不夠的，成本分析和成本控制必須貫穿於企業活動的全過程。 [1]
人力資源價值鏈模型
成本鏈同企業的價值創造過程和環節密不可分，它
6、如何利用信息手段高人力資源創新
在知識經濟時代，人力資源成為社會進步與高新技術創新發展的巨大推力。知識經濟的核心就是人力資本，其在社會經濟中的重要地位決定了企業與企業之間，甚至是國與國之間的競爭力。現在乃至未來的競爭，主要是智力資本與知識管理的競爭，這就給人力資源與管理兩方面都帶來了機遇與考驗，由於人力資源的特殊性，使得其管理模式落後於當前經濟發展水平。高素質的人力資源是可持續發展的有力保障，文章就當前信息化背景下的人力資源管理創新提出意見與建議，以期能為新經濟形勢下的人力資源管理提出有效建議，為社會經濟的發展貢獻力量
一、信息化以互聯網為信息媒介，依託先進的人力資源管理理論，以軟體系統為平台，通過信息技術對人力資源進行優化配置的動態過程稱之為人力資源管理信息化，又可稱為電子人力資源。信息化是與智能化工具相適應的生產力，可以稱為信息化生產力，它是指新生產力的代表。信息化管理是為達到企業目標而進行的一個過程，也是以信息化帶動工業化，實現企業管理現代化的過程，信息化管理使現代信息技術與現代管理理念相互融合，整合、優化企業內外部資源，提高整體競爭力。信息化管理不是簡單地與計算機網路結合，而是融合創新。
信息化管理核心要素是數據平台，通過構建合理的信息平台，把管理的各個環節有機地集合起來，達到信息和資源共享的目的。當信息化管理系統與現行的管理制度發生沖突的時候，這時候就需要將信息化融入管理的過程中進行創新，否則信息化不僅不能對管理提供更多幫助，還會阻礙管理的正常進行，人力資源管理作為管理的一個分支，這一點也同樣適用。因此，在將信息化引入人力資源管理的時候，融合是基礎，創新才是重點。以新的角度，新的思維創新出適合人力資源發展的信息化模式，才能使生產力有質的提高。信息化管理的要素主要由以下兩點組成：
（一）有效控制
信息技術可以有效控制商流、物流、資金流、信息流。通過對這四個方面的控制，打破原有的金字塔形控制體系，有效提高管理水平。
（二）改變傳統
信息化管理改變了企業的傳統管理模式，網路化管理的實施將管理模式變為扁平化，極大地減少了中間環節，最終實現對客戶的集成化管理目標。提高了管理效率，降低管理成本。
二、人力資源管理信息化存在的問題人力資源管理信息化是新經濟時代下人力資源管理的發展趨勢，其基礎是網路技術的成熟與廣泛應用。即「eHR」（electronic HumanResource），有別與傳統的人力資源管理「HR」。在引入了信息化以後，人力資源管理信息化作為管理中炙手可熱的課題，在應用其優點創造價值的同時，作為新生事物存在的問題也要引起重視。
（一）網路建設滯後
信息網路的建設問題是人力資源管理信息化的基礎。信息網路的建設是一個長期過程，不能操之過急，對硬體設施的投入力度上應逐步加大，並使用高技術的專業人才進行日常維護。現代技術發展日新月異，一步到位只能徒勞耗費人力物力，只有不斷地投入，不斷地升級，才能適應甚至於主導企業發展。對信息網路的建設要有戰略性認識，將對信息網路建設的投入放入企業發展預算中，並逐步增加投入比例，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
（二）人力資源文化建設缺失
將人力資源文化建設加入到企業文化建設的整體中去，從企業文化建設的角度宏觀規劃人力資源信息化建設。新事物的產生總是伴隨著阻力，調整或者優化原有的人力資源管理制度，使企業文化建設全面涵蓋管理的各個層面，新時期人力資源管理充分發揮作用的有力保障。
（三）重視程度不夠
領導階層的態度會直接影響人力資源信息化建設的成敗。作為新興技術，目前我國大多企業對待人力資源信息化重視性普遍不足。盲目模仿，盲目借鑒國內外先進經驗，不結合實際情況，殊不知只有最適合自己的管理模式才更有力於發展。因此對於人力資源信息化建設的態度，應是借鑒為輔，創新為主的。不是越先進的經驗就越有效果，不同的個體之間的社會背景、經濟條件、人文因素都存在巨大差異。
（四）供應商選擇
現階段我國的人力資源信息化軟體在開發思路上將主要精力放在對國外同類產品的模仿上，缺乏自主創新，縱然有創新也是對現成產品的基礎上做出改進。這就給需求方帶來了很大困惑，選擇成了重點，只有選擇適用於自身的人力資源信息化產品，考慮自身的實際情況，才能在眾多良莠不齊的產品中選擇出最適用於自己的。否則不僅浪費人力、物力，還會對自身的發展帶來障礙。
三、人力資源管理信息化創新舉措（一）加強基礎設施建設
人力資源管理信息化的核心就是基礎設施建設。加強基礎設施建設的要點應從硬體設施和軟體設施兩點做起，兩方面相輔相成，缺一不可。在硬體設施方面，配置高性能的伺服器，並定期維護、升級，這方面的投入是長期的，不能一步到位。現階段的信息技術發展飛速，硬體設施的更新換代每時每刻都在進行，為避免重復投資，資源浪費，應由高技術專業人才從事硬體設施的維護與升級換代，使得硬體設施始終領先或同步企業整體發展，不能讓硬體設施的落後影響人力資源管理的效率。軟體設施又可分為兩部分，其一為技術，其二為人力。技術方面，應選擇適合自身需求的軟體，充分利用軟體的全部功能，綜合考慮性價比。選擇合適的軟體很有難度，現階段的人間開發商許多都是虛有其名，其產品大同小異。有能力有條件的企業可以自己開發或向開發商定製與自身實際情況契合度高的軟體，更好地發揮人力資源管理的作用。其二為人力，其核心為團隊建設，高素質高標準的人力資源管理團隊才能發揮更強戰鬥力。通過社會招聘篩選高素質復合型人才，提供有競爭力的薪酬待遇留住人才。利用現有的硬體與軟體設施，開展並完善網路建設，利用信息技術改善管理模式，並構建一個資源共享平台，大力提高網路技術在人力資源管理中的應用程度。萬丈高樓平地起，堅實的基礎才是發展的保障。 （二）加強企業文化建設
隨著經濟的飛速發展，企業文化建設越來越被重視，並被提高到企業戰略層次。人力資源管理作為管理的一個重要環節，其文化層面的建設也不同忽視。人力資源信息化不是單純一套人力資源信息化系統所能完成的，管理理念的信息化意識才是其中的重點。人力資源信息化參與企業文化假設就是企業管理者和全體員工對信息化要有深刻的認識和高度的認可，因此可以說人力資源信息化概念的實際應用是企業文化的再造。只有在思想認識上充分認識到這種新型企業文化對人力資源管理信息化的重要作用後再引進eHR系統，才能保證eHR對於企業自身重大意義，才會使員工主動接受並利用eHR系統。從而主動積極地學習新技術，適應帶來的變革，為人力資源管理信息化的徹底實施消除障礙。將人力資源管理信息化融入企業文化建設，這個先進的管理理念，一旦得到全員支持，必將發揮其應有的作用。
（三）加強管理團隊建設
管理要以人為本，管理團隊建設是人力資源管理信息化成功的根本。高新技術只有掌握在高素質人才手中才能發揮其巨大作用。人力資源管理作為管理部門，只有自身綜合素養高於被管理者，管理的實施才能順理成章。人力資源信息化管理需要的是具有綜合素質的復合型人才，不僅要具備現代管理知識的基礎上，還必須掌握現代信息技術手段。人力資源管理信息化，顧名思義，就是說精通人力資源管理技能是首要條件，專業的軟體應用水平是必須要掌握的。
（四）注重長期發展規劃
長期的戰略目標的規劃是可持續發展的保證。在人力資源管理信息化中，同樣需要做出長遠發展規劃，不能只注重眼前利益，在人力、資源投入方面要有長期規劃。根據不同發展階段的實際情況作出微調，但是必須制定出具有指導性的發展思路及發展方向。人力資源管理自身所具有的復雜性及重要性決定了在人力資源管理領域迫切需要企業給予長期的關注支持，迫切地需要制定長遠發展規劃。只有不斷改進才能充分地發揮人力資源管理信息化的優勢。
綜上所述，人力資源管理信息化在當今企業發展中具有重要地位。人力資源管理信息化不僅僅是管理手段，更是一種適應經濟發展的管理思想。完備的基礎設施，高素質的管理團隊，獨特的人力資源管理文化，以及具有戰略性眼光的長期規劃，是人力資源信息化發展的基礎，使人力資源信息化能夠跟上企業前進的步伐。進而人力資源信息化會給企業創造出巨大的有形與無形價值。人力資源管理信息化在現階段的發展中還存在著許多問題，管理者應高度重視這樣問題，並逐一解決。在解決過程中引入創新性思維，緊密地與自身的實際情況相結合，從思想認識的理論層面到實際執行的實踐層面，深刻認識，緊抓落實。在各個方面對人力資源信息化建設給予便利，從資金層面，人才層面綜合考量，將人力資源管理信息化建設從戰略高度堅持不懈地推行下去，必然會得到超乎想像的回報。
7、什麼是人力資源ERP系統
ERP是企業資源計劃（Enterprise Resources Planning）的簡稱，其宗旨是將企業的各方面資源進行科學地計劃、管理和控制，可從管理思想、軟體產品、應用系統三個層次進行理解。其實質是在信息集成的基礎上發展而成，面向企業核心業務的管理思想，是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬體和軟體於一體的企業資源管理系統。ERP系統集中信息技術與先進的管理思想於一身，成為現代化企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。
人力資源是指一定范圍內的人口中具有腦力和體力勞動能力的人的總和。它是包含在人體內的一種生產能力，並以勞動者的數量和質量表示的資源。人力資源是企業第一資源，是企業的核心競爭力。
人力資源管理系統是指組織或社會團體運用系統學理論方法，對企業人力資源管理的方方面面進行分析、規劃、實施、調整，提高企業人力資源管理水平，使人力資源更有效地服務於組織或團體的目標。人力資源管理系統是一種管理工具，它使人力資源管理趨於合理化、簡單化和最優化。
ERP人力資源系統可以通過規范、整合、集成各項人事數據，實現信息的及時、准確，管理的規范、高效，支持對人力資源的優化配置。在完善人力資源開發及管理制度的同時，充分利用ERP信息技術開發建設人力資源管理系統是非常必要的。
二、ERP人力資源管理系統發展狀況
ERP人力資源管理系統的發展歷史可以追溯到20世紀六十年代末。由於當時計算機技術已經進入了實用階段，而大型企業卻用手工來計算和發放薪資，既費時又容易出差錯，為了解決這個矛盾，第一代人力資源管理系統應運而生。當時因技術條件和需求限制，系統既不包含非財務的信息，也不包含薪資的歷史信息。
第二代人力資源管理系統出現於20世紀七十年代末。計算機技術的飛速發展為人力資源管理系統的階段性發展提供了可能。第二代人力資源管理系統基本上解決了第一代系統的主要缺陷，但未能考慮人力資源的需求和理念。
20世紀九十年代末，人力資源管理系統發生了革命性的變革，意味著第三代人力資源管理系統的誕生。第三代人力資源管理系統主要具有以下特點：1、基於Web（網路）進行開發並從人力資源管理的角度出發；2、具有靈活的客戶化定製能力；3、靈活安全的許可權控制方式。
三、ERP人力資源管理系統運行機理
（一）系統的作用和規則。ERP人力資源管理系統的應用，實現了企業范圍內的人事數據共享、數據標准化和人事管理工作規范化，為企業做好「三控制，一規范」（控制機構編制、控制用工總量、控制人工成本過快增長，規范薪酬分配秩序）提供了有效的手段，為規范企業管理構建了支撐平台。
通過ERP系統，可以使人力資源管理的功能從單一的人事管理、工資核算，發展到包括人力資源規劃、職業生涯設計、為企業的決策者提供幫助等全方位的高度，在四個層次上形成人力資源的管理體系：一是人力資源管理基礎平台；二是以人事管理工作為核心；三是人力資源開發體系；四是人力資源規劃評估。（圖1）
ERP人力資源管理系統必須按系統規則運行。其規則是：崗位以機構為依據，定員以崗位為載體，人員按定員配置，人員按崗位（職位）進行管理，工資按崗位確定，工資發放到員工個人。
為了有效發揮系統功能，將信息化確立為人力資源的常態化管理手段，形成良好的運行機制，企業人力資源管理者必須清晰地認識到系統運行的命脈，也就是支持系統結構的機構、職位、人員和工資4個要素。這4個要素在系統中運行的關系是：以組織機構為基礎，以崗位為載體，以人員為中心，以工資為落腳點，四維一體、互為依存、相互促進、協同完成，這也是ERP人力資源管理系統「四維一體」的運行結構。
（二）系統的主要特徵。對整個企業而言，基於ERP的人力資源管理系統顛覆了傳統的人力資源管理，將人力資源管理置於企業管理系統之中，實現了人力資源管理從職責型到戰略型的轉變。一般來說，ERP人力資源管理系統具有以下主要特徵：1、與其他ERP功能模塊融為一體，形成企業級共享的人力資源信息平台；2、集成全方位的人力資源管理功能，促進人力資源管理角色的轉變；3、基於Internet（互聯網）和Intranet（內部網）可提供自助、互動式的工作方式；4、基於工作流技術可實現人力資源業務的協同工作；5、利用資料庫等商務智能技術深化人力資源戰略功能。
四、ERP人力資源管理系統在企業中的應用與面臨的問題
（一）系統在企業人力資源管理中的應用。近年來，企業內部的人力資源越來越受到關注，被視為企業的資源之本。ERP人力資源管理系統在企業人力資源管理中的應用越來越廣泛，越來越重要。
1、人力資源規劃的輔助決策。一是對於企業人員、組織結構編制的多種方案，進行模擬比較和運行分析，並輔之以圖形的直觀評估，輔助管理者做出最終決策；二是制定職務模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓計劃，根據擔任該職位員工的資格和條件，系統會提出針對本員工的一系列相應的培訓設計方案，如遇機構改組或職位變遷，系統會及時提出對應的一系列的職位變動或升遷建議；三是進行人員成本分析。可以對過去、現在、將來的人員成本做出細節性分析及總評性分析，在此基礎上，對相應的成本做出數據化升降趨勢預測，並通過ERP集成環境，為企業成本分析提供依據。
2、招聘管理。人才是企業最重要的資源，擁有優秀的人才才能保證企業獲得持久的競爭力。招聘系統一般從以下幾個方面提供支持：一是進行招聘過程的管理，優化招聘過程，減少業務工作量；二是對招聘的成本進行科學管理，從而降低招聘成本；三是為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息，並有效地幫助企業進行人才資源的挖掘。
3、工資核算。一是能根據公司跨地區、跨部門、跨工種的不同薪資結構及處理流程制定與之相適應的薪資核算方法；二是與時間管理直接集成，能夠及時更新，對員工的薪資核算動態化；三是自動計算功能，通過和其他模塊的集成，自動根據要求調整薪資結構及數據。
4、工時管理。根據本國或當地的日歷，安排企業的運作時間以及勞動力的作息時間表。運用遠端考勤系統，可以將員工的實際出勤狀況記錄到主系統中，並把與員工薪資、獎金有關的時間數據導入薪資系統和成本核算中。
5、差旅核算。系統能夠自動控制從差旅申請、差旅批准到差旅報銷的整個流程，並且通過集成環境將核算數據導進財務成本核算模塊中去。
（二）人力資源管理系統面臨的問題和挑戰。在企業的發展過程中，組織體系、崗位管理、員工能力等都成為人力資源工作挑戰的觸發器。而如何解決由此引起的一系列問題，則是對於傳統管理方式的挑戰，由此也就需要從人力資源管理體繫上來考慮問題的解決。由於我國的特殊國情和現狀，很多企業的人力資源管理都存在以下問題：1、有戰略設想，卻無人才戰略規劃；2、思想上重視人才，行動上卻忽視人才機制的建立；3、過度關注人事管理，沒有人力資源統計分析規劃意識；4、注重人才引進，忽略內部人才開發和培訓。
五、成功實施ERP人力資源管理系統的條件和應採取的措施
（一）人力資源管理系統實施的條件。人力資源管理系統作為知識經濟時代的產物，在以ERP技術為平台的基礎上，它的導入需要企業具備以下幾個條件：1、企業有穩定的人力資源管理體系；2、確保充足的資金支持；3、企業人力資源管理人員應具備相當的業務水準與操作技能；4、全體員工的關注和支持。
（二）應採取的措施。ERP人力資源管理系統的實施，就是要通過系統的建設，對人力資源管理業務流程進行梳理和優化，利用全面、系統、准確、實時的數據支撐及其分析功能，實現人力資源優化配置，發揮人力資源第一生產力的作用。
對於實施ERP過程中存在的人力資源管理問題，企業必須要有充分的認識，建立一套行之有效的人力資源管理體系，從而提高ERP人力資源管理系統實施的成功率，最終提高企業的管理水平。
1、建立具有市場競爭力的薪酬體系。企業應結合當地經濟發展水平和物價指數，確定合理的薪酬待遇，增強市場競爭力；另一方面鑒於ERP工作的特殊性質，要給予ERP人員相應的自由度，使之在自己的責任范圍內做出及時、准確的決定。這樣不僅提高了員工的工作積極性，還增加了員工工作的責任感。
2、加大培訓力度。員工的成長固然取決於自身學習和努力，但同時與企業文化和發展政策聯系緊密。企業應為員工創造互動的學習氛圍，努力創建學習型組織，充分認識到人力資源培訓的重要性，加大培訓投入，在時間、物質方面提供支持。
3、強化團隊建設，加強領導支持，實現制度留人。在ERP人力資源管理系統的實施過程中，團隊成員的協作程度直接影響著實施效果，企業領導要大力強化團隊建設，加強企業文化基礎設施的建設，為建立具有高度融洽的人力資源環境提供多層次的支持，從而建立良好的企業環境。在留住優秀員工的同時還可以吸引外部的優秀人才。
4、把握好四個階段。ERP人力資源管理系統推廣工作分為四個階段：准備階段；數據採集階段；人員培訓階段；數據導入和上線測試、試運行階段，要著力把好這四個階段，使項目有條不紊地開展。
5、加快企業組織架構、制度、流程規范建設步伐。當一個企業實施系統後，必然要改變人力資源人員已經習慣的工作流程和方式，他們將會承擔更多的創造性工作。過去人力資源部門到底掌握多少數據以及數據的准確性可能只有自己清楚，但採用系統之後，所有的信息都會暴露在企業領導層和相關部門人員的面前，當組織運行與系統發生重大沖突時，系統將給企業帶來巨大而嚴重的影響，造成不可估量的後果。因此，企業要充分意識到先進的人力資源系統是以先進的人力資源管理思想為指導，並應努力完善人力資源的行為規范與流程，做到組織與系統的完美匹配、相互促進。
6、以用促建，及時反饋，不斷提高系統適用性。系統建設不可能一蹴而就，不可能盡善盡美，要堅持「重在建設、以用促建」的思路，在完成系統基本功能的基礎上，堅持系統使用，提高應用水平，以便發現在運行過程中存在的問題；同時，仔細研究，及時反饋，並提出可行的建議或意見。這樣，不斷對系統功能進行完善、改進和提升，最終建成集管理、監控、自助、學習、服務於一體的完善的人力資源管理系統，使系統真正成為提高工作效率、提升管理水平、實現人力資源管理現代化的有力武器。
六、結論
科技的進步與發展正在完善人力資源管理系統，同時也在轉變著人力資源的基本職能。人力資源管理人員和普通員工都在接受著人力資源管理系統帶來的挑戰。隨著人力資源管理系統的重要性不斷地被企業所認識，它的應用前景將越來越廣闊。當然，在傳統企業中應用的人力資源管理系統還需要在實踐中不斷地完善，進一步提高科學性，使人力資源管理人員的工作更加得心應手，更加准確、合理。
總之，ERP人力資源管理系統成功地實現了管理角色的轉變，通過系統自動化、員工自助化和工作流程化使得人力資源管理趨於合理化、簡單化和最優化。我們應該戰略性、系統性、全局性地看待人力資源管理，建立起科學、有效的ERP人力資源管理系統，實現人力資源管理的核心價值，為企業的長遠發展服務。
8、人力資源管理系統的問題
明確自身對HRMIS的整體需求
注意軟體系統設置的靈活性、開發性和擴展性
根據預算，選擇相應層次的HRMIS供應商
注意HRMIS軟體運行的穩定性金和易用性
明確企業在實施HRMIS中的資源要求
信息技術在人力資源管理中主要是作為工具來應用，它可以用來處理幾乎所有定量的問題，比如人事信息管理、員工考勤、薪資計算等等，較之手工管理，信息技術的應用將大大降低例行性工作佔用人力資源管理人員時間的比例，無疑極大地提高了HR部門的工作效率，從而可以有更多時間思考戰略層次的問題。提高工作效率，是許多企業引入人力資源管理系統（HRMS）的首要目的。2)優化業務流程，改善服務質量 (5分)
好的人力資源管理系統還應該是管理技術與信息技術、管理思想與中國傳統文化之間的完美融合，在消化吸收先進的人力資源管理理念的基礎上，可以在軟體中詮釋人力資源管理的全部內容與業務流程，從而使得人力資源管理系統可以被用來定義HR部門的工作內容，優化和規范其業務流程，從而成為企業人力資源部門信息化、職業化、個性化的管理平台。
3)提供基於信息的決策支持(5分)
一套合理而完善的人力資源管理系統還將為HR管理者帶來另外一個好處：由於資料庫完整地記錄了企業所有員工的人事、考勤、績效、培訓、薪資、福利等各方面信息，系統將能快捷、方便地獲得各種統計分析報告，為企業管理與決策提供准確全面及時的人力資源信息支持。
4) 實現全面人力資源管理 (5分)
網路技術的應用，還可以為HR部門之外的其他管理人員及員工提供各種形式的自助服務（self-service），比如企業高管人員可以在網上查看企業人力資源的配置、重要員工的狀況、人力資源成本的分析、員工績效等等；對直線經理而言，可以在網上管理自己部門的員工，比如可以在授權范圍內修改屬下員工的考勤記錄、審批休假申請、進行績效管理等等；對於普通員工，可以在網上查看本月薪資明細、累計福利、內部股票價值、內部招聘信息、各種人事政策、個人考勤休假情況、注冊內部培訓課程等等。自助服務的提供，使得HR管理從以前的相對封閉變得開放，滯後管理變成超前管理，這些好處無疑可以改善HR部門對企業最高決策者以及全體員工的服務質量，並使得企業全體人員都能參與到人力資源的管理活動中來，從而真正實現了全面人力資源管理。
1、 請結合實際簡要分析諾蘭階段模型圖在人力資源管理信息系統中的應用。(包括具體單位的背景介紹，人力資源信息系統的應用現狀及其發展趨勢)
諾蘭模型的六階段
諾蘭認為，任何組織由手工信息系統向以計算機為基礎的信息系統發展時，都存在著一條客觀的發展道路和規律。數據處理的發展涉及到技術的進步、應用的拓展、計劃和控制策略的變化以及用戶的狀況四個方面。1979年，諾蘭將計算機信息系統的發展道路劃分為六個階段。諾蘭強調，任何組織在實現以計算機為基礎的信息系統時都必須從一個階段發展到下一個階段，不能實現跳躍式發展。
諾蘭模型的六個階段分別是：初始階段、普及階段、控制階段、集成階段、數據管理階段和成熟階段。
第一個階段初始階段
組織引入了像管理應收賬款和工資這樣的數據處理系統，各個職能部門(如財務)的專家致力於發展他們自己的系統。人們對數據處理費用缺乏控制，信息系統的建立往往不講究經濟效益。用戶對信息系統也是抱著敬而遠之的態度。
第二階段普及階段
信息技術應用開始擴散，數據處理專家開始在組織內部鼓吹自動化的作用。這時，組織管理者開始關注信息系統方面投資的經濟效益，但是實質的控制還不存在。
第三階段控制階段
出於控制數據處理費用的需要，管理者開始召集來自不同部門的用戶組成委員會，以共同規劃信息系統的發展。管理信息系統成為一個正式部門，以控制其內部活動，啟動了項目管理計劃和系統發展方法。目前的應用開始走向正規，並為將來的信息系統發展打下基礎。
第四階段集成階段
這時，組織從管理計算機轉向管理信息資源，這是一個質的飛躍。從第一階段到第三階段，通常產生了很多獨立的實體。在第四階段，組織開始使用資料庫和遠程通信技術，努力整合現有的信息系統。
第五階段數據管理階段
信息系統開始從支持單項應用發展到在邏輯資料庫支持下的綜合應用。組織開始全面考察和評估信息系統建設的各種成本和效益，全面分析和解決信息系統投資中各個領域的平衡與協調問題。
第六階段成熟階段
中上層和高層管理者開始認識到，管理信息系統是組織不可缺少的基礎，正式的信息資源計劃和控制系統投入使用，以確保管理信息系統支持業務計劃。信息資源管理的效用充分體現出來。
逐一條學習曲線，深入地理解這條曲線，將會有助於組織更有效地管理這個進化過程。
諾蘭階段模型總結了發達國家信息系統發展的經驗和規律。一般認為模型中的各階段都是不能跳越的。因此，無論在確定開發管理信息系統的策略，或者在制定管理信息系統規劃的時候，都應首先明確本單位當前處於哪一生長階段，進而根據該階段特徵來指導MIS建設。
諾蘭階段模型的作用
諾蘭階段模型總結了管理信息系統發展的經驗和規律，其基本思想對於管理信息系統建設具有指導意義。
一般認為模型中的各階段都是不能跳越的。
無論在確定開發管理信息系統的策略，或者在制定管理信息系統規劃的時候，都應首先明確組織當前處於哪一生長階段，進而根據該階段特徵來指導管理信息系統建設。
諾蘭階段模型案例分析
案例一:諾蘭階段模型對當代高校信息化的適用分析[1]
高校信息化，是指隨著現代信息技術的發展，高等院校根據自身的需要，採用先進的信息技術來加強管理能力、提高教學質量、促進科研水平、改善生活環境。信息技術在高等教育領域的廣泛應用和不斷滲透，正在並將繼續引發高校的教育思想、教育體制、教學內容和教學方法的重大變革，推進高等教育的改革與發展。實現高校的信息化，是信息經濟條件下高校發展的大勢所趨，也是我國高校向世界一流大學邁進的必由之路。高校信息化的成功或失敗取決於資金、技術、人才等多個方面，其中信息化階段劃分同樣是至關重要的，然而目前在這一方面的研究卻鮮有涉及。本文將以高校信息化的階段劃分為探討的中心，借鑒企業信息化理論研究中的諾蘭階段模型。
在《2003-2007年教育振興行動計劃》中，「教育信息化建設工程」的統一規劃和部署下，高校信息化建設工作成績顯著在基礎設施建設、信息技術標准研製與推廣、信息資源開發與整合以及信息化人才培養等方面都有了長足的進步。一個以教育信息化為切人口、不斷推進教育現代化的戰略舉措正被各個高校重視和實施。但是，目前中國的高校中在信息化建設方面還存在大量的問題，諸如盲目投資、哄而上，沒有規劃，各個部門之間不能系統化，耗資卜大、收益低下等等。這些問題綜合起來思考的話，我們不難發現。這與到目前為止很少有專門的研究是針對高校信息化應該按照什麼樣的路徑向前發展的現狀不無關系。如果路徑清楚r，相信將能對上述問題的解決提供更為清晰的方向。
諾蘭階段模型在2世紀七八十年代形成和提出的，總結的是發達國家組織信息化的經驗。作為社會組織的一員，可以認為高校也是適用該模型來規劃自身的信息化建設應該經歷的幾個必然階段。但同時我們應該認識到諾蘭階段模型提出的時間尚處於信息技術領域發展的前期階段，在過去的3年中，整個社會的信息技術基礎發生了巨大的變化。現在日算機系統功能之強大，使用之方便，網路之快捷，用戶群之龐大，還有f言幾白技術設備價格之低廉都是諾蘭所在時代所無法預見的。所以諾蘭階段模型最好的用法是要與時代相結合，而且從該模型的描述中，也可以發現諾蘭進行的階段劃分過於細致。綜合上述考慮，本文將在借鑒模型基礎上，給出4個更適合於現代信息技術環境的高校信息化階段劃分模型，並對各個階段的作用、做法和可能出現問題做相應的構想。
案例二:諾蘭階段理論在中國企業中的應用[2]
一、信息技術在飛速發展，企業間的競爭日益全球化，中國的企業該如何面對環境的迅速變化?如何促使本企業的信息技術得到最優化的發展?因此，了解企業進行IT管理的關鍵性因素，對企業管理人員把握企業仃發展方向、充分利用自身優勢、發揮IT潛力是非常重要的。諾蘭階段理論是分析企業信息化歷程的重要工具。
二、諾蘭階段理論為企業的IT定位及發展策略提供了一個模式，回顧我國企業IT發展的軌跡，可以看出:我國企業IT的發展歷程與諾蘭的階段理論有著較好的吻合。如圖2所示，中國企業的IT發展始於微機時代，並經歷了五個階段。微機時代的各個階段逐一地為中國企業所經歷，並進而展開了網路時代的前兩個階段。
在第一階段，企業處於一種試驗性引人新設備的思路下，謹慎而有節制地投資ITIT的支出處於緩慢增長階段。
第二階段是一段較為穩定的上升時期，反映在管理層次上實際上是對新技術的加深認識和消化的階段，也是第三階段擴張前期准備。
第三階段以IT支出的猛烈上升為顯著特徵，信息技術在企業內的擴張短時間內就得到實現。然而，IT開支的突變導致系統不穩定，在系統內聚力的作用於下出現負反饋式的猛然降速或停滯。
隨後的第四階段，由於信息系統應用的調整，企業IT支出處於一種在一定振幅內的徘徊狀態。經過一定時間後，系統調整收到成效的企業的IT支出重新上揚，進人第五階段。應當指出，這次上升是一種趨於穩健的行為完全不同於第三階段的急劇態勢。從諾蘭階段模型看，這是企業IT向網路時代發展的一種過渡行為。
1.階段1:引入(20世紀80年代初至中後期)20世紀80年代，企業微機應用的領域大致有兩類，一類主要用於生產控制上，另一類則用於企業管理領域，主要是財務處理，用於代替手工勞動。比較來說，生產的壓力導致前一種類型的r發展在長期看來是比較平穩的。而管理領域的IT應用是基於改善生產和管理環境、提高效率的見望及維護企業形象產生的，管理者初期對IT發展的支持是荃慎的、試驗性的。計算機應用通常是由幾個人的小組來進行管理的。小組成員負責從購置、安裝、調試到應用中的維護、升級全過程，成員一般均為計算機技術專業人員。
2.階段2:傳播(20世紀80年代末)隨著IT應用的逐漸推廣，最初只在生產控制上使用IT的企業開始所注意力轉向管理領域，而原先用於管理領域的IT則向其它領域擴展，例如開始使用電子數據表格、檔案管理及生產設計(CAD)等。由於多個部門使用計算機計算機硬體開始分布於組織的各個機構，這種微機的分散式管理已是從數據處理時代開始以來，計算機硬體管理的最大變革。進一步，企業IT小組的規模擴大了，地位上升到科室的層次。但是，企業具體的IT應用仍單純地強調技術含義，而不是從提高企業運作和管理效益的角度出發。
3.階段3:擴展(20世紀80年代末到90年代初)這時，IT在企業內繼續滲透，企業內各部門基本都開始使用計算機，如人事管理、銷售管理、財務電算化及物料管理等。對多數企業的IT發展來說，這個時期是計算機應用急速膨脹的階段，許多企業正是利用這個契機使本企業的IT上了一個台階。但實際上，多數企業職能部門對IT應用的管理仍是各自為政，各個應用系統之間仍缺乏交流，企業范圍內對IT發展的全局引導和控制，只是任其在企業內部「蔓延」。在整個企業IT成長的過程中，階段3是發展劇烈又相對短暫的時段。
4.階段4:調整(20世紀90年代初至90中末期)客觀分析，階段3的企業IT投資帶有極大的盲目性，很多投資屬於「趕時髦、走形式」，投資不少，卻鮮有成效，導致了階段4的IT緊縮。企業領導也在IT管理趨勢於失控的情況下，開始加緊對IT項目的控制。階段4有兩個重要轉變，一是IT在管理上的應用從替代企業低層的手工操作和基本數據管理向中高層的管理控制轉變。二是企業對IT的管理從硬體向信息過渡。高層領導關心的是如何才能快速有效地處理數據，如何才能把數據轉化為對企業經營和決策有用的信息。總之，階段4是企業總結和反思IT應用的經驗的階段，是致力於徹底提高信息利用效率的階段。而對一個正在發展IT的企業來說，更為重要的是，本階段是不同企業拉開差距的關鍵階段。
5.階段5:集成(20世紀90年代中末期至今)經歷了一段相對較長的調整期後，企業的組織結構和各項IT應用逐步完善，IT的發展開始恢復向上增長的趨勢，基於網路計算的時代到來了。這個時期最為明顯的變化是各子系統紛紛沖破了部門之間的阻隔開始進行資料庫級的溝通，IT應用的重心從基層管理移向了高層管理。單獨的IT部門經理職權已不足已統籌管理各個部門之間IT的聯絡和協調。進而，組織中出現了相應的副總裁，兼管全企業的IT規劃。這時，企業形成了對IT部門有效的考核體系。IT部門的職責中心發生了顯著的轉移，維護成了運營的重點，外包和二次開發也擴大和加深了企業的信息化水平。這一階段的發展方向是組織間系統(Inter一Organiza-tion Systems,IOS)。從90年代末起，隨著Extranet和Intra-net的推廣，部分企業在實現內部信息交互的基礎上，開始考慮供應鏈上信息流的暢通，這就標志著IT的發展已經進人了網路時代的第二個階段—組織間系統。在供應鏈的思路下，企業已不再孤立的運作，而是把其作為整個供應鏈上的一個環節。通過電子商務和虛擬企業等手段把供應鏈上各個企業連接起來，企業開始注重與上游供應商和下游顧客之間保持一種良好的配合默契，而這種默契需要企業之間在信息上保持適當的交流和聯絡。當這種運作機制使企業間的關系從原來的利益競爭和對抗演變為利益共享和分擔，由界限分明過渡到模糊時，虛擬企業也就隨之誕生。
三、中國企業IT成長的關鍵因素根據階段理論分析可見，綜合企業信息化發展的全過程，主要有以下關鍵因素影響著企業r的成長:企業戰略因素;中層領導的支持;計算機/信息部門自身的技術與管理水平;企業對計算機/信息部門的管理機制。
1.第一類:企業戰略因素它描述了企業高層領導對企業信息化的總體態度及支持程度(主要體現在資金投人)。決策者和管理者是企業的核心和靈魂，企業的信息化建設只有得到他們的支持才能得以實施。1998年，(COMPUTER SCIENCES CORPORATION,CSC)針對「IS管理中的關鍵因素」在全球范圍內進行的廣泛調查中，「使信息系統的目標與企業的目標相一致」是世界各地區的CIO所公認的最重要的因素。也就是說，企業管理者對IT管理的戰略指導是信息管理中的最重要的因素。
企業的信息化進程是一個不斷發展的動態過程，它不只是一個信息系統的一次性建設問題，還涉及企業中的許多人和活動。同時隨著外部環境和內部環境的變化，它也需要進行調整和升級，需要企業戰略的連續性。IT的應用應當是有一個相對穩定的長期規劃，然而在某些企業里由於高層管理者的更迭，對IT的管理機制和態度也發生著巨大的變化，政策的不連續性致使不少企業出現巨資進口設備棄置不用、人員閑置、部門隨意合並等一系列惡劣情況。這必然會影響企業的信息化進程。
2.第二類:中層領導的支持
它描述了企業的中層管理人員對企業信息化的總體態度。企業所做出的決策必須要與實際操作人員緊密聯系盡可能地接近市場。IT的發展引起了企業的工作方式、交流方式的改變，使組織結構由垂直型變為水平型，原來在高層管理人員和基層操作人員之間完成協調、交流作用的中層組織必然會也必須逐漸消失。因為中層管理人員擔心自己在這種改變中會受到影響，若不能很好地處理這種擔心，中層管理人員必將成為企業信息化的強大阻力。如何取得他們的支持是企業更好地進行IT管理的必要和重要的環節。
3.第三類:計算機/信息部門自身的技術與管理水平
它代表企業的信息部門技術水平、管理水平以及IT在企業內應用的深度。在企業的信息化進程中，企業要進一步提高自己的信息化程度，一方面需要企業自身有一定的IT建設的基礎;另一方面，要求企業的技術人員能夠靈活地應用新的信息技術，信息部門能夠有效地管理整個企業內的信息資源，只有硬體水平的提高是不能提高整個企業的實際的信息化程度的。企業既可以通過招聘引進新鮮血液，促進信息部門的技術水平和管理水平的提高，也可以通過IT部門職員的自身學習和相互交流來提高原有人員的技術水平，促進整個信息部門的進化。
4.第四類:企業計算積了信息部門的管理機制
它概括了企業對信息部門的管理機制以及企業賦予信息部門負責人的地位和職權。企業賦予信息部門負責人相應的地位和職權是體現企業信息化程度的一個非常重要的指標，中國企業的IT組織學習的逐步深人就一直伴隨著IT部門負責人的地位的逐步上升。另外，企業如何管理、控制和指導信息部門的工作，如何對信息部門進行業績考核都屬於這一類的范疇。信息部門作為一個新興的部門，所完成的工作與企業的其他部門有很大的區別，它的實際績效也難以衡量，它不像生產部門那樣有產出、利潤率等可以衡量其工作成效，它主要是實現了一種輔助的功能，它能給企業帶來成本降低、效率提高，但在實際中很難量化IT的投資收益情況，很難分清利潤中哪些是IT帶來的，從而導致了一些人的盲目樂觀和另一些人的盲目悲觀，這都是應該避免的錯誤態度。如何有效地管理信息部門，衡量IT的績效是企業中IT管理的一個關鍵。
將諾蘭階段理論應用到我國企業之中，這將有助於我國的企業管理者識別企業的獨有特徵，進而有效地藉助階段理論來控制企業的IT發展策略。
9、人力資源
企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）系統是一種主要面向製造行業進行物質資源、資金資源和信息資源集成一體化管理的企業信息管理系統。通過運用ERP，企業能夠利用計算機對企業的資金、貨物、人員和信息等資源進行自動化管理，具有製造，辦公操作，供應鏈管理，人力資源管理，項目管理，財務與管理，客戶服務，銷售與市場營銷等商業功能。企業資源計劃對於在企業高度普及計算機輔助管理，實現企業管理信息化和自動化，提高工作效率和增強快速反應能力，都具有十分重要的意義。
2、ERP的時代背景
在信息時代，企業所處的商業環境己經發生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構成了影響現代企業生存與發展的三大力量：顧客、競爭和變化（3C）。工業時代依靠規模化競爭的企業，「層級制」的管理模式和以MRPII應用為主的管理手段已經不再適用於今天企業的發展。為了適應「顧客、競爭和變化」的外部環境，企業必須進行管理思想上的革命（Revolution）、管理模式與流程上的重組（Reengineering）和管理技術手段上的更新（Reform）（3R），從而在全球范圍內，引發了一場以企業再造（BPR）為主要內容的管理模式革命和以企業資源計劃（ERP）系統應用為主體的管理手段革命。
3、ERP的由來
工業時代的競爭是產品生產成本的競爭，規模化大生產是降低生產成本的有效方式。大生產給製造業帶來了許多困難，主要問題就是要解決庫存積壓與短缺的矛盾。為解決這個關鍵問題，l957年，美國生產與庫存控制協會成立，開始進行生產與庫存控制方面的研究與理論推廣。隨著60年代計算機的商業化應用，第一套物料需求計劃MRP（Material Requirements planning）軟體面世，在企業物料管理工作中應用。
在企業管理中，生產管理不僅涉及物流，還涉及資金流。這要求把財務子系統與生產子系統結合到一起，建立整體化的管理系統，實現資金流與物流的統一管理。80年代，人們把製造、財務、銷售、采購和工程技術等各個子系統集成為一體化的系統，稱為製造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）系統，英文縮寫仍是MRP。為了區別MRP，而稱作MRPⅡ。
90年代中後期，企業所處的時代背景與競爭環境發生了根本性變化，企業資源計劃系統（ERP）應運而生。ERP在MRPⅡ基礎上進一步發展了企業信息管理系統，擴展了管理范圍，把企業與客戶、供應商和經銷商等因素整合在一起，形成一個完整的企業供應鏈系統，並對供應鏈上的所有環節進行有效管理，包括訂單、采購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護，以及企業財務、人事、實驗室和項目管理等諸多方面。ERP系統主要應用於供應鏈管理。
ERP 是英文 Enterprise Resource Planning 的簡寫，意思是企業資源規劃。它實際上是一個軟體系統，其作用是將企業內部增值鏈上的各個功能部門的運作過程系統化與優化，並將它們集成為一體，使整個企業的運作能夠有機地組合在一起，充分地實現部門間的協調與合作，減少摩擦。通過對企業所有資源的整體規劃與調度，實現資源的優化組合與分配。ERP在對企業各個部門的運作的集成時必須將企業的經營理念與思想，發展戰略與實現手段設計到系統中去，並通過對ERP系統的實施而得以實現。
ERP 不是神話 很多企業老總們認為，只要上了ERP， 企業的很多管理問題就會迎刃而解。遺憾的是，ERP若被當作靈丹妙葯來服用的話，必然會讓人失望。事實上，ERP作為一種系統軟體，其本身並非是一種戰略，而是一種戰略的實現工具，其功能僅僅是將企業的商務流程與數據組織化、編碼化與標准化，並使之成為支持公司商務的信息。ERP實施周期長，費用大，企業一定要在資金上、認識上、信息基礎上、心理上有充分的准備是才可以上馬，否則其結果不但不能夠為企業帶來預期的效益，有時會嚴重影響企業的正常運行，為企業帶來經濟損失。ERP是否能夠帶來成功，關鍵在於組織實施。
選擇
ERP沒有最好只有最合適 。
在選擇ERP系統時，企業老總們通常會問「那一種最好？」 事實上，ERP系統沒有最好，只有最合適。每個ERP系統，不論其企業規模大小，都是基於一種管理理念設計與開發的。一般地講，如果ERP系統的管理理念與企業的相近，則實施成功的把握較大，反之則較小。當企業與系統的管理思想不一致時，有兩種選擇：修改系統以適應企業體制的要求或者是改革企業體制以適應系統的要求。在二者中做出選擇的時候要進行效益與成本分析、比較二者的利益、改造與修改成本，以及會帶來的負面影響。很多企業老總們這樣認為：系統的管理思想是很多優秀企業的管理思想的總結，因此企業應該盡量地向系統的管理思想上靠。其實不然，企業的管理思想通常是在特定的商業環境中長期磨合出來的，企業的存在與贏利就證明了其存在的價值。再者，任何一個子系統在一個大系統中都起到一種均衡的作用。一旦子系統產生變化，其大系統將會失去平衡。
ERP的實施，不僅要選擇最合適的系統，而且要選擇最合適的系統集成公司。系統集成公司作為ERP的實施顧問，除了對ERP系統及其開發工具的了解與掌握外，還應能夠深刻理解企業存在的環境，企業的經營理念與文化，對企業與系統的選擇上做出正確的判斷。更為重要的是選擇一家對企業文化與管理思想認同的系統集成公司，這樣企業的管理思想就不會被輕易地忽視。
實施
ERP不是一個產品而是一個過程
ERP的實施是一個過程，一個非常痛苦的過程。如果將ERP的實施當作為一次系統安裝，那麼企業肯定難於應對ERP的實施將會對企業產生的沖擊。一般地說ERP的實施需要2到3年的時間才能夠見到成效。 它不僅僅牽涉到企業對系統在資金上的投入，而且會要求所有的員工在職責、工作習慣上作出很大的調整，是企業在權、責、利上的再分配。因此，企業對實施ERP一定要在財力，人力，精力和心理上有充分地准備。
ERP 作為一個過程，其實施順序的重要性往往被人們忽視。很多企業實施ERP的順序都是先上硬體與網路，再上ERP軟體，最後進行培訓。這樣的順序造成ERP前期投入很大，實施帶來很大的心理壓力。由於軟體的實施周期很長，等到軟體完成時，硬體價值已經大大地貶值，造成不必要的浪費。另外，在軟體確定之前對硬體的需求不明確，往往造成硬體的超標准購買，帶來不必要的浪費。正確的順序應該是先上培訓，再上軟體，最後上硬體。
培訓工作在內容上可分認識培訓與操作培訓。認識培訓主要是讓相關員工，特別是中層管理人員理解ERP，認同ERP，能夠積極地配合實施並對其實施可能帶來的影響有心理准備。而操作培訓則是讓相關員工熟練掌握系統的操作。
軟體實施時應分三個階段：熟悉、簡化、自動化。熟悉是實施單位一定要全面地了解現有的業務流程及其經營的指導思想；簡化則是將企業的業務流程分解成易於理解與控制的子系統；自動化則是將所有的系統實現電腦化控制。
實施一個成功的ERP項目
ERP實施失敗率如此之高，原因何在呢? 一些學者認為是企業組織結構的不合理；另有一些技術專家認為是企業的決策者不能夠下決心對企業的體制與系統作出必要的調整。 這兩種觀點都有其道理，但是更為重要的兩點卻是：企業在實施ERP之前沒有一個很明確的戰略取向；ERP系統實施程序具有自我腫大的內在的特性。而針對性地解決這兩個點則是成功實施ERP系統的基本保證。
首先，明確的戰略取向決定了ERP系統要實現的目標以及對實現這一目標的系統要求。ERP系統對貫穿區域，產品，分支機構及職能部門的關於計劃安排，采購，預測，與財務等關鍵數據進行集成。系統可以實現對上述各個方面在細節上作出准確的反映，並對之進行有效控制。然而，反映的詳細與否，控制的程度的高低在某種意義上反映了企業的特徵與文化，並非為越詳細，越高越好。然而，對細節處理的方法可謂是百家爭鳴，各有道理。倘若企業沒有一個非常明確的戰略取向，象ERP這樣龐大的系統很難在總體上得到統一。
其二，追求完美是人的天性。然而，在ERP實施時企業一定要堅持實施的預算與實施計劃，不為一些細節的完善所動，也不要朝令夕改，否則ERP系統程序就會自我腫大，實施周期就會無限制地延遲，費用也會因此而無限地增大。在制定實施方案時要廣泛聽取意見，仔細斟酌，一旦實施方案敲定，就應該嚴格執行方案。頻繁修改實施計劃是ERP實施失敗的最大原因。
轉自http://www.mgrit.com/erp/2350/ShowPost.aspx
一個由 Gartner Group 開發的概念，描述下一代製造商業系統和製造資源計劃（MRP II）軟體。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶介面，應用開放系統製作。除了已有的標准功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP採用的基礎技術將同時給用戶軟體和硬體兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在於所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具備的功能標准應包括四個方面:
1.超越MRPⅡ范圍的集成功能
包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。
2.支持混合方式的製造環境
包括既可支持離散又可支持流程的製造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。
3.支持能動的監控能力,提高業務績效
包括在整個企業內採用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用於生產及分析的圖形能力。
4.支持開放的客戶機/伺服器計算環境
包括客戶機/伺服器體系結構;圖形用戶界面(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系資料庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據採集和外部集成 (EDI)。
ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基於時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。
一、ERP系統的管理思想
ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷製造的思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是「精益生產LP（Lean Proction）」的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作夥伴關系，這種合作夥伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是「敏捷製造（Agile Manufacturing）」的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作夥伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成「虛擬工廠」，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用「同步工程（SE）」，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是「敏捷製造」的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。
另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯後於物料信息的狀況，便於實現事中控制和實時做出決策。
此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從「高聳式」組織結構向「扁平式」組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，藉助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟體系統。
二、應用ERP與企業的關系
ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟體在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。
1．實施ERP是企業管理全方位的變革
企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規范企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識紮根於企業中，成為企業文化的一部分。國外企業實施ERP 似乎沒有討論的餘地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。
2．企業管理班子要取得共識
要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟體和軟體供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。
3．ERP的投入是一個系統工程
ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，並不那麼直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，並不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。
此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由於技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
4．ERP的實施需要復合型人才
他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多餘的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利於實施隊伍的穩定。
總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟體，條件成熟了就上。
三、ERP的風險及其預防
企業的條件無論多優越，所做的准備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。
ERP項目的風險
通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重於對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成後ERP系統潛在的風險。對於ERP項目而言，風險存在於項目的全過程，包括項目規劃、項目預准備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：
1. 缺乏規劃或規劃不合理；
2. 項目預准備不充分，表現為硬體選型及ERP軟體選擇錯誤；
3. 實施過程式控制制不嚴格，階段成果未達標；
4. 設計流程缺乏有效的控制環節；
5. 實施效果未做評估或評估不合理；
6. 系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7. 災難防範措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。
1．戰略規劃
企業是否存在一個五年的IT系統規劃？隨著社會的信息化，IT系統對於企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成部分，服務於企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源於IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標准，應依據IT系統規劃，明確ERP 系統的實施范圍和實施內容。
2．項目預准備
確定硬體及網路方案、選擇ERP系統和評估咨詢合作夥伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬體及網路方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；咨詢合作夥伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。
3．項目實施控制
在ERP系統實施中，通常採用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控製表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP 的組織機構包括：指導委員會、項目經理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。
4．業務流程式控制制
企業業務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行後，各項業務處於有效的控制之中，避免企業遭受人為損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗餘勢必降低工作效率。而控制環節不足又會有業務失控的風險。
5．項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程的最後一個環節。但這並不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標准和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。
6．系統安全管理
系統安全包括：操作系統授權、網路設備許可權、應用系統功能許可權、數據訪問許可權、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在著不重視系統安全的現象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接後果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鍾。
7．意外事故或災難
水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統後，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。
四、ERP應用成功的標志
ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：
1． 系統運行集成化：
這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟體系統，其核心管理思想就是實現對「供應鏈（Supply Chain）」的管理。軟體的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。
一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：
降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；
控制產品生產成本，縮短產品生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞帳、呆帳金額等。
這些目標能否真正達到，還要取決於企業業務流程重組的實施效果。
2． 業務流程合理化：
這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨於合理化，並實現了ERP應用的以下幾個最終目標：
企業競爭力得到大幅度提升；
企業面對市場的響應速度大大加快；
客戶滿意度顯著改善。
3． 績效監控動態化：
ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息並在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行後，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成後由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
4． 管理改善持續化：
隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身並不是目的，為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。
參考資料：http://www.hebeiasp.com/NewsContent.aspx?type=Library&id=904