1、簡述防止人才流失的基本手段
1.補償缺陷可以增加你的員工保留率
薪酬是員工的保留策略的重要組成部分，但它絕不是唯一的因素。如果環境是有毒的，或者是極度壓抑，提高更多的工資也是到此為止。
隨著經濟復甦，和您的業務正在加速發展，現在是一個很好的時間來審查員工的薪酬和獎勵員工的生產率在過去數年的時間里。
2.提供額外的好處保留策略
提供超出水平線的工資和醫療保險。有跡象表明，這有助於提振士氣，改善工作環境和穿插一些針對職場有趣的工作在一些艱難的歲月：
企業的交通補貼;
增加一個遠景方案;
一個FSA(靈活的支出帳戶)或HRA(醫療報銷賬戶)計劃;
博物館通行門票或體育賽事門票;
現場服務，如乾洗;
折扣購買/購物節目;
優先停車一個月;
公司郊遊;
公司的午餐;
在家裡工作的政策;
公司分配設備(智能手機，ipad);
員工的認可。
3.員工內部推薦計劃
員工喜歡自己周圍有志同道合的同齡人。一個有效中介程序的獎勵讓員工介紹帶來一個高品質的候選人，並提供一個附帶的好處 - 它可以提高員工保留率。
這是一個偉大的方式來增加您的員工並保留現有的員工。
4.員工的培訓和學習計劃
許多員工離開另謀高就，因為他們覺得自己目前的工作，「他們陷入了僵局」。當一個公司投資於員工培訓，它有助於提高員工的技能，並擴大他們的視野，他們正在改善，並與公司同發展日益壯大。
此這增加了他們會留下來的幾率，因為該公司正在投資於他們的。
5.檢查(和修復)企業內部流程
有時候，那就是阻撓員工一些的小東西。作為你戰略的一部分，應包括望著從員工的角度來看你的工作場所。
請您在他們的工作道路上設置了很多障礙政策和程序使他們難以做他們的工作?他們會花太多時間填寫表格或得取得得多個審批簽名?
給你的員工做個調查也可能會發現一些你公司內麻煩的內部流程。以「我們怎樣才能提高?」的方針和「你喜歡什麼在這里工作的最多和最少的地方是什麼?」務必採用匿名調查才能讓您得到更好，更誠實的結果。
如果你開始感受到很多與員工的主動離職，明智的選擇是落實離職面談。很多時候，員工會說實話，它可以是一個大開眼界煩人機會，特別是對小企業主來說，可能誰沒有意識到的問題，會幫助大家看見所在問題趨勢。
其實有很多事情可以做來提高員工保留率。比如開始關注工作場所的文化，讓你的員工得到認可贊賞，投資於員工培訓和尋求持續改進措施等等。
2、怎樣防止人才流失？
，許多僱主不顧涉及年齡歧視的訟訴案正不斷增加，打算甩掉那些 50 歲以上的人。這是極為短視的政策。公司將最有經驗的員工掃地出門，就可能在不經意間把下一批員工還沒有來得及學習的關鍵知識也掃出去了。也許過不了多久，公司就要後悔，因為調查顯示，單是那些自願退休的員工，就可能給公司帶來危險的知識流失。失去了這些人的智慧，公司若要重新獲得，往往需花極大的代價。
國家航空航天局（NASA）便是個令人泄氣的例子。早在 20 世紀 60 年代，它為了送 12 名宇航員登上月球，花費了 240 億美元（以 1969 年的美元值計），一度僱用了 40 萬人。在阿波羅登月計劃結束後的 23 年裡，那些滿腦子關鍵知識的工程師有的退休，有的去世，有的退休後去世，他們未能把知識傳授給同行。同時，一些重要的設計圖被編制到了錯誤的目錄里，有的根本就沒有編制目錄，而繪制這些圖紙的人已不在人世，不能再繪圖了。所以，為了實現布希政府在下一個十年重登月球的承諾，NASA 現在差不多是一切從頭做起。以時下美元值計，它預計要花費納稅人 1,000 億美元。
幸運的是，少數聰明的機構─包括通用電氣公司（General Electric）、道氏化學公司（Dow Chemical）、諾思羅普格魯曼公司（Northrop Grumman）─正在尋找及時留住老員工的知識並傳給年輕一代的方法。它們的做法也許能為其他公司提供榜樣。這些做法還顯示出，對於那些職業生涯臨近結束以及剛剛開始工作的人來說，職場游戲規則將會出現怎樣的變化。
我們都看過那些統計數字: 到 2010 年，美國的職工有一半在 40 歲以上。 數千萬嬰兒潮時期出生的人在本年將滿六十。在接下來的十年，他們會大批大批地退休，或者離開目前的全職崗位。麻省理工學院老年實驗室（Age』s Lab）研究人員、勞動力部門主任戴維德隆（David W. DeLong）說，知識流失風險最大的公司，是那些「擁有固定的文化傳統、成立時間超過 20 年的公司」。[德隆還是《失去的知識: 應對勞動力老齡化的威脅》（Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce）一書的作者。]「這類公司有許多已經削減了規模，剔除了中生代員工。所以，這些組織存在著年齡分化現象: 不是快退休的白發老人，就是一大批二三十歲的年青人，年紀介於兩者之間的人不足。」許多人力資源經理都擔心，在「白發老人」大批離開後，年輕的員工不能接班和獨擋一面。不久前，波士頓的咨詢公司 Novations Group 調查了 2,900 名人力資源工作者，發現僅有三分之一的人認為他們有足夠的人才儲備，可以在嬰兒潮一代員工退休後，保證公司的正常運轉。參加調查工作的保羅特里（Paul Terry）指出: 「許多大公司的領導力危機已經迫在眉睫。它們的後備管理力量比以往任何時候都要薄弱。」麻省理工學院的德隆說，在那些缺乏轉移關鍵知識的體制或體制不完備的公司，「年紀輕輕的經理們終將被推到不能勝任的崗位上。無疑，他們當中有些人會創造性地找到成功的方法，但多數人更可能感到窮於應付，甚至經歷失敗。這將給公司帶來無法承受的更大人員流動。」看來，還真不是鬧著玩的！
要保住這些關鍵知識，自然得從鑒別這些知識是什麼、目前誰掌握了這些知識開始著手。知識管理專家把組織的關鍵知識分成兩部分: 顯性知識，指那種易被量化、解釋和保存的技術能力; 默會知識，這種知識要復雜一些。諾思羅普 格魯曼公司知識管理主管斯科特沙法爾（Scott Schaffar）說: 「默會知識更難於獲得與交流。它存在於我們的頭腦之中，包括事實、掌故、偏見、錯誤觀念、洞察力、朋友與熟人組成的關系網，以及發明創造性問題解決方案的能力等。」你可以通過閱讀指導手冊得到顯性知識，而默會知識通常需要憑多年經驗的積累。
良師指導對於傳授默會知識特別有用。1995 年，道氏化學公司啟動了培養新領導人的戰略，它主要依靠一套正式的指導課程
。例如，公司的信息總監和共享服務部門的副總裁達夫開普勒（Dave Keppler）就受指派向六個人提供指導。每個月，他都要和這六人單獨見面，追蹤他們的進步情況。此外，他還向另外六個人提供非正式的咨詢。道氏首席執行官安德魯利維里斯（Andrew Liveris）說: 「別人不會在一夜之間就相信導師制度很重要並在上面投入時間和精力。但如果你一開始就站在著了火的月台上，情況會有所改變。」他這話的意思是說，「讓客觀環境創造出緊迫的需要」。比如，在 1993 至 1995 年間，道氏化學公司把中級管理層由 12 層砍到了 6 層。利維里斯回憶說: 「這樣，突然之間，主管和經理們要面對 60 份直接報告。想佔用經理一點時間變得異常困難，為此，大家對導師的需求高漲。」
不過，單是傳統的導師制價值有限，原因很簡單: 它通常只向受指導的員工展示一個人的專門知識。因此，國防承包商諾思羅普 格魯曼公司創建了所謂的「實踐社區」，即在公司范圍內成立團隊，面對面接觸或在網上開會，以共享信息。沙法爾說: 「社交網路，就是人們跨部門建立的聯系，是突破性創新的來源。我們看到，從這些團隊中涌現出了一大批青年領軍人物。」
26 歲的塔瑪拉約翰遜（Tamra Johnson）就是其中一位，她是加州埃爾塞貢多的航天工程師，正從事普羅米修斯項目（Prometheus Project，NASA 研製環繞木星衛星的飛行工具的項目）。諾思羅普格魯曼公司航天工程師的平均年齡是 54 歲，因此公司拚命僱用年青的火箭科學家。在過去兩年，招募了 2,000 名新員工。2003 年，約翰遜發起了一個新員工的實踐社區，如今這個社區已經有約 600 名成員。不久前，公司請來了已退休的項目經理，在研討會上傳授知識，還安排年青工程師給老工程師做「跟班」，跟著他們工作數日或一周，從中學到大量顯性與默會的專門知識。約翰遜說: 「高層經理還要求我們對公司如何加快消化新員工提出反饋意見。可見，這種知識傳授實際上是雙向的。」
另一種能傳授專門知識的機制是通用電氣公司創造的所謂「行動學習小組」。在行動學習小組里，從事生產、銷售、市場營銷、法律、財務等不同工作的人們聚集在一起，解決一些特殊問題。公司挑選出一些年青經理加入小組，同那些更年長和更老練的同事一起，「接觸重大項目和工作，但同時又保證不出差錯。你可以邊工作邊學習，並不斷看到有關你工作表現的反饋意見。通用電氣首席學習官鮑伯科卡倫（Bob Corcoran）說: 搞行動學習小組的好處之一，是「鼓勵人們多方面學習，不限於本職工作。它在一定程度避免了在嬰兒潮一代退休後，你說出｀天哪，這事只有阿列克斯知道怎麼做＇這樣的話來。」
通用電氣把這樣的學習機會給那些最有前途的年輕人，希望他們能迅速成熟，向他們提供「彈性」的工作任務，意在教他們獨立思考。科卡倫說: 「我們要讓｀X 一代＇（指未知、迷惘的一代─譯注）在比從前短得多的時間內學會承擔比從前多得多的責任。」托德懷曼（Todd Wyman）33 歲時是通用電氣在墨西哥的製造業務（規模為 10 億美元）的供應鏈經理，那時他處於擔任這一職務的當打之年。而今年他不過 37 歲，卻管理著通用電氣供應鏈的全球鐵路運輸業務。懷曼大學畢業後曾換過九份工作。來到通用電氣後，他參加了行動學習小組，先後到羅馬尼亞、比利時、卡達等地，還有一次跟隨銷售人員走遍了拉丁美洲，直接了解到了客戶的需要與問題所在。他說，「公司想留住員工，重要的是要在他們職業生涯的早期就給他們安排一些挑戰性強的工作。」
不過，話說回來，想留住老員工的關鍵知識的最明顯方法是留住老員工，至少讓他們繼續做兼職，直到他們把所知的都傳授給別人。實行這種辦法有一個障礙: 聯邦政府對固定繳款型養老金有嚴格規定，員工在年滿 62 歲或 65 歲並且完全離開工作崗位之前，不能領取養老金。財政部和國稅局（IRS）正在制定新規定，允許階段性退休。若員工繼續從事兼職或時間上有彈性的工作，公司可以為其繳納部分養老福利。新規定可能將於明年生效。財政部的官員說，根據這一福利計劃，無論工作時間是否縮短，公司員工（條件是年滿 59.5 歲）的養老福利可以繼續累計，其待遇若降低，也不會影響到確定其福利的計算方法。
為華信惠悅（Watson Wyatt）做研究的高級顧問瓦萊里帕加內利（Valeri Paganelli）說，許多雇員都在期待，新規定能在他們認真考慮如何分階段退休之前生效。她預計: 「在今後一年內，推出新規定的時機會更加成熟，公司和員工都必須適應。問題在於，嬰兒潮一代之所以想退休，原因多半是他們想做點別的事，並且認為他們要到別處去做這些事。公司面臨的挑戰是安撫住他們，以免完全失去他們。」帕加內利表示，在這方面做得好的僱主，「最終將具備巨大的競爭優勢。」
令僱主感到高興的是，階段性退休頗受嬰兒潮一代和更老的人們的歡迎。不久前，華信惠悅對 1,000 名達到或接近退休年齡者的調查表明，大多數人願意逐步退休。在 TheLadders.com 網站（一家針對年薪10 萬美元以上的經理人職位的求職網站）為《財富》雜志做的一項調查中，有 51% 的受調查者表示，打算在從當前的職位退休後繼續工作。相比之下，僅有 16% 的人的想法較為傳統，渴望徹底擺脫工作。「打高爾夫已經讓人厭煩了。」通用電氣的鮑勃 科卡倫說。他預計，在不遠的將來，「65 歲至 80 歲的人中有八成會與他人共同從事某項工作，甚至正常上班。這些人還可能做兼職，或延長休假期，把自己的知識傳授給非贏利組織。」他透露，通用電氣早就給正處於職業生涯中期的員工提供了這樣的機會，這種做法迄今已經有十年了。「這些員工曾給我們帶來累累碩果，難道在他們的職業生涯結束時，他們就不能這樣做了？」
幾家有創新意識的公司走在了前面。比如，馬薩諸塞州坎布里奇的德拉珀實驗室（Charles Stark Draper Laboratories）。該公司為聯邦政府和私營企業做高技術研究，今年在美國退休人員協會（American Association for Retired Person）「最善待 50 歲以上人員」僱主排行榜（the best employers of people over 50）上排名第一。公司的人力資源主管珍妮貝努瓦（Jeanne Benoit）說: 「我們的員工平均年齡是 42 歲。我們有很多上了年紀的員工，他們可以輕松地退下來。」
。她於去年 5 月份「退休」，過了一夏天後，她又回到公司，每周工作 20 小時，享受全額福利。撒特洛把大部分時間用於記錄她的關鍵知識。她解釋說: 「我把怎麼做計劃、怎麼管理我管理過的項目全都寫下來，每一步都寫清楚，讓別人能重復我們的做法，並在此基礎上繼續改進。這可能要花掉我三年時間。幹完這個之後，只要我還有興趣，我還將繼續留在這里。」
一些公司還採取了另一種方法: 匯聚資源。比如，2001 年，寶潔公司（Procter & Gamble）開始擔心，嬰兒潮一代大批退休將嚴重削弱它的研發部門。曾與寶潔共同開展過研究項目的禮來公司（Eli Lilly）也有同樣的擔心。為此，兩家公司成立了 Yourencore.com 網站，這是一家屬於已退休或半退休研究人員和工程師的在線網路，專為短期研發項目提供人才
。不久前，另外兩家公司─波音（Boeing）和國家澱粉化學公司（National Starch & Chemical）也入了這個擁有 470 位科研人員的資料庫的組織。
與 Yourencore 網站簽約的人參與項目後，將按小時領取費用。他們通常在做咨詢的同時還去教課。哈維阿爾傑里（Harvey Algeri）今年 64 歲，是克里夫蘭的一位工業工程師。他的「退休」生活無疑將在不久後成為典型。他每周有兩天在當地的一個社區學院里教課，同時還做項目咨詢。目前，他已通過 Yourencore 為禮來的一個項目做咨詢。「這種方式非常好，因為以前我做咨詢的時候，要自己去找活兒干，這奪去了我授課的時間。」阿爾傑里還說: Yourencore 網站負責咨詢人員的安排以及文書工作，我喜歡確定了開始和結束日期的項目
。」當然，公司要從前任老員工那裡獲取知識，完全可以在內部建立自己的 Yourencore。問題在於，既然這些員工已經退休了，誰也保證不了他們願意回來，哪怕是做兼職。你願意失去這些人花了一生才學到的東西嗎？
3、如何解決人才流失？
中小企業的人才流失原因主要有社會因素、組織因素和個人因素。社會因素，主要指人才流動觀念的更新和受功利價值觀的影響。組織因素，就是指企業因自身存在不足而導致人才流失。個人因素，主要是指跟個人要求有關的因素，如個人的收入、自我價值實現、住房、家庭、社會保障、工作條件、人際關系等。社會因素與組織因素作用於個人因素，對人才的流失行為起主導作用。從具體的個人看，往往是幾個因素綜合起作用。
一、中小企業人才流失的原因
（一）中小企業員工缺乏必要的發展空間和成長機會
目前，成長機會、發展機會已逐步成為許多優秀人才選擇企業的首要條件，而就我國中小企業總體來看，企業為員工提供的成長機會和發展空間還十分有限。主要表現在：一方面，企業自身發展的前景不明確。由於我國許多中小企業在經營策略以及經營手段上短期行為和投機心理嚴重，根本就沒有長遠發展戰略目標，使得企業發展前景不明確。而作為企業的員工，人才的發展前景往往與企業發展前景緊密聯系，融為一體。因此，一些追求自我實現的企業員工就必然選擇離開。另一方面，企業為員工提供的成長空間有限。這首先表現在，家族型企業組織結構中的權力頂端是封閉的，家庭成員對最高權力的壟斷阻礙了高素質的人才走向最高決策層的通路，限制了非家族成員的發展空間。其次，企業為員工提供的培訓機會十分有限，而有統計資料表明，在培訓機會少的情況下，44%的員工會在1年之內更換工作。
（二）區域經濟發展程度和收入差異因素
目前我國區域經濟發展不均衡，欠發達地區的生活水平、工作、科研條件都遠不如發達地區，在同等勞動強度下，收入差別也很大。正是這種不平衡和差異導致了中小企業的人才流失。
（三）缺乏科學合理的績效考核機制
中小企業的績效考核機制缺乏合理性主要表現在：績效評價中目的不清、原則不明、方法不當，考核和評估標准較單一，不能根據不同的部門制定不同的業績考核體系，不能將企業的人才分類（如稀缺人才、特殊的無人代替人才等），不能對不同類型的人才採用不同的考核及獎懲辦法等。這種考核制度嚴重挫傷了勞動者的積極性、主動性和創造性，使人才難以充分發揮作用，導致了人力資源的浪費甚至人才的流失。
（四）缺乏良好的企業文化
大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不同，容易造成個人價值觀念與企業的理念錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。
二、中小企業留住人才的策略
雖然中小企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的。但與大企業相比，中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點，並且人才在企業的發展機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優勢。所以，中小企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：
（一）給員工一個發展的空間和提升的平台
提供較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心工作。要給員工提供較大的發展空間和提升的平台，可以從以下幾方面著手：轉貼於 中國論文下載中心 1．建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。在很多企業，一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；也有的企業，即使想到了先從內部提拔，但由於沒有完善的內部競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼裡，總是「外來的和尚好念經」的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了向上的動力， 這樣既不利於激勵員工，也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。
2．對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工， 但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位、新的工作、新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。
3．給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。可見，對員工的培訓是多麼重要。只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地，如現在流行的一分鍾培訓。
（二）提供有競爭力的薪酬水平
1．首先，調查清楚同行薪酬水平。只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平。另外，對於不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平。因為這些大眾化的崗位本身並不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，即使在行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。
2．對骨幹員工或重要崗位員工，要捨得付高薪。即使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時可以 （下轉第50頁）（上接第56頁）信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業將會產生不可估量的損失。
3．獎懲分明、重獎重罰。對企業有重大貢獻的員工，不妨對之實行重獎。這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計算收入），另一方面，對員工也可產生有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，於是在以後的工作中，將會更加賣力。
（三）運用企業文化
一種優秀的企業文化，不是一天兩天就能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，有了凝聚力的團隊，自然就有生命力。
企業的競爭是綜合性的持續的激烈競爭，出類拔萃的企業能夠發展壯大關鍵是具有優秀的企業文化，它們令人注目的技術創新、體制創新和管理創新根植於其優秀而獨特的企業文化。一種優秀的企業文化，不是一天兩天就能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是 有價值的。
一個企業有了積極向上的文化，就會重視科學，尊重人才，吸引客戶，創出名牌。企業文化，不僅僅是一種准繩，一種信念，一種象徵，更是一種凝聚力。
企業文化的主要作用有：凝聚作用，企業文化像一根紐帶把職工和企業的追求緊緊聯系在一起，使每名職工產生歸屬感和榮譽感；激勵作用，企業文化注重研究的是人的因素，強調尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以職工的共同價值觀念為尺度，能最大限度地激發職工的積極性和創造性；協調作用，企業文化的形成使企業職工有了共同的價值觀念，對很多問題的認識趨於一致，增強了他們之間相互的信任、交流、溝通，使企業的各項活動更加協調；約束作用，企業文化對職工行為具有無形的約束力，經過潛移默化形成一種群體規范和行為准則，實現外部約束和自我約束的統一。所以，優秀的企業文化能夠向社會大眾展示著企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業留 住、吸引更多的人才，成為企業不可估量的無形資產
4、中國如何防止人才流失
關鍵是國內環境不是很好，你會發現中國的好多技術都是剽竊，提高社會地位，改善環境才是最重要的！
5、淺談如何防止企業人才流失
1．員工流失及其特點
（1）員工流失的內涵
這里專指企業不願意出現的員工自願流出，這種流出會給企業帶來損失，其表現形式就是員工辭職，就是主動要求與企業解除勞動合同、退出企業工作，離開企業，另謀高就。員工辭職是員工的權利，但由於對企業有害，企業一般要設法控制和挽留，至少要避免這種現象經常發生。
（2）員工流失的特點
主動離開企業、自願流出的員工，往往是有能力的員工，如果使用得當，往往可以為企業創造較大財富，或者是技術人才，或者是市場好手，或者是管理能家。由於自身條件，尋找新的工作沒有困難，甚至是市場爭奪的對象。而且，由於該類敢於主動辭職的員工，往往是公司技術的掌握者、市場的開拓者、幹活的主力軍，一旦離開，企業將蒙受較大的損失
2．影響員工流失的因素分析
（1）管理和領導者因素
由於企業各級領導者，特別是最高領導的不良管理風格和管理水平，導致員工不滿，甚至強烈不滿，是員工主動離職的一個很通常的原因 。企業管理混亂，領導個人一言堂，不尊重員工，只注重自己喜歡的員工，對其他員工的關注過於忽略，企業成員之間也不融洽，沒有一個良好的企業氛圍，看不到企業發展壯大的希望等等，都會導致具有較強能力而沒有得到發揮的員工主動離職。
（2）報酬因素
中小企業往往薪資水平無法與大型巨型企業相比，有能力的員工如果能夠在市場中相同職位獲得更高待遇的話，就很可能主動離職。中小企業由於條件所限，企業工資總額不可能大的增加，但不同員工的工資要根據員工不同的能力和貢獻加以確定。真正有能力離開本企業的員工往往是高能力者，對於這部分員工適當加薪，能夠有效防止員工流失。
（3）個人因素
當然，還有一種情況，是公司領導管理沒有問題，薪資也不錯，但由於員工某些個人因素導致離職。這些個人因素通常包括：
員工個人職業理想、職業抱負不同於實際從事的工作；實際工作的豐富性或實際工作給予個人的滿足感不足；員工個人價值觀與企業價值觀不同；員工感到不能承受該工作的種種壓力等等。
3． 對員工流失的控制
對於可能的員工流失，不能放任自流，而要採取措施盡量避免和控制。
（1）對員工流失的立法管理
按照國家制定的相關法律法規控制流失，如合同法、勞動法、經濟法等一系列法律法規和有關政策，規范企業自身和辭職員工雙方行為，使不合規范的流動受到制約
（2）企業建立合理的針對員工流失的規章制度
採取一定措施，建立健全企業流出規章制度和控制措施，對於企業商業機密、企業專利、職務發明、重要技術或市場檔案、企業各類資金、設備儀器等等，一定要有規范的制度方法保護好。防止由於人員離職而帶來的各類損失。
（3）建立和完善優良的企業文化、合理的薪酬體系和人性化的企業管理模式
企業文化、合理的薪酬體系和人性化的管理模式，是企業的軟環境，而優良的企業軟環境有利於吸引和留住人才，減少員工流失。
6、企業如何防止人才流失
1、把好招聘關，減少人才被辭或自離成本。
企業在找人才時，一定是要找最合適的人才，如何找對人才?企業在人才招聘上要做足文章。要根據崗位人才的需求，把好人才標准關，建立規范的人才招聘和理制度及甄選面試流程，針對崗位要求進行性格測試、企業文化匹配度測試、專業技能考試，推行結構化面試，做細背景調查，實施先培訓後上崗;對於高級人才，還要進行綜合素質測評、信用評估、及人品考察。必須從招聘、測評、崗位配置等每個環節上做足功夫，減少辭退不合格員工或人才自離成本。
2、營造家文化，塑造凝聚力，使人才有歸屬感。
很多企業的文化往往是老闆文化、家族文化或帝王文化，使人才在企業留不下、呆不久、干不穩。
而卓越的企業文化是企業之精華，以文化育人、以文化造人、以文化安人、以文化聚人是企業文化的精髓。而員工要在一家企業能長期服務下去，最願意看到的是企業以親情待他，以感情化他，以人情暖他。每位員工都希望在擁有一個愛心、和諧、快樂、公正、凝聚、奮進的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，渾身充滿動力和激情。因此，企業家和企業管理者必須極力營造這樣的文化氣氛，塑造這樣的團隊文化，才能使員工有家的感覺，員工才會對企業有歸屬感，才會有凝聚力，而有凝聚力的團隊要想員工離開，大概只有通過強制裁員了，因此，卓越企業文化是留人的法寶。
3、不斷提升人才能力，給予人才發展大平台。
給員工提供足夠的培訓機會，可留住人才。聯想集團柳傳志曾對管理者如是說：員工剛進公司素質不高，不是你們的錯，但過一段時間後，員工素質沒提升，一定是你們的錯!說明企業對員工培訓非常重要。因此企業必須營造育人的環境，建立人才培養機制，使人才不斷成長，在工作中才更有拼勁和奔頭。摩托羅拉在對員工培訓上一直非常重視。摩托羅拉認為投資在員工智慧上的錢比投資在設備上的錢能賺更多錢，企業對人才培訓投資回報率是最高的，可以高達 300%。因此，大企業都願意給員工提供良好培訓，以此留住人才。松下幸之助說：松下是造人才的企業，同時也生產電器。所以在松下人才的培訓方式是多種多樣的，培訓不僅開心、而且開腦、也更開放，培訓在松下無處不在，隨時隨地，人人都可參加合適的、需要的學習。
7、傳統媒體如何應對新媒體的挑戰
媒介的「新」與「老」縱觀歷史,人類傳播媒體一直在演變。每次當一個新的想法和願望變成現實時,人們都會認為「我們已經擁有了相當先進的傳播媒體」了。然而,過不了多久,曾經革命性的發明又被新的革命性發明所顛覆,人們就會把昨天還認為是先進的傳播媒介打上「傳統」的烙印。廣播相對於報紙,是新媒體;電視相對於廣播,是新媒體;雜志廣告、戶外廣告、空中廣告、直郵廣告等等,可以說,如今你看得到的任何習以為常的廣告形式,它們在歷史上都曾經是填補空白的發明創造,在青春燦爛後被質疑或取代。
8、企業如何避免人才流失
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如何留用人才
優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧我們的重託，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份，總是讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日的日子，這時候，總有一大批優秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。然而，更讓 HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優秀的卻走了。於是，也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什麼來留住你？我的員工！ 招聘優秀員工難，用好優秀員工難，培養出優秀員工更難，而要留住優秀員工卻更難。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許並不算充足，但總是已經足以讓員工離開公司、另謀高就。那麼？是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢？答案當然是否定的。HR們應該都有這樣的經驗，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業文化已經較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大願意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業的HR們，要想對症下葯，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。 那麼，究竟是什麼原因迫使我們的優秀員工扔下我們撒手而去呢？
一、外因 1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節後的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業要發展，人員要調整。於是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。 2、企業互挖牆腳唆使員工離職。很多企業，為了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始著手挖同行或其它企業的牆腳，而員工一般在春節前不會離職，因為還有年終分紅要拿，「不拿白不拿，拿了不白拿」，春節後，年終獎在手，一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。 3、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許並沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。
二、內因 影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，重點歸納為以下幾條。 1、企業文化影響。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內眾多優秀企業也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。 2、企業領導的管理風格。企業領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數員工感到不適應企業領導的管理風格，員工們還會進行自我調整，但如果是多數，員工就不僅不會進行自我調整，還會認為這不是自己的問題，是領導的問題。時間久了，就會對領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。 3、企業發展前景。一個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業失去信心，而對企業沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。 4、企業薪酬水平。眾多的求職者在談到擇業標准時基本上都會談到三點： a、工作得開心； b、大的發展空間； c、好的薪酬待遇。 可見，不管你承認與否，薪酬水平已經成為影響求職者擇業的重要因素之一。每到年底，企業要總結，員工也要總結；企業要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。
實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。
一、創建核心企業文化，營造好的文化氛圍。 一種優秀的企業文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊，要想員工離開，你大概只有通過強制裁員，才能確保你的流動率不至於過低了。
二、給員工一個發展的空間和提升的平台。 較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發展空間和提升的平台，可以從以下幾方面著手： 1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；也有的企業，既使想到了先從內部提拔，但由於沒有完善的內部競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼裡，總是「外來的和尚好念經」的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。 2、對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。 3、給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。可見，對員工的培訓是多麼重要。有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為捨不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失。松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。而培訓的方式也可是多種多樣的。只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地，現在流行的一分鍾培訓就是較好的佐證。
三、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。總結一下，大致有以下幾條： 1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那麼這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，老總不信任副總，那麼副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那麼主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。 2、別說員工的不是，尤其是在背後。員工都討厭領導在背後批評自己，就算是善意的也不行。實際上，當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。 3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。很多領導人為了籠絡人心，總是會許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人對此也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時，領導想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了，得不到適當的渲瀉，到最後，導致的必然是員工選擇離職。 4、敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任。我們很多領導，為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了。這樣做的後果是，自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。 5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裡感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。 6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防範，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進行監視。但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視 B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大於對A員工的影響。再說，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
四、提供有競爭力的薪酬水平。 1、首先，調查清楚同行薪酬水平。如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平；另外，對於不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為，這些大眾化的崗位本身並不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。 2、對骨幹員工或重要崗位員工，要捨得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業將會產生不可估量的損失。 3、獎懲分明、重獎重罰。對對企業有重大突破的員工，不妨對之實行重獎，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，於是在以後的工作中，將會更加賣力。
五、強化對離職後的員工管理。 1、把離職後的員工也當成一種財富、一種資源。很多企業，對離職後的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時，聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以後還可以重新挖進公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。 2、員工離職後，常打打電話，歡迎他常回家看看。打電話，也許只是花掉你幾分鍾時間，但你不僅能感動離職員工，最重要的是，你更可以以你的實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。 3、別說「好馬不吃回頭草」。好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有「暈輪效應」，其對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的。
9、防止人才流失的辦法有哪些？
人才流失的原因主要可以歸納為以下幾類:
1、職業、職位、事業問題。
在某一行業干時間長了，人會產生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業，這樣的人選擇改行的機率很大。
對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。
再者，事業心很重的人，對於認為不可能為自己實現事業提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂「良禽擇木而棲」、「人往高處走，水往低處流」。
2、報酬問題。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。
3、環境問題。即來自於企業文化，工作強度、安全度，領導方式，人際關系，企業前景，競爭壓力等方面的原因，甚至包括所處的地區、城市的自然和人文環境都可能會影響人才的去留。
4、心理問題。員工本人對職業的喜好，面對工作和生活中的壓力、挫折、困難、誘惑時的態度。
總之，人才流失的原因是多方面的，既有內在的原因，也有外部原因，既有主觀原因，也有客觀原因，既有企業原因，也有員工原因，這些因素往往相互交錯，極為復雜。
制定核心人才戰略是企業生存和發展的根本。建議:一是從體制上著手，建立靈活、有活力的人才培養和配置機制。特別是大公司大企業，很容易形成僵化的官僚體制，人才提拔按資排輩現象嚴重，年輕而富於活力的人往往受不了這種束縛，因此應該建立以業績和能力為主導的選用人制度。能者上，庸者讓，劣者下，把真正有能力有活力的人才選拔到領導崗位上來。另外，盡量壓縮行政層級，實行扁平管理模式，避免形式主義和官僚主義。加大對員工的培養力度，為員工的學習創造良好的條件，使每個人都能獲得很大的成長。輪崗換崗可以轉變員工的觀念，不斷為他們帶來新鮮感。
二是實行合理的等級報酬制度。對於能力普通，業績一般，但是工作時間長的員工，按時間長短劃定級別，確定不同級別的報酬，增強他們的歸屬感和榮譽心。畢竟，突出的人才是少數，但大多數的員工可能屬於這一類。
三是建立健康活潑的企業文化。企業必須有自己的核心文化，把全體員工的思想統一起來，形成員工的歸屬感，使每個人都有所期待。領導要以身作則的執行企業文化，要善於發揮精神和人格的力量來領導企業。總之，企業文化的目的就是使每個員工認識到自己的工作很有意義，認識到企業是以人為本的，認識到企業的明天會更好，認識到自己在該企業工作是一種榮譽。要努力增強企業內部的凝聚力，做到人與人關系的和諧，做到緊張，嚴肅，團結，活潑。重視員工的心理需求，為員工創造充足的休閑時間和休閑條件。總之，要做到以人為本。
10、淺談如何做好應對新媒體工作
一、要正確認識媒體
二、要正確對待媒體
1、加強溝通，做到主動不被動。
2、加強服務，做到熱忱不奉承。
3、加強合作，做到應對不應付。
三、要正確審視自已
1、建立學習機制，提升自己。
第一， 要努力提升人文素養。
第二，要切實提高語言表達能力。
第三，要培養良好的心理素質。
1、建立嚴格的內部管理機制，管好自己。
2、建立與媒體正常的合作機制，推介自己。