1、海爾的一網三流是什麼?對現代物流有什麼影響？
不是「一網三流"，而是"一流三網"。
海爾集團自1999年開始進行以「市場鏈」為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運動。海爾物流的「一流三網」充分體現了現代物流的特徵：「一流」是以定單信息流為中心；「三網」分別是全球供應鏈資源網路、全球配送資源網路和計算機信息網路。「三網」同步流動，為定單信息流的增值提供支持。
海爾物流的「一流三網」的同步模式實現了四個目標：
一、為訂單而采購，消滅庫存。
二、通過整合內部資源、優化外部資源，建立了更加強大的全球供應鏈網路，有力地保障了產品的質量和交貨期。
三、實現了三個即時物流的同步流程。
四、實現了與用戶的零距離。
2、海爾的一流三網具體指什麼？
海爾物流管理的"一流三網"充分體現了現代物流的特徵:"一流"是以訂單信息流為中心;"三網"分別是全球供應鏈資源網路、全球配送資源網路和計算機信息網路。"三網"同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。
在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按單采購來生產必需的物資，也就是按訂單來進行采購、製造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。
目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達7000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當於普通平面倉庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。 全球供應鏈資源網的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。
海爾通過整合內部資源優化外部資源，使供應商由原來的2336家優化至840家，國際化供應商的比例達到74%，從而建立起強大的全球供應鏈網路。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強企業都已成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，海爾通過實施並行工程，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，還使開發的速度大大加快。另外，海爾對外實施日付款制度，對供貨商付款及時率達到100%，這在國內，很少有企業能夠做到，從而杜絕了"三角債"的出現。
3、通過海爾的「一流三網」分析JIT技術是如何應用於物流管理的？
海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構築起海爾的核心競爭能力。
海爾物流管理的「一流三網」充分體現了現代物流的特徵：「一流」是以訂單信息流為中心；「三網」分別是全球供應鏈資源網路、全球配送資源網路和計算機信息網路。「三網」同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。
「一流三網」
在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按單采購來生產必需的物資，也就是按訂單來進行采購、製造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。
目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達7000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當於普通平面倉庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。
全球供應鏈資源網的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。
海爾通過整合內部資源優化外部資源，使供應商由原來的2336家優化至840家，國際化供應商的比例達到74%，從而建立起強大的全球供應鏈網路。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強企業都已成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，海爾通過實施並行工程，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，還使開發的速度大大加快。另外，海爾對外實施日付款制度，對供貨商付款及時率達到100%，這在國內，很少有企業能夠做到，從而杜絕了「三角債」的出現。
JIT的速度實現同步流程
由於物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現同步流程。
目前通過海爾的BBP采購平台，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且准確率達100%。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢庫存、配額、價格等信息，實現及時補貨，實現JIT采購。
為實現「以時間消滅空間」的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標准化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統、日清管理系統進行全面改革，加快了庫存資金的周轉速度，庫存資金周轉天數由原來的30天以上減少到12天，實現JIT過站式物流管理。
生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以後，可以通過海爾全球配送網路送達用戶手中。目前海爾的配送網路已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際。全國可調配車輛達1.6萬輛，目前可以做到物流中心城市6-8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主幹線分撥配送平均4.5天，形成全國最大的分撥物流體系。
計算機網路連接新經濟速度在企業外部，海爾CRM（客戶關系管理）和BBP電子商務平台的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現了與用戶的零距離。在企業內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平台上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。
積極開展第三方分撥物流
海爾物流運用已有的配送網路與資源，並藉助信息系統，積極拓展社會化分撥物流業務，目前已經成為日本美寶集團、AFP集團、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業務也在順利開展。同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強強聯合，使配送網路更加健全，為新經濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現了零距離服務。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經濟時代下集團發展新的核心競爭力。
流程再造是關鍵觀念的再造
海爾實施的現代物流管理是一種在現代物流基礎上的業務流程再造。而海爾實施的物流革命是以訂單信息流為核心，使全體員工專注於用戶的需求，創造市場、創造需求。
機制的再造海爾的物流革命是建立在以「市場鏈」為基礎上的業務流程再造。以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施三個「零」目標（質量零距離、服務零缺陷、零營運資本）的業務流程再造。
構築核心競爭力物流帶給海爾的是「三個零」。但最重要的，是可以使海爾一隻手抓住用戶的需求，另一隻手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，從而在市場上可以獲得用戶忠誠度，這就是企業的核心競爭力。這種核心競爭力，正加速海爾向世界500強的國際化企業挺進。
4、如何理解海爾的物流宗旨是以時間消滅空間
簡單的理解就是調高時間的利用率,合理有效的安排物流及其統籌方法。
海爾的現代化立體倉庫已更名為「青島物流中心」，建成於1999年8月。倉庫佔地面積7200平方米，使用面積5400平方米，倉庫高16米，貨架高13米，共有9618個貨位,為國內同類型第一大庫。該倉庫相當於過去8萬平方米的平面庫，僅倉儲費用一項每年可為集團節約1500萬元。
立體庫全部採用機械化叉車搬運,極大地提高了工作效率。過去同規模的平面庫至少需要200人，而目前倉庫只有28個人。這里的管理採用了世界最先進的資源管理集成系統SAP／R3，它可以適時監控整個中心的每一種物料的庫存情況，從而保證整個物流中心的物資不是像水庫，而是像一條河流一樣不停地在流動。它可以將庫存資金佔用從15億元降至6億元，降幅達60％，杜絕了呆滯物資的產生，利用時間的流動及其讓貨物與時間一樣流動，來節省空間費用和存儲費用。
與立體庫相關的業務流程是這樣的，主要從市場信息的收集轉換成產品事業部的生產計劃，通過SAP系統自動運行生成物料采購清單，通過網上下達給分供方執行。分供方按照訂單上的時間、地點、數量的要求提前檢驗後，運送到立體庫，由立體庫入庫員在現場通過條碼掃描進行收貨。整個審核訂單的過程是通過自動程序完成的。與此同時，系統自動分配貨位，小叉車和高架叉車通過掃描托盤號進行操作，將貨物放到指定的貨位並加以確認，完成收貨操作。出庫系統是按照產品事業部生產計劃的要求，通過共享的SAP系統自動分配物料下架指令，無線傳輸給高架叉車進行取貨，再通過小叉車的掃描分揀完成出庫指令，提前4小時配送到生產線工位。無線掃描系統的運用使整個庫區操作指令實現了無紙化辦公。
「海爾物流」打造核心競爭力。利用自動化管理很大程度的提高生產、運輸效率來消滅庫存節省空間。海爾實行的是「過站式」物流管理模式，倉庫已不再是傳統意義上的物資的「水庫」，而是一條流動的河流，是「車站」，是物流作業的一個節點。產生這一變化的根本原因就是，海爾是按訂單來進行采購、製造、配送的，物品是按訂單信息要求而流動的，從而消除了呆滯物資，也就消滅了「庫存」。這與傳統意義上的為「庫存」而生產、生產出來的產品進入庫存，而後再等待訂單的概念是根本不同的。
1999年開始，海爾開始進行以「市場鏈」為紐帶的業務流程再造，創造了富有海爾特色的「一流三網」的同步物流模式。「一流」是以訂單信息網為中心；「三網」分別是全球供應資源網路、全球配送資源網路和計算機網路。「同步」即「三網」同步運行，為訂單信息流的增值提供支持。海爾進行的以「一流三網」為主要標志的物流革命，其核心就是以訂單信息流為中心對倉庫進行革命，通過同步模式以高效物流運作實現「與用戶零距離」的戰略目標，使海爾通過現代物流一隻手，抓住用戶的需求，另一隻手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，獲得企業核心競爭力。
5、急…從物流方面闡述一下海爾成功之路！
為了與國際接軌，建立起高效、迅速的現代物流系統，海爾採用了SAP公司的ERP系統和BBP系統（原材料網上采購系統），對企業進行流程改造。經過近兩年的實施，海爾的現代物流
管理系統不僅很好地提高了物流效率，而且將海爾的電子商務平台擴展到了包含客戶和供應商在內的整個供應鏈管理，極大地推動了海爾電子商務的發展。
需求分析
海爾集團認為，現代企業運作的驅動力只有一個：訂單。沒有訂單，現代企業就不可能運作。圍繞訂單而進行的采購、設計、製造、銷售等一系列工作，最重要的一個流程就是物流。離開物流的支持，企業的采購與製造、銷售等行為就會帶有一定的盲目性和不可預知性。
建立高效、迅速的現代物流系統，才能建立企業最核心的競爭力。海爾需要這樣的一套信息系統，使其能夠在物流方面一隻手抓住用戶的需求，另一隻手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈。海爾實施信息化管理的目的主要有以下兩個方面：
（1） 現代物流區別於傳統物流的主要特徵是速度，而海爾物流信息化建設需要以訂單信息流為中心，使供應鏈上的信息同步傳遞，能夠實現以速度取勝。
（2） 海爾物流需要以信息技術為基礎，能夠向客戶提供競爭對手所不能給予的增值服務，使海爾順利從企業物流向物流企業轉變。
解決方案
海爾採用了SAP公司提供的ERP和BBP系統，組建自己的物流管理系統。
系統構成
1．ERP系統
海爾物流的ERP系統共包括五大模塊MM（物料管理）、PP（製造與計劃）、SD（銷售與定單管理）、FI/CO（財務管理與成本管理）。
ERP實施後，打破了原有的「信息孤島」，使信息同步而集成，提高了信息的實時性與准確性，加快了對供應鏈的響應速度。如原來訂單由客戶下達傳遞到供應商需要10天以上的時間，而且准確率低，實施ERP後訂單不但1天內完成「客戶—商流——工廠計劃——倉庫——采購——供應商」的過程，而且准確率極高。
另外，對於每筆收貨，掃描系統能夠自動檢驗采購訂單，防止暗箱收貨，而財務在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務人員從繁重的記賬工作中解放出來，發揮出真正的財務管理與財務監督職能，而且效率與准確性大大提高。
2．BBP系統
BBP系統（原材料網上采購系統）主要是建立了與供應商之間基於網際網路的業務和信息協同平台。該平台的主要功能：
（1） 通過平台的業務協同功能，既可以通過網際網路進行招投標，又可以通過網際網路將所有與供應商相關的物流管理業務信息，如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間等發布給供應商，使供應商可以足不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息（根據采購計劃備貨，根據采購訂單送貨等等）。
（2） 對於非業務信息的協同，SAP使用構架於BBP采購平台上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環境。信息中心利用瀏覽器和互聯網作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現了非業務數據的集中存儲和網上發布。
「一流三網」
實施和完善後的海爾物流管理系統，可以用「一流三網」來概括。這充分體現了現代物流的特徵：「一流」是指以訂單信息流為中心；「三網」分別是全球供應鏈資源網路、全球用戶資源網路和計算機信息網路。
整個系統圍繞訂單信息流這一中心，將海爾遍布全球的分支機構整合之後的物流平台使供應商和客戶、企業內部信息網路這「三網」同時開始執行，同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。
經驗總結
（1） 海爾選擇了AP/R3成熟的ERP系統，而不是請軟體公司根據海爾物流的現狀進行開發，主要目的是藉助於成熟的先進流程提升自己的管理水平。
（2）實施「一把手」工程與全員參與，有效推進信息系統的執行。
海爾物流所有信息化的建設均是基於流程的優化，提高對客戶的響應速度來進行的，所以應用面涉及海爾物流內部與外部很多部門，有時打破舊的管理辦法，推行新流程的阻力非常巨大。海爾物流的信息化建設一直是部門一把手親自抓的工作，親自抓，親自在現場發現問題，親自推動，保證了信息化實施的效果。如在ERP上線初期，BOM與數據不準確是困擾系統正常運轉的瓶頸，它牽扯到企業的基礎管理工作與長期工作習慣的改變，物流推進本部部長發現問題後，親自推動，制定出有效的管理模式，不但提高了系統的執行率，而且規范並提升了企業的基礎管理（BOM的准確率、現場管理），保證了信息系統的作用的發揮。
（3） 培訓工作同步進行，保證信息系統的實施效果。
由於信息化工作的不斷推進，原有的手工管理變為計算機操作，這對物流的基層工作者如保管員、司機、年紀較大的采購員均是挑戰。在實施ERP信息系統時，海爾物流開展了全員培訓，並對相關操作人員進行了嚴格的技能考試，考試通過後才能獲得上崗證書。物流信息中心也開通了內部培訓的網站，詳細介紹系統的基礎知識、業務操作指導書與對操作的問題進行答疑，這些均保證了信息化使用的效果。
該系統「通過業務流程的再造，建立現代物流」以及利用MYSAP.COM協同化電子商務解決方案，成功地將海爾的電子商務平台擴展到客戶和供貨商在內的整個供應鏈管理，有效地提高了采購效率，大大降低了供應鏈的成本。
該系統是為訂單采購設計的，其結果使采購成本降低，庫存資金周轉從30天降低到12天，呆滯物資降低73.8%，庫存面積減少50%，節約資金7億元，同比減少67%。整合了2336家供貨商，優化為840家，提高了國際化大集團組成的供貨商的比例，達到71.3%。
系統是在基於SAP系統基礎上開發而成的，所開發的ERP和BBP（基於協同電子商務解決方案）具有典型的企業標准化的特徵，開發的系統覆蓋了集團原材料的集中采購、庫存和立體倉庫的管理、19個事業部的生產計劃、事業部原料配送、成品下線的原料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務等業務，建立了海爾集團的內部標准供應鏈。
目前海爾已實現了即時采購、即時配送和即時分撥物流的同步流程。100%的采購訂單由網上下達，提高了勞動效率，以信息代替庫存商品。
海爾的物流系統不僅實現了「零庫存」、「零距離」和「零營運資本」，而且整合了內部，協同了供貨商，提高了企業效益和生產力，方便了使用者。
不足之處是，該案例介紹的流程分析和改造比較少。建議進一步將業務流程標准化，並在此基礎上形成標準的供應鏈物流系統
6、海爾公司的物流模式
在要麼觸網、要麼死亡的互聯網時代，海爾作為國內外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進行企業自身的 ERP 改造，隨後便著手搭建 BBP 采購平台。從平台的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。
通過 BBP 交易平台，每月接到 6000 多銷售訂單，定製產品品種逾 7000 個，采購的物料品種達 15 萬種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫存占壓資金減少 67 ％。 通過與 SAP 公司的合作，海爾成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。
SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統搭建一個面對供應商的 BBP 采購平台，它能降低采購成本，優化分供方，為海爾創造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的 「 一流三網 」 充分體現了現代物流的特徵： 「 一流 」 是以訂單信息流為中心； 「 三網 」 分別是全球供應鏈資源網路、全球用戶資源網路和計算機信息網路。 「 三網 」 同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。
在 CNNIC 最新的網站排名中 , 海爾網站名列中國工業網站第一名。以高科技、高質量產品而聞名的海爾集團，一貫重視科學研究與開發，不斷推出高科技新產品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實力與真誠最大限度的滿足用戶的需要，為世人創造美好的新生活，創造新的互聯網神話。
五、案例評析：
海爾網路營銷特色是 「 一流三網 」 ，可以實現以下目標：
1 、 為訂單而采購，消滅庫存
在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，也就是訂單來進行采購、製造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到 6000 多個銷售訂單，這些訂單的定製產品品種達 7000 多個，需要采購的物料品種達 15 萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了 73 ． 8 ％，倉庫面積減少了 50 ％，庫存資金減少了 67 ％。
2 、雙贏，贏得全球供應鏈網路
海爾通過整合內部資源，優化外部資源使供應商由原來的 2336 家優化至 978 家，國際化供應商的比例卻上升了 20 ％，建立了強大的全球供應鏈網路，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發的供應商比例已高達 32 ． 5 ％
3 、實現三個 JIT （ just in time 即時），即 JIT 采購、 JIT 配送和 JIT 分撥物流的同步流程
目前通過海爾的 BBP 采購平台，所有的供應商均在網上接受訂單，並通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現 JIT 采購；貨物入庫後，物流部門可根據次日的生產計劃利用 ERP 信息系統進行配料，同時根據看板管理 4 小時送料到工位，實現 JIT 配送；生產部門按照 B2B 、 B2C 訂單的需求完成訂單以後，滿足用戶個性化需求的定製產品通過海爾全球配送網路送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現 8 小時配送到位，區域內 24 小時配送到位，全國 4 天以內到位海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。
2、全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。o
海爾物流通過整合內部資源優化外部資源，先後引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業成為海爾的供應商，實施並行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發速度。另外建成開發區和膠州國際化工業園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進的技術帶給海爾，也加快了定單的響應速度。
3、JIT速度實現同步流程。
%N/| D$H$R 由於先進物流技術和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現同步流程。
4、計算機連接新經濟。
2000年10月份，海爾ERP上線，B2B電子采購平台投入使用，在該平台上，供應商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網上支付、信息交流，與供應商真正實現了公平、互動與雙贏。
7、海爾員工每日總結
經過近兩年的實施，海爾的現代物流管理系統不僅很好地提高了物流效率，而且將海爾的電子商務平台擴展到了包含客戶和供應商在內的整個供應鏈管理，極大地推動了海爾電子商務的發展。需求分析海爾集團認為，現代企業運作的驅動力只有一個：訂單。沒有訂單，現代企業就不可能運作。圍繞訂單而進行的采購、設計、製造、銷售等一系列工作，最重要的一個流程就是物流。離開物流的支持，企業的采購與製造、銷售等行為就會帶有一定的盲目性和不可預知性。建立高效、迅速的現代物流系統，才能建立企業最核心的競爭力。海爾需要這樣的一套信息系統，使其能夠在物流方面一隻手抓住用戶的需求，另一隻手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈。海爾實施信息化管理的目的主要有以下兩個方面：（1） 現代物流區別於傳統物流的主要特徵是速度，而海爾物流信息化建設需要以訂單信息流為中心，使供應鏈上的信息同步傳遞，能夠實現以速度取勝。（2） 海爾物流需要以信息技術為基礎，能夠向客戶提供競爭對手所不能給予的增值服務，使海爾順利從企業物流向物流企業轉變。解決方案海爾採用了SAP公司提供的ERP和BBP系統，組建自己的物流管理系統。系統構成1．ERP系統海爾物流的ERP系統共包括五大模塊MM（物料管理）、PP（製造與計劃）、SD（銷售與定單管理）、FI/CO（財務管理與成本管理）。ERP實施後，打破了原有的「信息孤島」，使信息同步而集成，提高了信息的實時性與准確性，加快了對供應鏈的響應速度。如原來訂單由客戶下達傳遞到供應商需要10天以上的時間，而且准確率低，實施ERP後訂單不但1天內完成「客戶—商流——工廠計劃——倉庫——采購——供應商」的過程，而且准確率極高。另外，對於每筆收貨，掃描系統能夠自動檢驗采購訂單，防止暗箱收貨，而財務在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務人員從繁重的記賬工作中解放出來，發揮出真正的財務管理與財務監督職能，而且效率與准確性大大提高。2．BBP系統BBP系統（原材料網上采購系統）主要是建立了與供應商之間基於網際網路的業務和信息協同平台。該平台的主要功能：（1） 通過平台的業務協同功能，既可以通過網際網路進行招投標，又可以通過網際網路將所有與供應商相關的物流管理業務信息，如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間等發布給供應商，使供應商可以足不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息（根據采購計劃備貨，根據采購訂單送貨等等）。（2） 對於非業務信息的協同，SAP使用構架於BBP采購平台上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環境。信息中心利用瀏覽器和互聯網作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現了非業務數據的集中存儲和網上發布。「一流三網」實施和完善後的海爾物流管理系統，可以用「一流三網」來概括。這充分體現了現代物流的特徵：「一流」是指以訂單信息流為中心；「三網」分別是全球供應鏈資源網路、全球用戶資源網路和計算機信息網路。整個系統圍繞訂單信息流這一中心，將海爾遍布全球的分支機構整合之後的物流平台使供應商和客戶、企業內部信息網路這「三網」同時開始執行，同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。經驗總結（1） 海爾選擇了AP/R3成熟的ERP系統，而不是請軟體公司根據海爾物流的現狀進行開發，主要目的是藉助於成熟的先進流程提升自己的管理水平。（2）實施「一把手」工程與全員參與，有效推進信息系統的執行。海爾物流所有信息化的建設均是基於流程的優化，提高對客戶的響應速度來進行的，所以應用面涉及海爾物流內部與外部很多部門，有時打破舊的管理辦法，推行新流程的阻力非常巨大。海爾物流的信息化建設一直是部門一把手親自抓的工作，親自抓，親自在現場發現問題，親自推動，保證了信息化實施的效果。如在ERP上線初期，BOM與數據不準確是困擾系統正常運轉的瓶頸，它牽扯到企業的基礎管理工作與長期工作習慣的改變，物流推進本部部長發現問題後，親自推動，制定出有效的管理模式，不但
8、海爾物流管理一流三網的核心是誰
核心是，為訂單而采購，消滅庫存。以訂單信息流為中心的業務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構築起海爾的核心競爭能力。