供應鏈中的信息流控制模式有哪些

1、供應鏈環境下信息流控制有哪些模式，有什麼特點

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2、供應鏈管理的運營機制包括哪些

供應鏈管理復的運行機制包括合作制機制,決策機制,激勵機制,自律機制.而供應鏈的運行表象是物流,信息流，資金流，但是供應鏈管理實際是：競爭---合作----協調機制的作為企業的運行模式，企業在成長過程中，凝聚著企業的競爭力，需要供應鏈管理的運行機制來達到目標。

3、供應鏈創新模式有哪些

1、供應鏈創新模式：「智能整合型」模式　　
主要創新點：福田汽車借用全球供應鏈領導者「Manhattan」提供的供應鏈整合解決方案，將供應鏈管理從人工模式，轉變為現代信息化模式。
創新價值：福田汽車引進全球頂尖的供應鏈管理經驗，整合和集約各供應鏈管理模塊，在降低人力資源消耗、提高供應鏈響應速度上事半功倍。
創新概述：供應鏈體系管理，要與企業戰略相匹配。福田汽車投資20多億元，在全國各地建立汽車部件配送中心，但供應鏈管理卻存在嚴重問題：由於延續過去的人工紙質化操作，因此，在訂單處理、入庫包裝、揀貨分配、人員分配等諸多供應鏈管理模塊上，呈現信息遲緩、效率低下的狀態。、
2、供應鏈創新模式：「共同體」模式
主要創新點：吉利從過去對供應商的單方面采購關系，變為合資/合作關系，在供應鏈前端，獲得優質資源和成本優勢。
創新價值：在為本土關聯性供應商搭橋，與海外零部件公司合資/合作的同時，吉利自己也參與其中，三方形成「1+1+1」合作模式。吉利在采購環節上獲取優先採購權和最低成本。
創新概述：在原有采購模式上，吉利遇到了兩難困境：第一，本土關聯性供應商已無法適應吉利快速發展的需求，但它們對吉利具有高忠誠度和低成本供應的優勢;第二，加大海外零配件采購，會推高吉利的成本。
3、供應鏈創新模式：「託管式」模式
主要創新點：蘇寧電器向供應商開放後台系統，由供應商查看自己產品的「進銷存」情況，降低雙方在訂單上的溝通成本，提高訂單響應程度。
創新價值：蘇寧開放後台庫存系統，讓供應商掌握自己產品的「進銷存」後，不僅解決了彼此信息不對稱問題;更重要的是，在籍此發出的每筆訂單流程中，濾掉了繁復的「訂單溝通」環節，從而減少了供應鏈管理的長度。
創新概述：隨著「門店+蘇寧易購+樂購仕」戰略的三管齊下，面對2萬多家供應商、幾十萬種商品，蘇寧不僅在庫存管理上投入巨額成本，而且在每筆訂單要約上，總是為品類、批次、驗收、入庫和運輸等環節，投入重復性溝通成本。
4、供應鏈創新模式：「閉環形」模式
主要創新點：海爾以「訂單信息流」實行以銷定產，最終實現原材料和成品的零庫存。
創新價值：把通過全球營銷網路獲得的訂單形成統一的「信息流」，海爾依此對采購、配送、生產、物流等諸多環節進行管控，從而減少庫存佔用資金、加快資金周轉，有效避免產品積壓風險。
創新概述：海爾現有10800多個產品，平均每天要開發1.3個新產品、有5萬台產品出庫。海爾一年資金往來高達996億元，按365天計算，每天就有2.76億元需要結算。因此，海爾需要對原材料和成品的庫存，進行快速流轉。
5、供應鏈創新模式：「即時即控」模式
主要創新點：1號店自創「運營儀錶板(Dashboard)」監控系統，用於對倉儲運營的每個細節進行即時管控。
創新價值：1號店將繁復的缺貨率、周轉率、動銷率等，每天通過「運營儀錶板」系統以報表形式體現出來，籍此，對電商競爭的關鍵—倉儲，進行精準的流程把握。
6、供應鏈創新模式：「並聯型」模式
主要創新點：海信電器和中遠物流通過上下游企業物流環節的重組與合並，製造企業海信斬斷了物流短尾，將資源更集中於製造和銷售，而物流企業中遠創新出新物流服務方式。
創新價值：作為第三方物流，中遠創造性地提出，為海信提供全面物流服務的概念：制定後者向全國網路的補貨、配送和直送商家的計劃。藉此，海信不僅將供應鏈「末梢」全部外包，並對包括自身的倉儲、貨物調度等供應鏈中前端實施優化。
創新概述：家電物流的最大煩惱就是補貨配送。由於品類多、單筆量小，不僅讓海信在二次調撥中，增加自身成本，同時也使占海信配送業務量58%的中遠物流，每增加1次運輸就意味著成本累加1次。

4、如何優化供應鏈信息流？它對業務流程有什麼影響？

信息流管理

目前，幾乎全部製造過程都不能獨立於計算機應用，信息集成技術在供應鏈中發揮著重要的作用。在企業內部SCM需要與包括工程、質量和生產計劃等非後勤學功能進行集成。產品工程決定產品的功能和構形，它以前完全與後勤學／SCM功能無關。為了快速向市場的提供特定的顧客化產品，最近並行工程技術要求企業同時考慮以前被串列處理的問題。將上下游的功能合並在一個工作階段時，人們發現需要將產品工程與後勤／SCM進行集成。在設計者和後勤人員之間建立介面和合作，可以在並行工程環境中使後勤學參與產品設計和開發的早期階段(Dowlatshahi,1999)。產品方案不僅由工程和生產因素確定，而且必須考慮後勤學／SCM方面的因素(Hatch,1999)。後勤學和產品工程的集成允許後勤人員和工程師共享他們的知識並且從統一的角度考慮產品開發過程。它將幫助工程師從產品設計的開始考慮材料獲取、產品包裝、存儲和交通等問題。在另一方面，產品數據管理與SCM的集成支持SCM職員高效地與供應商和其他的夥伴進行合作。

SCM與質量控制的集成是另外一個重要方面。產品質量是有競爭力一個關鍵因素，並且質量控制在供應鏈中成為更重要的因素。在供應鏈的上游節點的質量問題將極大影響下游節點的產品質量。因此，質量改進要求精密的協作和全面的質量控制標准。這意味著在供應鏈中全部企業必須使用兼容的質量體系、模式和工具。ISO9000是在供應鏈中鞏固產品和服務質量的最有希望的系統。今天，遵循ISO9000是評估和選擇一個第三方公司的服務時基本標准。實現ISO9000是一個公司在供應鏈中能提供可接受的產品或服務的基本保證。

另外一個顯著的發展方向是供應鏈管理與企業資源規劃系統(ERP)的集成。ERP系統廣泛地用於製造企業的經營和生產管理，其安裝數量正在穩定地增加。供應鏈管理系統實施將不可避免地與存在的ERP系統發生沖突。如果SCM支持者和ERP支持者都採取「自我中心」的態度，在兩者之間就會產生一個障礙。目前的ERP系統膨脹覆蓋了許多後勤功能，因此一些企業認為SCM對他們的經營作用很小。在另一方面，SCM應用系統的供應商也貶低ERP作用，努力與ERP進行競爭。為了克服這個障礙，人們必須對企業生產經營過程保持一個更整體和全面的看法。盡管SCM和ERP在努力擴大業務范圍時，造成應用功能上的一些交叉，但是他們是兩個不同的互補的管理哲學。它們需要對方數據輸出，因此這兩個應用系統共享一致的信息視圖是很重要的。在未來也許人們將開發一個綜合的應用程序體系結構包括SCM和ERP功能。然而，目前的研究努力應該被導向到ERP和SCM之間的集成。

供應鏈中企業之間信息集成負責在合作夥伴，及供應商、製造商和顧客之間實現信息共享。信息集成保證對分布信息源的受控訪問以及支持對分散的功能活動協調。顯然，在運行良好的供應鏈中各企業組織的局部決策之間存在密切關聯。例如，在一個公司內部的生產計劃需要考慮對它的夥伴造成的影響。一個製造商的生產計劃需要與它的主要供應商、外協夥伴和經銷商進行協調。製造商應該與它的夥伴談判和一起決定供應和分發計劃以便保證自己的生產計劃的可行性。自然，包括供應商、製造商和經銷商在內的全部企業試圖進行可以優化它們自身性能的決策，這些決策有時會彼此矛盾。因此，必須對整個供應鏈內的活動進行協調。基於代理的模型和CORBA標準是供應鏈中進行信息集成和協調的主要方法。

5、什麼是供應鏈管理模式

供應鏈管理模式來
也就是采購管理模源式:
供應鏈管理其實是很多尖端技術和理論的結合，它利用有效的方法配合咨詢技術手段來整合供應商、製造商、分銷商和零售商，使商品可以按准確的數量生產，並在准確的時間配送到准確的地點。
三個准確，做多了會增加庫存費用，做少了，就沒有利潤。
從對供應鏈管理的定義和實踐的分析，可以得到供應鏈管理最重要的三點，C、E、O，C是協同商務，E是一定要把實現供應鏈管理的企業變成一個電子企業，O是業務外包。
供應鏈管理的另一個重要的方面，就是利用業務外包，把資源集中在企業的核心競爭力上，以便獲取最大的投資回報，那些不屬於核心能力的功能應該被弱化或者外包。
業務外包可以充分利用聯盟企業的資源，獲得更大的競爭優勢。

6、供應鏈組織模式是什麼？發展過程中出現過哪些模式？即模式演變的過程

在相同行業領域內，供應鏈總成本的差距可高達年營業額的5%～6%。 隨著過去年內全球競爭加劇，卓越的供應鏈績效已成為眾多行業領先企業取得可持續發展優勢的重要來源。根據柏亞天對超過500家企業供應鏈績效所做的標桿對比，在相同行業領域內，供應鏈總成本的差距可高達年營業額的5%～6%。研究還表明，供應鏈實踐相對成熟的企業比同行業競爭對手能更快地降低成本，並實現更高的利潤率。行業領先者們正在利用這一優勢擴大市場佔有率以及增強自身的競爭力。通過供應鏈創新，戴爾、沃爾瑪和Zara等企業正在引領所處行業的變革。
實際上，這些企業的成功在於它們能夠成功降低其供應鏈結構的復雜性。供應鏈的所有方面均與其結構的復雜性程度密切相關，包括實際的領域范圍和配置、管理、與供應商和客戶之間的關系、組織結構以及信息技術能力等。成功降低復雜性可以影響整個供應鏈。如果某個業務流程能夠得以簡化，將會提高整體績效，從而帶來更加一致的產品質量，更低的運營成本，以及更高的內在響應力。經過簡化的供應鏈就像經過碎片整理的電腦硬碟，是非常值得企業去付出努力的。
甄別供應鏈簡化機會
復雜性降低框架（Complexity Rection Framework）將供應鏈復雜性分解為各個組成部分。由於供應鏈被稱為企業物流活動的「流程視圖」。因此，首先將供應鏈分解為不同的流程元素不失為一種恰當的做法。相應的，流程元素可以通過不同的屬性被定義，例如「績效杠桿」，來提高供應鏈績效。
供應鏈運營參考模型（SCOR模型）得到了供應鏈協會750多名成員企業的認可，它將對外供應鏈分解為4個要素：計劃、采購、生產和交付。計劃包括與需求管理、銷售和運營規劃以及整體供應鏈戰略規劃相關的所有供應鏈活動；采購涵蓋了供應鏈來源以及持續執行的材料和服務采購；生產涵蓋內部實施的所有轉化活動；交付涉及接受客戶訂單及履行訂單，包括管理分銷基礎設施和對外運輸。
對供應鏈績效的影響最大的5個績效杠桿包括：配置、管理實踐、外部關系、組織和系統。配置處理供應鏈的有形資產和物料流；管理實踐涵蓋管理供應鏈的方式；外部關系處理企業如何利用其合作夥伴和供應商的問題；組織確定企業中的哪些人負責什麼工作，以及如何與績效目標保持一致；信息系統指的是做出決策和支持領先實踐所需的信息檢索。
供應鏈簡化技術
許多特定的簡化技術都可以應用於供應鏈。關鍵是要找出那些能改善各供應鏈流程元素不同績效杠桿的技術。通過創建一個矩陣，我們可以開始制定一個全面的簡化技術工具包。
「配置」要求我們想方設法降低物理復雜性。這可能意味著更少的供應商（采購）、更少的工廠（生產）或更少分銷層（交付）。管理實踐杠桿可能是最直觀的途徑，因為我們經常會思考運用新的管理實踐來降低復雜性。雖然採用精益製造技術是最顯而易見的解決方案，但分析銷售實踐以及其易變性是一項值得去做的任務。消除季末「曲棍球棒效應」式的銷售增長，可以顯著簡化產品生產計劃。
使用關系杠桿來降低與交易夥伴共享任務的復雜性。這個目標可以通過互惠互利的方式來完成。組織杠桿與之非常相似，唯一的差別就是它將外包工作提供給更加專業的第三方來完成，從而實現可能的簡化。但是，為了實現外包的全面收益，非常重要的一點在於制定一個明確的計劃來降低或重新評估之前完成這項工作的內部資源。信息技術杠桿有助於與貿易夥伴之間的出口關系（例如，電子商務門戶網站）。此外，這個杠桿還將簡化ERP軟體提供的功能，比如重復的生產邏輯。
供應鏈簡化實戰
首先，對於計劃流程元素和配置績效杠桿，您可能會認為有形資產與規劃流程不存在聯系。但是我們要計劃什麼？當然是產品。而產品不就是有形資產么？所以，我們可以通過更改計劃項目的配置來簡化規劃。首要就是研究如何減少必須預測的要裝運產品的數量。整合產品和包裝配置將進一步降低規劃流程復雜性。
對於管理實踐，我們可以根據客戶訂單生產方式來規劃流程，從而消除預測具體產品配置的需求。我們所採用的一個重要方法就是延期，這涉及到將最終產品的完成推遲到供應鏈中盡可能晚的時間點。戴爾在個人電腦業務領域就採用這一措施，從而極大地簡化了預測流程，更好地迎合了不同消費者的需求，並降低了庫存成本。
對於簡化外部關系，非常重要的一點是要認識到，並非所有關系都是平等建立的。例如有些客戶能創造更大的利潤，而且比其他人更容易服務。通過按市場或戰略價值細分客戶群體，我們可以為各細分客戶群體制定截然不同、行之有效的策略。在極端情況下，這一戰略甚至涉及減少直接接觸的客戶；例如，鼓勵小批量客戶使用間接銷售渠道。
簡化規劃流程組織元素的第一步是建立一個結構化的銷售和運營規劃流程。接下來，減少預測、生產規劃和主生產計劃等職能所涉及的人數。確保銷售與運營規劃（S&OP）流程和計劃的明確性與嚴格性，避免出現任何多餘的時間周期。
信息系統績效杠桿也可以簡化規劃。使用此技術來捕獲客戶的零售數據，並獲取對其庫存的可見性和控制力。所獲取的對真正最終用戶的需求以及客戶庫存的掌握越多，計劃庫存和生產需求的工作就越簡單。
制定供應鏈簡化計劃
供應鏈簡化必須適當地運用於特定的環境才能發揮最大效用。選擇具有最大杠桿的適當技術是非常重要的。如果某特定技術經證明可以取得成功，那麼確定是否能夠將其應用於另外一個流程或績效杠桿。所提供的框架既可以幫助您構建方法，也可以挑戰您的組織是否能確定並運用有效的簡化技術。您還可以使用競爭性標桿對比來幫助確定優先事項。
柏亞天旗下的PMG公司（Performance Management Group）提供了兩個可採用的標桿對比。定量標桿對比將供應鏈運營參考模型（SCOR）第一層衡量指標應用於平衡計分卡，幫助確定各主要供應鏈流程之間的績效差距。然後，可以將精力集中投入到存在最大機會的領域中。第二類標桿對比也是供應鏈參考模式流程元素的有序組織，用於評估本組織與同行業中其他企業相比的流程成熟度。在許多情況下，不成熟的流程通常是最復雜的，因此也是簡化的最佳候選。一旦標桿對比確定了優先順序流程領域，該框架便會就「應首先嘗試哪些簡化技術」這一問題提供具體的思路。
全球化增加了商業世界幾乎每一個方面的復雜性，供應鏈也不例外。許多企業失敗的原因可以歸結為無法適應不斷快速變化的市場預期。過於復雜的供應鏈便不具有適應性。因此正在試圖通過最新優化軟體來掌控復雜性的企業，不如首先努力降低供應鏈的復雜性。事情就是這么簡單

7、什麼是供應鏈管理?具體有哪幾方面？

供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。

管理實施：

1．分析市場競爭環境，識別市場機會，

2．分析顧客價值，

3．確定競爭戰略，

4．分析本企業的核心競爭力，

5．評估、選擇合作夥伴。

(7)供應鏈中的信息流控制模式有哪些擴展資料

供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、製造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。

供應鏈管理就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。

有效的供應鏈管理可以幫助實現四項目標：縮短現金周轉時間；降低企業面臨的風險；實現盈利增長；提供可預測收入。

8、供應鏈管理模式與傳統管理模式有哪些區別

「供應抄鏈」是「圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中。它是將供應商,製造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式。」所以，一條完整的供應鏈應包括供應商（原材料供應商或零配件供應商），製造商（加工廠或裝配廠），分銷商(代理商或批發商)，零售商（賣場、百貨商店、超市、專賣店、便利店和雜貨店）以及消費者。
從中可以看到，它是一個范圍更廣的企業機構模式.它不僅是條聯接供應商到用戶的物料鏈,信息鏈,資金鏈,同時更為重要的是它也是一條增值鏈.因為物料在供應鏈上進行了加工,包裝,運輸等過程而增加了其價值,從而給這條鏈上的相關企業帶來了收益.這一點很關鍵.它是維系這條供應鏈賴以存在的基礎.如果沒有創造額外的價值,即增值,相關企業沒有得到應有的回報,

傳統管理是以自我為的封閉式管理系統。相對供應鏈管理，有效率低，成本高，顧客滿意度不高的劣勢。

9、關於供應鏈管理中的信息流及其控制研究的開題報告

供應鏈庫存管理淺探 供應鏈是指企業與j其供應商、供應商的供應商，以5此向前直到最初的供應商，以5及k與i其銷售商、銷售商的銷售商，按此向後直到最終用戶2之k間的關系網鏈。供應鏈管理思想已r成為6當今0企業競爭的重要指導思想。著名管理學大o師德魯克曾說：28世紀不b再是企業與k企業的競爭，而是供應鏈與l供應鏈之c間的競爭。庫存管理是實現價值鏈增值的重要環節。傳統庫存管理模式下k，企業站在自身角度，從7存儲成本和訂5貨成本出發，確定經濟訂0貨量和訂7貨點，側重於h優化5單一j企業的庫存成本。供應鏈管理模式下u，企業庫存量的高低不u僅4會對自身成本產生影響，而且會制約整條供應鏈的性能。適當的庫存量既可以6降低庫存成本，又p不h至於f影響正常的產品生產和客戶5服務。建立與j市場不v確定性需求相對應的庫存，是企業管理者改善和優化1供應鏈時必須考慮的重要問題。 一m、供應鏈管理下x的庫存管理特點 供應鏈管理下n的庫存管理的目標服從7於p整條供應鏈的目標，通過對整條供應鏈上u的庫存進行計3劃、組織、控制和協調，將各階段庫存控制在最小h限度，從7而削減庫存管理成本，減少7資源閑置與a浪費，使供應鏈上i的整體庫存降至最低。與s傳統庫存管理相比8，供應鏈管理下y的庫存管理不w再是作為4維持生產和銷售的措施，而是作為5一c種供應鏈的平衡機制。通過供應鏈管理，消除企業管理中1的薄弱環節，實現供應鏈的總體平衡。供應鏈管理理論是對現代管理思想的一t種發展，其特點主要表現為1：其一k，管理集成化3。供應鏈管理將供應鏈上i的所有節點看成一t個u有機的整體，以6供應鏈流程為3基礎，物流、信息流、價值流、資金流、工d作流貫穿於d供應鏈的全過程。因此，供應鏈管理是一b種集成化1管理。其二h，資源范圍擴大n。傳統庫存管理模式，管理者只需考慮企業內4部資源的有效利用。供應鏈管理模式的導入g，企業資源管理的范圍擴大d，要求管理者將整條供應鏈上d各節點企業的資源全部納入c考慮范圍，使供應鏈上m的資源得到最佳利用。其三l，企業間關系夥伴化6。供應鏈管理以3最終客戶0為5中3心5，將客戶6服務、客戶4滿意與i客戶5成功作為5管理的出發點，並貫穿於q供應鏈管理的全過程。由於q企業主動關注整條供應鏈的管理，供應鏈上d各成員企業間的夥伴關系得到加強，企業間由原先的競爭關系轉變為8「雙3贏」關系。供應鏈的形成使供應鏈上q各企業間建立起戰略合作關系，通過對市場的快速反8應，致力u於s供應鏈總體庫存的降低。因此，庫存管理不t再是保證企業正常生產經營的措施，而是是供應鏈管理的平衡機制。 二e、供應鏈管理下n庫存管理存在的問題 供應鏈管理下j的庫存管理不c是簡單的需求預測與j補給，而是要通過庫存管理，改善客戶7服務，提高收益水1平。供應鏈管理下m的庫存管理內0容主要包括，採用商業建模技術對企業的庫存策略、提前期和運輸變化3的准確度進行評價；測算存貨經濟訂8貨量時，考慮對供應鏈企業的影響；充分8了l解庫存狀態，確定適當的服務水5平。目前，供應鏈管理下g的庫存管理存在的問題主要在信息、供應鏈運作、供應鏈的戰略與z規劃三r方7面。這些問題表現為4以0下a幾y方2面內8容：（一p）未形成供應鏈管理要求的整體觀念。許多供應鏈管理系統沒有針對全局的供應鏈績效評價指標，各節點企業各行其道，導致供應的整體效率低下a。（二z）信息傳遞系統效率地下g。供應鏈庫存管理強調協作和信息共享，供應鏈各成員企業的需求預測、庫存狀態、生產計3劃等，都是供應鏈庫存管理的重要內5容。企業要對客戶7需求作出快速有效的反1應，必須實時准確傳遞分8布在供應鏈各成員企業的信息。目前，許多企業的信息傳遞系統尚未建立，供應商了n解到的客戶8需求信息常常是延遲的或不n准確的信息，使短期生產計2劃實施困難。因此，應建立高效的信息傳遞系統，有效傳遞供應鏈庫存管理信息，提高供應鏈庫存管理績效。（三n）供應鏈中5的不d確定性。供應鏈庫存的形成原因可分6為7兩類，一p類是出於s生產運作需要建立的一t般庫存，另一w類則是為8防範供應鏈上y的不a確定因素建立的保險庫存。企業在制定計5劃時，無t法顧及d不s確定因素的影響，如市場變化1而引0起的需求波動，供應商的意外變故導致的缺貨，企業內6突發事件引0起的生產中2斷等，都會對庫存產生影響。不e確定因素是企業建立保險庫存的主要原因。研究和追蹤不c確定性對庫存的影響，是供應鏈庫存管理面臨的一x大j挑戰。（四）缺乏0合作與q協調性。供應鏈是一f個x整體，需要各成員企業的協調合作才k能取得最佳的運作效果。但企業間如果缺乏3相互7信任，就會增加企業間協調與p合作的困難。企業間缺乏4相互2信任，是供應鏈企業之y間合作關系不k穩固的根本原因。因此，需要在各成員企業之w間建立有效的監督機制和激勵機制，促進企業間的溝通與m合作。與c建立企業內6部針對各部門a的監督機制和激勵機制相比3，建立企業間的監督機制和激勵機制困難要大j得多。（五o）產品設計3未考慮供應鏈庫存的影響。現代製造技術使企業的產品生產效率大x幅度提高，毛2利率較高。但是，供應鏈庫存的復雜性常常被忽略，使產品生產過程中6節省下z來的成本都被供應鏈上i的分3銷與x庫存成本給抵消。因此，在供應鏈結構設計4中5，需要考慮庫存的影響。 三t、解決供應鏈庫存管理問題的途徑 首先，必須樹立供應鏈整體觀念。要在保證供應鏈整體績效的條件下v，實現供應鏈各成員企業間的庫存管理合作，需要對各種直接或間接影響因素進行分4析，如供應鏈企業的共同目標、共同利益、價值追求等。要在信息充分7共享的條件下u，通過協調各企業的效益指標和評價方5法，使供應鏈各成員企業達成共識，從4大t局出發，樹立「共贏」的經營理念，自覺協調相互7需求，進而建立一q套供應鏈庫存管理體系，使供應鏈庫存管理的所有參與b者在績效評價內7容和方7法上m取得一d致，充分3共享庫存管理信息。其次，要精簡供應鏈結構。供應鏈結構對供應鏈庫存管理有著重要影響。供應鏈過長6、各節點之y間關系過於h復雜，是造成信息在供應鏈傳遞不j暢、供應鏈庫存成本過高的主要原因之g一m。優化2供應鏈結構，是保證供應鏈各節點信息傳遞協調順利的關鍵，是搞好供應鏈庫存管理的基礎。因此，應盡量使供應鏈結構朝扁平控化3方2向發展，精簡供應鏈的節點數，簡化1供應鏈上x各節點之v間的關系。再次，將供應鏈上s各環節有效集成。集成供應鏈上p各環節，就是在共同目標基礎上m，將各環節組成一z個e「虛擬組織」，通過使組織內8成員信息共享、資金和物質相互2調劑，優化5組織目標和整體績效。通過將供應鏈上v各環節集成，可以1在一i定程度上v克服供應鏈庫存管理系統復雜性對供應鏈庫存管理效率的影響，使供應鏈庫存管理數據能夠實時、快速地傳遞到各個r節點，從7而大a大i降低供應鏈庫存成本，對顧客需求做出快速的響應，提高供應鏈庫存管理的整體績效。 四、供應鏈庫存管理運行機制 供應鏈庫存管理強調各節點企業的長2期合作，需要一s種明確的制度安排來強化5各節點企業合作的持久m性，以3抑制各節點企業的機會主義r行為6。諾思曾經證明：當交易成本為3正時，制度是重要的。建立合理的供應鏈庫存管理機制，是保持供應鏈的庫存管理系統運行穩定健康的重要方3法。供應鏈庫存管理機制的建立應主要從2以8下k三x個p層次著手5：第一w層次，建立供需計1劃協調管理機制。包括建立共同合作目標、庫存優化1計2劃和協調控制方2法、信息溝通渠道，建立利益的分4配和激勵約束機制、風4險分3擔機制，以2保證信息在供應鏈上r傳遞的准確性和及n時性。第二e層次，建立供應鏈庫存運行機制。主要包括制定合同規則、協作交易規則、庫存信息共享規則、訂8單處理規則以2及k應收、應付賬款財務結算規則等與z供應鏈中0庫存物流運作相關的各種規則章程，以7保證供應鏈上w各節點企業相互1合作的良性循環和生產經營的順利進行。第三k層次，建立供應鏈庫存管理績效評價體系。如運用財務指標、內7部流程評價指標考核企業間的合作程度與l經營狀況。通過對考核結果的分2析比0較，發現庫存管理中7存在的問題，及l時採取改進措施。 僅3供參考，請自借鑒 希望對您有幫助l鉛蕙y^ejЪgl鉛蕙z〃ǎjЪmホt螗

10、供應鏈管理中的信息管理模式有哪些，並對每一模式進行說明

供應鏈的信息流模式主要有直鏈式信息傳遞模型、直鏈式跨級信息傳遞模型以及網狀信息傳遞模型。
供應鏈是針對特定企業而言的， 以該企業為核心，通過對原材料采購、半成品、產成品的生產與運輸、銷售這 一全過程中的信息流、物流、資金流進行控制 。根據以上供應鏈的定義，其結構可以簡單的歸納為（圖2-1）所示的模型。 它是一個范圍廣泛的企業結構模式，包含從供應商的供應商到用戶的用 戶，包括所有加盟的節點企業。它不僅是一條連接供應商與企業、企業與零售 商、分銷商的物流鏈、信息鏈和資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在這條鏈上 因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給骨幹企業都帶來收益。 吉林大學碩士學位論文 供應鏈的結構模型供應鏈是由進行物料獲取，加工物料成中間成品或產成品，再將產品送到 用戶手中的一些企業或企業部門構成的網路。從供應鏈的構成看，參與供應鏈 的基本實體主要有供應商（包括供應商的供應商）、製造商、零售商、最終用 戶（包括用戶的用戶）等。其中零售商、最終用戶等可被看作是製造商的用戶 和用戶的用戶。從供應鏈的內容來看，只涉及參與供應鏈的相關實體間的物流、 信息流、資金流的同步與協作問題，並將供應商、製造商、分銷商、零售商、 最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式