戴爾的供應鏈管理中信息流

1、戴爾公司是如何實施供應鏈管理的?

從供應鏈角度看DELL的運作模式：
（一）按訂單生產
企業的供應鏈是一個相互協作的系統呈現出復雜性和動態性。DELL公司按單生產體現出供應鏈的需求拉動性用戶驅動設計的特點。其採用基於拉動的供應鏈戰略不同於傳統的基於推動的供應鏈戰略它的生產和配送是由需求驅動的，因此他們是與顧客需求而不是預測相協調。
DELL公司運營方式與其他競爭對手相比最顯著的特點就是其按單生產。顧客直接向其發出訂單消滅中間商。對一般消費者來說，可以在網上選擇電腦配置之後下單給公司生產。對團體客戶來說則利用網路使公司輕松的同每一用戶對話確切了解他們的喜好並迅速反應滿足顧客需求[1]。DELL的運作模式無論對一般用戶還是團體用戶都是基於需求拉動，充分體現出基於拉動的供應鏈戰略的特點。
（二）消滅庫存
DELL的訂單式生產滿足了顧客需求的多樣性也是戴爾JIT生產方式的基礎。它直接接受顧客訂單，按實際需求生產個人電腦繞過了傳統經銷商渠道使公司消除持有庫存所帶來的成本和風險。同時其很多供應商在DELL的工廠附近建立了工廠或庫房並在需要的時候迅速滿足其所需存貨。戴爾與供應商的這種聯盟關系讓供應商管理庫存，使本企業庫存成本下降。
（三）客戶關系管理
與用戶結盟是其基於訂單生產的優勢之一。這種讓顧客自行選擇的方式增加了供應鏈的服務價值。DELL的客戶關系管理首先對顧客進行細分，根據顧客需求配置產品和設計訂單。訂單分為兩部分，一部分為設計好的標准項，一部分為標准項下顧客的選擇項。這里所說的設計訂單指根據顧客細分結果針對不同顧客設定不同的標准項，在標准化的基礎上實行差異化。其次，DELL建立了顧客資料庫其中包括所有顧客信息。最後，其建立專門處理客戶訂單的機構，不僅解決了集中處理需求的要求，如果客戶遇到什麼問題也可以通過網路來自己尋找大難，大大降低與顧客直接聯系的成本。
（四）供應商管理
要使供應商降低成本改善客戶服務水平光考慮顧客是遠遠不夠的，供應商的參與性是企業供應鏈管理中重要組成部分。DELL在供應商管理方面呈現出以下特徵。首先，它把選擇好的供應商作為一條行動准則，盡量減少供應商而避免管理的復雜性。同時要求供應商對直銷模式的重要性有清楚的理解。再次，它不僅要求供應商盡量靠近自己還要求供應商具有與其一起沖刺的能力。若市場需求從一種轉到另一種或是技術發展了，其供應商必須有適應市場製造能力並與其新需求一致。最後，其實施供應商資格計劃，即供應商必須通過周期性的評估以確保質量符合DELL的標准。

2、Dell直銷模式下的供應鏈管理的論文提綱

您好
戴爾官方直銷是目前戴爾最主要的銷售方法，戴爾一直採取的是先進的零庫存生產模式，同時直銷的機器是按需訂制，客戶下單後現生產，一方面可根據自己需要選擇配置，另一方面現生產保證客戶收到的電腦是最新，部件的性能也是最高。
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3、戴爾供應鏈管理的特點是什麼

1、降低了企業之間的采購成本。

在整個供應鏈中，供應商可以順利獲得製造商的版原材料庫存權和采購信息。這減少了采購人員的工作，使他們能夠從事更高價值的工作，不僅降低了采購成本，也加強了對供應商對企業的管理。

2、節約企業之間的交易成本。

在供應鏈管理條件下，供應鏈將相互關聯的企業聯系在一起，大大降低了企業之間各環節的交易成本，縮短了交易周期。

3、減少企業庫存。

庫存過剩是企業盈利的瓶頸。然而，在供應鏈管理的條件下，實現了信息共享。供應商可以隨時掌握庫存，在缺貨時及時補充庫存，降低了企業的庫存。

4、減少周期。

通過供應鏈的自動化和企業之間的不斷密切溝通，可以大大提高企業對商品預測的准確性，這不僅有利於企業之間的相互利益，更重要的是可以提高客戶的滿意度。

5、企業的收入和利潤增加。

供應鏈中的每個節點都是不斷循環的，企業之間也履行著相關的契約，市場份額和收入不斷增加。

4、1.什麼是直銷模式?dell的供應鏈管理有什麼特點?

直銷模式：
「直銷方式」實質上就是通過簡化、消滅中間商，降低產品的流通環節成本並滿足顧客利益最大化需求。簡單的說，就是生產商不經過中間商把商品直接銷售到顧客手中的減少中間環節減低銷售成本的一種銷售模式。在非直銷方式中，有兩支銷售隊伍，即製造商到經銷商， 再由經銷商到顧客。

供應鏈特點：
按照客戶需求製造微機，並向客戶直接發貨。戴爾的直銷模式拋棄了中間渠道，採取點對點的銷售方式，因而大大加速了周轉，降低了成本。直銷產品要比同類產品價格低15%--20%，這是戴爾效益好的主要原因。

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http://cfnet.org.cn/app/SourceCenter/viewContent/27138?tag=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%2C%E7%AE%A1%E7%90%86%2CDELL%2C%E6%A1%88%E4%BE%8B

希望可以幫到你 望採納

5、戴爾高端電腦的供應鏈管理運行機制是什麼?

了高端電腦也是組裝的，帶兒子的身材不咋地，不要買啊！

6、戴爾,惠普公司的供應鏈管理各有什麼特色?

您好：
戴爾的電腦優勢就是性能近乎完美，質量優異。
完美的設計理念，扎實的做工，是消費者的最愛。
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7、Dell供應鏈管理的特點是什麼？

戴爾復 供應鏈管理下的直銷模式
後一個制問題實在沒意思，百度搜索下應該許多
21世紀企業競爭依靠供應鏈管理的比重會越來越大
20世紀50-70年代，市場產品供不應求，企業更多依靠技術和規模，提高數量獲利。
20世紀80、90年代，市場產品開始供大於求，企業轉而依靠提高質量和服務，提高銷量獲利。
進入21世紀，通過以上方式提高銷量獲利達到一個極限，企業要想獲利，必須要降低成本，這所依靠的就是我們的供應鏈管理。物流的成本有多大，查一下資料大家會發現大的驚人

8、戴爾對物流和供應鏈管理提出咋樣的目標

1、供應鏈一詞出自英文的supplychain，至今未形成一個統一的、公認的定義.最近，供應鏈的概念更加註重圍繞核心食業的網鏈關系，哈理森(Harrison)進而將供應鏈定義為：「供應鏈是執行采購原材料、將它們轉換為中間產品和成品、並且將成品銷售到用戶的功能嗍鏈結構」。
2、供應鏈管理(Supply chainmanagement，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供心商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。
3、戴爾公司的供應鏈管理有如下內容：
a/供應商管理
戴爾公司的要一個重要的經營思想：專注丁自己最擅長的領域，把不擅長的環節給行業中做得最的公司去做，因此戴爾公司對他的供應商都是精挑細選，一般都是行業的龍頭企業。
b/．經銷商管理——直銷模式。
戴爾公司的供應鏈僅包括顧客、戴爾及其供應商。戴爾公司直接從顧客手罩拿到訂單，繞過中間商(例如批發商、分銷商和零售商)，從而以更低廉的價格直接提供產品給顧客，這一中間環節的省略大大減少了各種分銷渠道的費用(排除了中|』日J商對利潤的瓜分)，產品成本大幅度降低，為戴爾公司的低價競爭奠定了基礎。

9、戴爾公司的供應鏈管理成功的關鍵是什麼？

戴爾公司的供應鏈管理成功的關鍵是其供應鏈管理始終以渠道流程優化為核心回實現策略。具體表現在以下三答個方面:
第一,直銷原則。直銷(DirectBusinessModel)在DELL公司具體體現為基於最終客戶需求的模式,就是由DELL公司建立一套與客戶聯系的渠道,由客戶直接向DELL公司發訂單。訂單中可以詳細列出所需的配置,然後公司「按單生產」。
第二,以信息代替存貨。DELL公司為什麼敢提出「零庫存」這個大膽的理念?主要原因就是因為公司基於其強大的渠道流程優化能力,通過處理信息資源創造價值。傳統分銷代理渠道是存貯貨物的水渠,廠商的庫存是壓在分銷渠道中的,這樣一來很難做到「零庫存」。
第三,價值整體創造。價值整體創造在DELL公司被具體化為「與客戶結盟」的戰略,DELL公司打破了傳統意義上「廠家」與「供應商」之間的供需配給,始終保持與客戶的實時互動,及時得到第一手的客戶反饋和需求,然後根據客戶需求接受定單,再進行以客戶需求為導向的產品製造。這樣就能保證按照客戶需求提供產品。這是一個良性循環的過程。

10、探討我國生產製造企業從戴爾的供應鏈管理過程中可以得到什麼啟示

提到庫存問題，請不要張口就是豐田，閉口就是戴爾
程曉華
2013-6-13發表於《現代物流報》
有一次我受邀給一幫外企的朋友做一個《製造業庫存控制技術與策略》的演講，其中一個搞精益生產的哥們兒問我，程老師，我發現您講的庫存控制技術與策略其實都是非常傳統的方法，什麼需求管理、產品生命周期分析、MRP、采購、生產控制、補貨方法之類的，這些我認為都過時了！您懂豐田的「零庫存管理」嗎？ 您懂戴爾的「零庫存管理」嗎？如果這些您不懂的話，您是青島人，海爾的「零庫存」您總該知道吧？
我說：
第一， 我沒有在什麼豐田、戴爾干過，也沒有在海爾做過，我的確是不知道他們是怎麼做「零庫存」的；
第二， 豐田是汽車行業，一般行業、一般企業跟它沒法比；
第三， 戴爾至少原先是業內領先企業，它有很多做法你模仿不了；
第四， 海爾模仿了，但效果如何只有他們跟他們的供應商自己知道；
第五， 即使上述企業，也並非把所有的零部件都做成是VMI、JIT，即所謂的零庫存；
第六， 企業情況不同，產品組合、物料需求、合作夥伴都不一樣，人員水平、流程能力各有千秋，照貓畫虎的效果只能是適得其反，害人害己；
第七， 我記得跟德國物流研究院中國首席代表房殿軍博士一起在北京做演講的時候，他說過一句話，我們中國人學東西，譬如VMI（當時他的演講主題），往往是只學皮毛的多，深入研究並實踐的卻是很少 。他一個畢業於德國的物流學博士，並有著多年的實踐經驗的人來給下面幾百家企業做一個VMI的主題演講，你不覺得有點「小題大做」嗎？其實不然，不是嗎？
第八， 旅美供應鏈專家劉寶紅先生給我的專著《製造業庫存控制技巧》寫的推薦序看過嗎？寶紅說，「這不是一本宣傳零庫存的書。庫存的存在自有其原因，用程先生的話講，庫存是企業的"粘合劑"。把庫存一棍子打死，在我看來，要不就是在追時髦，要不就是無知，要麼就是別有用心。」
第九， 我非常認同房博士的話，也認同寶紅先生的評價，尤其是寶紅最後那句話，把庫存一棍子打死，在我看來，要不就是在追時髦，要不就是無知，要麼就是別有用心。這話我非常認同，目前國內很多同行，其實就是在玩時髦，玩概念，無知+別有用心。我曾經寫過一篇文章，裡面提到，國內的企業家們、尤其是專心於製造業的企業家們，已經是夠辛苦、夠可憐的了，有人還要拿著幾個時髦的概念去騙人家，你於心何忍？！
第十， 庫存是客觀存在的，它不是靠你明白幾個概念就可以消失的，它需要你實實在在地、靜下心來多做些基本的工作，幫助企業理順基本的需求與供應鏈管理流程、組織架構，並優化ERP等信息系統，然後才可能讓企業有所收獲，你作為顧問，自己也有所回報。
第十一， 喜歡玩概念的企業、企業家們都已經消失的差不多了或者正在消失，當然，還會有後來者，因為總有人前赴後繼，樂此不疲，但這是浮躁的一種表現，這不是一個真正的企業家應該追求的東西–騙子除外。
第十二， 也是最後一點，對於lean，精益生產，我向來不反對，恰好相反，我對lean的理念是非常認可的，只是我反對一些人的lean way（做法），我在F公司的時候就深受其害，但那是打工，那是從上到下的的一種瘋狂行為，我不敢苟同；我從事供應鏈管理工作有18年多的時間，我自己一直在積極地研究、實踐供應鏈的一些最新理念與做法，但我不敢說我懂lean，道理很簡單，我離「精益求精」還差得遠。說到這里，我們這里在座的也有八九十號人，而且大家大多數人都是從世界500強企業出來的，以做供應鏈、ERP、生產運營的居多，有幾個人敢說自己「懂lean」？

只有一個舉手的。