信息流重構

1、流明·星輝的基本信息

「光子·重構」也叫做「流明·星輝」。是凌駕於妖精三大魔法之上的秘密大魔法。只是每個漢化組的翻譯不同。首先從名字上來理解，真島在漫畫中大量使用英文，說明這個名字用英文的理解更好。「Lumen Etoile」Lumen: 流明(光束能量單位)，Etoile: (原法語詞)星形花紋，是與「星」有關的詞語。由此看來，似乎叫做「流明·星輝」更符合這個神秘之物。而「重構」只是一個翻譯組留下的名字，所以不能但從中文來理解，而對於「光子·重構」中重構一詞的猜測，也有些重點偏離的感覺。所以，從字面上考慮，光束的能量和星，可能是是集合光魔法與星星的力量(星靈魔法?天體魔法?)。有可能是利用光能來操縱星空天體的一種魔法。
另外，對於「光子·重構」我最先回想起的就是當初伊萬和初代對光子重構的矛盾評價。伊萬說它是「妖精的尾巴的黑暗面」，而初代卻說是「妖精的尾巴的光明」。由此可知，「光子·重構」是一個具有爭議性的東西。同時又回想起，真島並沒有漫畫中吐露「光子重構」的真身，是魔法？還是類似涅番那種轉換機構。

2、什麼是代碼重構？

代碼重構（英語：Code refactoring）重構就是在不改變軟體系統外部行為的前提下，改善它的內部結構。
軟體重構需要藉助工具完成，重構工具能夠修改代碼同時修改所有引用該代碼的地方。在極限編程的方法學中，重構需要單元測試來支持。
java重構：指程序員對已有程序在盡量不改變介面的前提下，進行重新編寫代碼的工作，一般有以下幾方面：
1、去除已知bug。
2、提高程序運行效率。
3、增加新的功能。
重構舉例：（簡化代碼、提升效率）

重構前：

if(list != null && list.size() > 0){
for(int i = 0; i < list.size(); i++){
//skip...
}
}

重構後

if(list != null){
for(int i = 0, len = list.size(); i < len; i++){
//skip...
}
}

何時著手重構（Refactoring）
新官上任三把火，開始一個全新??、腳不停蹄、加班加點，一支聲勢浩大的千軍萬"碼"夾裹著程序員激情和扣擊鍵盤的鳴金奮力前行，勢如破竹，攻城掠地，直指"黃龍府"。
開發經理是這支浩浩湯湯代碼隊伍的統帥，他負責這支隊伍的命運，當齊桓公站在山頂上看到管仲訓練的隊伍整齊劃一地前進時，他感嘆說"我有這樣一支軍隊哪裡還怕沒有勝利呢？"。但很遺憾，你手中的這支隊伍原本只是散兵游勇，在前進中招兵買馬，不斷壯大，所以隊伍變形在所難免。當開發經理發覺隊伍變形時，也許就是克制住攻克前方山頭的誘惑，停下腳步整頓隊伍的時候了。
Kent Beck提出了"代碼壞味道"的說法，和我們所提出的"隊伍變形"是同樣的意思，隊伍變形的信號是什麼呢？以下列述的代碼症狀就是"隊伍變形"的強烈信號：
·代碼中存在重復的代碼
中國有118 家整車生產企業，數量幾乎等於美、日、歐所有汽車廠家數之和，但是全國的年產量卻不及一個外國大汽車公司的產量。重復建設只會導致效率的低效和資源的浪費。
程序代碼更是不能搞重復建設，如果同一個類中有相同的代碼塊，請把它提煉成類的一個獨立方法，如果不同類中具有相同的代碼，請把它提煉成一個新類，永遠不要重復代碼。
·過大的類和過長的方法
過大的類往往是類抽象不合理的結果，類抽象不合理將降低了代碼的復用率。方法是類王國中的諸侯國，諸侯國太大勢必動搖中央集權。過長的方法由於包含的邏輯過於復雜，錯誤機率將直線上升，而可讀性則直線下降，類的健壯性很容易被打破。當看到一個過長的方法時，需要想辦法將其劃分為多個小方法，以便於分而治之。
·牽一毛而需要動全身的修改
當你發現修改一個小功能，或增加一個小功能時，就引發一次代碼地震，也許是你的設計抽象度不夠理想，功能代碼太過分散所引起的。
·類之間需要過多的通訊
A類需要調用B類的過多方法訪問B的內部數據，在關繫上這兩個類顯得有點狎昵，可能這兩個類本應該在一起，而不應該分家。
·過度耦合的信息鏈
"計算機是這樣一門科學，它相信可以通過添加一個中間層解決任何問題"，所以往往中間層會被過多地追加到程序中。如果你在代碼中看到需要獲取一個信息，需要一個類的方法調用另一個類的方法，層層掛接，就象輸油管一樣節節相連。這往往是因為銜接層太多造成的，需要查看就否有可移除的中間層，或是否可以提供更直接的調用方法。
·各立山頭幹革命
如果你發現有兩個類或兩個方法雖然命名不同但卻擁有相似或相同的功能，你會發現往往是因為開發團隊協調不夠造成的。筆者曾經寫了一個頗好用的字元串處理類，但因為沒有及時通告團隊其他人員，後來發現項目中居然有三個字元串處理類。革命資源是珍貴的，我們不應各立山頭幹革命。
·不完美的設計
在筆者剛完成的一個比對報警項目中，曾安排阿朱開發報警模塊，即通過Socket向指定的簡訊平台、語音平台及客戶端報警器插件發送報警報文信息，阿朱出色地完成了這項任務。後來用戶又提出了實時比對的需求，即要求第三方系統以報文形式向比對報警系統發送請求，比對報警系統接收並響應這個請求。這又需要用到Socket報文通訊，由於原來的設計沒有將報文通訊模塊獨立出來，所以無法復用阿朱開發的代碼。後來我及時調整了這個設計，新增了一個報文收發模塊，使系統所有的對外通訊都復用這個模塊，系統的整體設計也顯得更加合理。
每個系統都或多或少存在不完美的設計，剛開始可能注意不到，到後來才會慢慢凸顯出來，此時唯有勇於更改才是最好的出路。
·缺少必要的注釋
雖然許多軟體工程的書籍常提醒程序員需要防止過多注釋，但這個擔心好象並沒有什麼必要。往往程序員更感興趣的是功能實現而非代碼注釋，因為前者更能帶來成就感，所以代碼注釋往往不是過多而是過少，過於簡單。人的記憶曲線下降的坡度是陡得嚇人的，當過了一段時間後再回頭補注釋時，很容易發生"提筆忘字，愈言且止"的情形。
曾在網上看到過微軟的代碼注釋，其詳盡程度讓人嘆為觀止，也從中體悟到了微軟成功的一個經驗。

3、重構：改善既有代碼的設計的作品序言

第一次聽到「重構」這個詞，是在2001年10月。在當時，它的思想足以令我感到震撼。軟體自有其美感所在。軟體工程希望建立完美的需求與設計，按照既有的規范編寫標准劃一的代碼，這是結構的美；快速迭代和RAD顛覆「全知全能」的神話，用近乎刀劈斧砍（crack）的方式解決問題，在混沌的循環往復中實現需求，這是解構的美；而Kent Beck與Martin Fowler兩人站在一起，以XP那敏捷而又嚴謹的方法論演繹了重構的美——我不知道是誰最初把refactoring一詞翻譯為「重構」，或許無心插柳，卻成了點睛之筆。
我一直是設計模式的愛好者。曾經在我的思想中，軟體開發應該有一個「理想國」——當然，在這個理想國維持著完美秩序的，不是哲學家，而是模式。設計模式給我們的，不僅僅是一些具體問題的解決方案，更有追求完美「理型」的渴望。但是，Joshua Kerievsky在那篇著名的《模式與XP》（收錄於《極限編程研究》一書）中明白地指出：在設計前期使用模式常常導致過度工程（over-engineering）。這是一個殘酷的現實，單憑對完美的追求無法寫出實用的代碼，而「實用」是軟體壓倒一切的要素。從一篇《停止過度工程》開始，Kerievsky撰寫了「Refactoring to Patterns」系列文章。這位猶太人用他民族性的睿智頭腦，敏銳地發現了軟體的後結構主義道路。而讓設計模式在飛速變化的網路時代重新閃現光輝的，又是重構的力量。
在一篇流傳甚廣的帖子里，有人把《重構》與《設計模式》並列為「Java行業的聖經」。在我看來這種並列其實並不準確。實際上，盡管我如此喜愛這本《重構》，但自從完成翻譯之後，就再也沒有讀過它。不，不是因為我已經對它爛熟於心，而是因為重構已經變成了我的另一種生活方式，變成了我每天的「麵包與黃油」，變成了我們整個團隊的空氣與水，以至於無需再到書中尋找任何「神諭」。而《設計模式》，我倒是放在手邊時常翻閱，因為總是記得不那麼真切。

4、實現信息融合是智慧城市建設的核心之一。這句話是全稱肯定嗎？

實現城市化與信息化高度融合是智慧城市建設的核心之一

隨著信息技術開發應用廣度和深度的不斷加強，現代社會的生產生活方式已發生重大變化，感知化、網路化、數字化、智能化成為了基本特徵。城市作為推動經濟社會發展的重要載體，其首先受到的沖擊和影響也將更深刻，尤其通過新型智慧城市的快速推進建設，逐步實現城市基礎設施的感知化和智能化改造，重構以信息流為核心的城市系統，推動社會治理模式協同化發展，構建互聯網化的公共服務體系，使城市深度感知、互聯互通、智能改造、模式創新成為常態，促進整個城市基因和機體的蛻變，以適應信息社會的發展趨勢。

我國現階段的情況是，科技型智慧城市建設是主流，管理型智慧城市建設正在逐步展開，人文型智慧城市建設尚在研究探討之中。

5、企業業務流程重構(Business Process Reengineering)的概念是美國麻省理工

BPR簡介：BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業務流程重組、企業流程再造、是90年代由美國麻省理工學院(MIT)的計算機教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯手著出的《公司重組—企業革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當·斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：「為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考並徹底改革。」它的基本思想就是—必須徹底改變傳統的工作方式，也就是徹底改變傳統的自工業革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。 ============================================ SWOT ：SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用於企業戰略制定、競爭對手分析等場合。 SWOT分析步驟 1、 確認當前的戰略是什麼？ 2、 確認企業外部環境的變化（波特五力或者PEST） 3、 根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。 4、 按照通用矩陣或類似的方式打分評價 把識別出的所有優勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。 5、將結果在SWOT分析圖上定位 或者用SWOT分析表，將剛才的優勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。 6、 戰略分析 舉一個科爾尼SWOT分析得出戰略的例子。贊同0| 評論

6、二類電商信息流平台有哪些？

二類電商現在比一類電商都要火一些，相比於固定在某寶，某東上面，二類電版商更靈活，選品自由，可以根據季權節，旺淡季來做調整，一年四季都有產品賣，再一個就是不需要倉儲，可以直接讓廠家一家發貨，這無形當中就節約了倉儲成本。根據我這幾年的運營經驗來看，選品一定要選爆品，價格不能太貴，這樣最容易賺錢。二類電商的廣告代運營投放，找一下維心，前面8949中間84後面622
再一個成交成本就不好說了，為什麼呢，因為每個產品不一樣，跑的盈虧更不一樣，所以他們的客單價就不樣。

7、「組織重構」和「組織再造」之間在定義和內容上有何區別

企業組織重構就是對企業組織運營體系的系統性整改，包括業務流程、作業制度、部門設置、崗位設置、人員調整、支撐運營的管理制度（如績效考核、財務制度、行政制度等）。其目的就是通過改善現有的業務流程、組織結構和制度，提高企業各環節的能力和運作標准，從而扭轉與客戶需求或行業標準的差距，實現二次創業的目標。
企業的組織再造就是要改變企業在工業時代構建的組織模式，充分利用信息技術手段和現代管理理念，建立符合信息時代要求的組織模式。主要包括改變企業內部層級式的組織結構、建立供應鏈組織和虛擬組織。企業供應鏈，也稱企業網路，是指由同行業中具有上下游合作關系的企業組織所形成的企業群體。廣義的供應鏈概念，則包括了從供應商到製造商、零售商和顧客整個范圍，集合其共同的技術和資源，鏈接成垂直整合的團隊以發展和配銷產品，完成整個從生產到消費的過程。

8、什麼是重構課堂

重構課堂是指課堂從「知識課堂」向「生命課堂」的轉變，是課堂教學價值觀「從單一地傳遞教科書上呈現的現成知識轉為培養能在當代社會中主動、健康發展的一代新人」。這是一個復雜的艱巨的過程，不僅有課堂觀念的轉變，還有課堂方法的轉變，更有課堂教學模式的轉變。重構過程既要進行觀念的更新，理論的批判，更要在改革中探討和創建新的實踐形態。課堂的重構就是要在批判「知識課堂」弊端的基礎之上，將「生命課堂」的理念與方法滲透到課堂教學的要素活動之中。「復雜多樣，變化莫測是課堂的特質，課堂是質朴的、守成的、粉飾的、思辨的、分析的、批判的、創新的、激昂的；課堂是生命火花的碰撞與展現，是情不自禁地從靈魂深處流露出不斷滋潤精神之園的絲絲甘泉的發源地。理想的課堂總是以理服人、以志激人、以情動人的。」這就是對「生命課堂」的描述。葉瀾為課堂重建提出的口號是「把課堂還給學生，讓課堂煥發生命的氣息」、「把創造還給教師，讓教學成為充滿智慧的事業」和「把班級還給學生，讓班級充滿成長的氣息」。鄭金洲提出重構課堂應樹立有關課堂的四點基本認識：第一，課堂不是教師表演的舞台，而是師生之間交往互動的舞台；第二，課堂不是對學生進行訓練的場所，而是引導學生發展的場所；第三，課堂不只是傳授學生知識的場所，而且更應該是探究知識的場所；第四，課堂不是教師教學行為模式化運作的場所，而是教師教育智慧充分展現的場所。

9、什麼是BPR

亞當·斯密描述的別針工廠，經過分工的工人各自負責別針的一個工序，比每個工人都獨自完成全過程生產的效率高幾百倍。汽車業的先驅福特更改進了斯密的思想，使用生產線，把工作送到專業化工人面前。斯隆又把這種體系應用於整個企業管理。但是，由於管理過度的細化，使管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，有人發現，問題不在工作本身也不在工作的人，而是在整個流程的結構。在信息技術的推動下，亞當·斯密正在成為過去，企業流程重建應運而生。

企業流程重建（Business Process Reengineering, BPR）最初於1990年由美國的Michael Hammer在「Reengineering Work：Don't Automate， But Obliterate」一文中提出。八年來，BPR正被企業界普遍接受，並象一股風潮席捲了美國和其它工業化國家。BPR被稱作是「恢復美國競爭力的唯一途徑」，並將「取代工業革命，使之進入重建革命的時代。」果真如此嗎？誠然，不少企業的BPR項目取得了巨大的成功，但據估計，70%以上的BPR項目均歸於失敗。BPR不是神話，也不是洪水猛獸，而是一種新興的管理思想，它的觀點和方法對於解決我國當前企業面臨的問題，或許有可借鑒之處。

首先介紹我們對BPR中文譯法的看法。在目前的研究和實踐群體里對前兩各詞(Business Process)的譯法一致認同為「企業流程」，第三個詞(Reengineering)有三種譯法：重組、再造、和重建。我們使用「重建」的原因是：我國的許多企業正在面臨企業資本或組織結構的重組，把BPR翻譯成「企業流程重組」往往使人忽視「流程」，「企業流程重建」作為全新的完整概念出現，避免了歧義。另外重建與Reengineering的原意比較切合，這不是一種流程製造行為，而是一種飛躍式的建設。

1993年，Michael Hammer和James Champy在「Reengineering The Corporation」一書中對BPR做了如下定義，企業重建工程「是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建」，其目的是「在成 本，質量，服務和速度等方面取得顯著的改善，」使得企業能最大限度地適應以「顧客(Customer)，競爭(Competition)，變化(Change)」為特徵的現代企業經營環境。

在這個定義中，包含四個關鍵特徵:「顯著的(dramatic)，根本的(Radical)，流程(Process)和重新設計(Redesign)」。 BPR追求的是一種徹底的重構，而不是追加式的改進。它要求人們在實施BPR時作這樣的思考：「我們為什麼要做現在的事？為什麼要以現在的方式做事？」這種對企業運營方式的根本性改變，目的是追求績效的飛躍，而不是改善。

BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（准時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開並獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是革企業僵化、官僚主義的命。

10、如何重構代碼

先從接觸過的幾個老項目經歷來談談，對於老項目來說，大家在初步接觸的過程中，大多總是抱著抵觸的情緒，甚至有些是蔑視。總喜歡對以前的代碼挑出一大堆的問題，接著就開始抱怨代碼、抱怨以前的開發人員，經過一段時間郁悶的抱怨階段後，處於職業的責任心，就很想去改變這一切，希望把自己認為好的方式給帶進來，於是接下來的工作就是重構代碼了。 這也許大多數開發人員都經歷過，這種經歷是辛酸的（因為重構工作雖然重要，但是得不到過多的認可，目前國內關注的是可用性，對於代碼質量並沒有得到應有的重視），也是甜蜜的（風雨之後總會有彩虹）。對於年輕的開發人員來說，見到彩虹的過程是痛苦、漫長地。他們都是在失敗中成長，這些失敗除了經驗外，主要是由於太急功盡力了，盲目的重構！ 盲目主要體現在： 1、在還沒有對系統整體架構有個清晰認識的時候，就想用自認為新的技術或架構來替換。 2、根本不分析現有系統架構或程序存在的弊端，只是一味地談設計模式，以設計模式中固有的一套來重構（在重構中，它只作為一個參考，而不是一個依據。） 3、重構比較隨性，每個版本的開發都跳出架構之外隨意帶入新的設計思想 這種盲目重構後給系統會帶來更多問題： 你會發現當你重構完後你的系統運行效率變低了， 系統中同時存在多種思想，新加入人員更難接手， 由於你沒有完全了解系統，反而在你的重構當中帶來了很多重復代碼， 最悲劇的是你重構後的代碼也被其他人當成垃圾，而進行重構。 那麼我們怎麼消除盲目呢！？ 首先，了解目前項目是否存在問題，存在什麼問題，這些問題是否能通過重構來解決，如果能，才進行重構，你的重構時間是需要公司給的，老闆不會因為你說依賴性強偶合性低就同意的，你必須要通過問題來讓他認識，關鍵的是只有通過問題才能得到重構時間和資源，並且你的工作才能得到認可，這是一個很現實的情況。 接下來，你要確定重構的對象，是針對架構還是局部代碼，並且去設定一個理想的目標（為什麼是理想的？因為我們不可能一步到位，理想和現實是有差距的，但是我們要做的是盡力去往理想上靠攏）。 如果是針對架構進行重構，那麼這可不是一件輕松的事情，再真正開始之前需要做到以下幾點： 1、全面的了解系統的過去，包括以前的架構/技術背景、業務需求 2、分析以前架構的問題，例如：可維護性低、在哪個方面已經不滿足現有需求等等 3、查看至少80%的核心代碼，最好有一定時間的真實在以前代碼基礎上編碼的經歷 做到上面幾點就是為了保證你能有一個清晰的認識，做到知己知彼。接下來可以進入實質階段了嗎？不行，還少了一個很重要的東西，重構計劃！ 這種大范圍的重構，在真實情況下，一般老闆給予的時間和重構真正所需用的時間相差很大，所以重構的工作是需要往後延遲的，那麼就會出現又要重構又要進行新需求的開發；還有這項工作不是一個人的事情，是一個團對，既然涉及到多人合作，除了共同的目標外，還需要有一定的評審機制，這是為了保證重構的方向一致，等等，在這些因素下要做好重構，就是需要重構計劃的理由。 針對局部代碼進行重構來說，也許會簡單的許多，不過需要注意的地方是，你一定要符合現有架構的思想，在它的范圍之內去思考。 其實這種方式的重構大多就是提取方法，或者是以真實業務流程的思路去重構現有的代碼執行流程，以便易於理解，或者是降低程序之間的依賴性。要做到這些有個很重要的思維方式： 1、善於從某個事物中分析出什麼是事物的本質和什麼是事物的外部環境。 2、從很多不同事物中去發現共同點，並對這些共同點進行抽象化（舉個簡單的例子：對於寶馬和奧迪，你應該把他們抽象化為汽車）。 為什麼這樣說，因為這些能帶來重構代碼所需要的： 1、在寫代碼過程中降低了依賴性， 2、抽象化的事物復用性更強 做好上述的所有就表示重構完成了嗎！不可能，這只是一個好的開始而已，我們要做到持續重構，就像敏捷中提到的。 也許有的人認為不現實，因為項目經理不會在每個版本周期內給出這個時間，其實，我就納悶了，為什麼不給？！不給的原因一定在你，如果你期望是一周或者更久，那麼誰都不會同意，一周的時間都基本都能做完一個版本的設計了，重構還需要這么久，如果真的需要就說明你前期的設計很差！我所希望的時間是兩天左右，因為這只局限於很小范圍內的變動。 如果你們很好的做這些，那麼你的項目可維護性一定很好，並且加入你的項目會是一件愉快的事情，這並不是什麼理想的事情，只要你持之以恆地去做，實現起來其實很簡單。 架構重構：1、重構計劃代碼重構：2、提取獲取交集的演算法3、簡單、靈活地實現對象復制