信息流重組

1、為什麼從開發管理信息系統的角度講,企業流程重組的過程就是為了尋找合理的信息流?

樓主您好，偶估計找不到合理的信息流就不會重組了。希望對你有幫助，答得不好；不要罵人哦。。。

2、論述為什麼從開發管理信息系統的角度來講，企業流程重組的過程就是為了

樓主您好，偶估計找不到合理的信息流就不會重組了。希望對你有幫助，答得不好;不要罵人哦。。。

3、為什麼從開發管理信息系統的角度來說，企業流程重組的過程就是為了尋找合理的信息流？

開發管理信息系統，這個系統從來就不是一個純軟體的問題，首先是企業管理的問題，但是，傳統的手工模式下的企業流程不一定適合信息化的要求，這樣就要都企業進行必要的業務流程重組BPR，BPR的過程就是構造信息系統模型的過程，當然也就是尋找合理的（在信息化條件下）信息流，並以軟體的形式固定下來。

4、在遺傳學上，把遺傳信息沿一定方向的流動叫做信息流．信息流的方向可以用如圖表示，則（）A．①和②

A、①過程表示DNA自我復制，需要解旋酶和DNA聚合酶，不需要RNA聚合酶，A錯誤；
B、基因重組只發生在減數分裂的四分體時期和減數第一次分裂的後期，B錯誤；
C、③過程為翻譯過程，需要mRNA和rRNA的鹼基互補配對，C錯誤；
D、能進行④或⑤過程的生物不含DNA，但可合成DNA，D正確．
故選：D．

5、一個問題

什麼是ERP？

一個由 Gartner Group 開發的概念，描述下一代製造商業系統和製造資源計劃（MRP II）軟體。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶介面，應用開放系統製作。除了已有的標准功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP採用的基礎技術將同時給用戶軟體和硬體兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在於所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具備的功能標准應包括四個方面:
1.超越MRPⅡ范圍的集成功能
包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。
2.支持混合方式的製造環境
包括既可支持離散又可支持流程的製造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。
3.支持能動的監控能力,提高業務績效
包括在整個企業內採用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用於生產及分析的圖形能力。
4.支持開放的客戶機/伺服器計算環境
包括客戶機/伺服器體系結構;圖形用戶界面(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系資料庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據採集和外部集成 (EDI)。
ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基於時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。

一、ERP系統的管理思想

ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷製造的思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是「精益生產LP（Lean Proction）」的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作夥伴關系，這種合作夥伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是「敏捷製造（Agile Manufacturing）」的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作夥伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成「虛擬工廠」，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用「同步工程（SE）」，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是「敏捷製造」的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。
另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯後於物料信息的狀況，便於實現事中控制和實時做出決策。
此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從「高聳式」組織結構向「扁平式」組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，藉助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟體系統。

二、應用ERP與企業的關系

ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟體在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。
1．實施ERP是企業管理全方位的變革
企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規范企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識紮根於企業中，成為企業文化的一部分。國外企業實施ERP 似乎沒有討論的餘地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。
2．企業管理班子要取得共識
要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟體和軟體供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。
3．ERP的投入是一個系統工程
ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，並不那麼直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，並不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。
此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由於技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
4．ERP的實施需要復合型人才
他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多餘的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利於實施隊伍的穩定。
總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟體，條件成熟了就上。

三、ERP的風險及其預防

企業的條件無論多優越，所做的准備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。
ERP項目的風險
通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重於對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成後ERP系統潛在的風險。對於ERP項目而言，風險存在於項目的全過程，包括項目規劃、項目預准備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：
1. 缺乏規劃或規劃不合理；
2. 項目預准備不充分，表現為硬體選型及ERP軟體選擇錯誤；
3. 實施過程式控制制不嚴格，階段成果未達標；
4. 設計流程缺乏有效的控制環節；
5. 實施效果未做評估或評估不合理；
6. 系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7. 災難防範措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。

1．戰略規劃
企業是否存在一個五年的IT系統規劃？隨著社會的信息化，IT系統對於企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成部分，服務於企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源於IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標准，應依據IT系統規劃，明確ERP 系統的實施范圍和實施內容。
2．項目預准備
確定硬體及網路方案、選擇ERP系統和評估咨詢合作夥伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬體及網路方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；咨詢合作夥伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。
3．項目實施控制
在ERP系統實施中，通常採用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控製表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP 的組織機構包括：指導委員會、項目經理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。
4．業務流程式控制制
企業業務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行後，各項業務處於有效的控制之中，避免企業遭受人為損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗餘勢必降低工作效率。而控制環節不足又會有業務失控的風險。
5．項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程的最後一個環節。但這並不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標准和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。
6．系統安全管理
系統安全包括：操作系統授權、網路設備許可權、應用系統功能許可權、數據訪問許可權、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在著不重視系統安全的現象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接後果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鍾。
7．意外事故或災難
水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統後，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。

四、ERP應用成功的標志

ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：
1． 系統運行集成化：
這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟體系統，其核心管理思想就是實現對「供應鏈（Supply Chain）」的管理。軟體的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。
一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：
降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；
控制產品生產成本，縮短產品生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞帳、呆帳金額等。
這些目標能否真正達到，還要取決於企業業務流程重組的實施效果。
2． 業務流程合理化：
這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨於合理化，並實現了ERP應用的以下幾個最終目標：
企業競爭力得到大幅度提升；
企業面對市場的響應速度大大加快；
客戶滿意度顯著改善。
3． 績效監控動態化：
ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息並在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行後，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成後由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
4． 管理改善持續化：
隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身並不是目的，為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。

當90年代初美國的Gartner Group定義ERP這樣一個軟體系統的時候，誰也沒有想到它會在全球的
企業中引起那麼大的反響。而在今天的中國，這一漸漸平息的震動，在這兩年中又出現了一個又
一個的高潮。然而反觀ERP的發展和當今經濟的發展，我們不得不正視出現的這樣兩個問題：
1. Gartner Group當初的定義已經過於狹窄，和實際商業生活中正在被實際使用的ERP有著較大的
差距；
2. 一些非主流的思想為著其自身利益的要求，不斷在肆意的歪曲ERP的真實含義。
這兩個問題正在不斷的扭曲ERP的思想，對於後來者ERP的真面目已經被隱去，那麼到底ERP是什麼
呢？
我先回顧一下當時Gartner Group是如何通過一系列的功能標准來對ERP進行界定的，其界定如
下：
1、 超越了MRP－II的范圍和集成功能；
2、 支持混合方式的製造環境；
3、 支持動態的監控能力，提高業務績效；
4、 支持開放的客戶機/伺服器計算環境。
按其定義，ERP就是一個應用軟體系統，是在MRPII軟體系統的基礎上擴展了管理范圍，基本思想
是將企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈，並將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支
持子系統，如財務、市場營銷、生產製造、服務維護、工程技術等，可對企業內部供應鏈上的所
有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成
本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室 / 配方、人力資源等有效地進行管理，從管理范圍
和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具。
從這一應用范圍來講，給人的感覺第一ERP是為製造企業服務的，第二它只是個軟體。然而，在
Gartner Group定義ERP這個名詞之後，SAP公司創造性地將ERP和BPR兩個本來沒有被關聯在一起的
東西合到了一起，從而創造出了IT+管理的一個世界性奇跡。這個時候Gartner Group的概念在實
際應用中被完全更新了，一個被賦予了新的內容和意義的ERP誕生了：
1、）ERP不只是一個軟體系統，而是一個集組織模型、業務流程、企業規范和信息技術、實施方
法為一體的綜合管理應用體系；
2、）ERP使得企業的管理核心從「在正確的時間、製造和銷售正確的產品」，轉移到了「在最佳
的時間和地點，獲得企業的最大利潤」，這種管理方法和手段其應用范圍也從製造企業擴展至了
各個不同行業的企業；
3、）ERP從滿足動態監控，發展到商務智能的引入，使得以往簡單的事物處理系統，變成了真正
具有智能化的管理控制系統；
4、）從軟體系統的結構而言，現在的ERP必須能夠適應互聯網的應用，可以支持跨平台多組織的
應用，並和電子商務的應用具有廣泛的數據、業務邏輯的介面。
所以不妨我們來這樣給ERP下個定義：所謂ERP，就是通過利用信息技術，實現企業內部資源的共
享和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑的銜接，從而提高管理的效率和業
務的精確度，獲得盈利能力的提高。
從ERP的功能來理解，一個成熟的ERP系統必須具備以下的功能：
1. 要具有參考的業務模型，並能夠基於這個模型，按客戶的實際需求進行客戶化工作，具備一系
列的建模手段和方法；
2. 實現多核算組織、多工廠、多地點的應用，要能夠實現集中和分布的應用模式；
3. 必須至少具備財務、采購、銷售、生產、和人力資源五個基本的子系統和一個信息分析平台，
要能夠具備或者支持專用的質量管理、設備管理、行業特殊管理、商務智能系統，要具備和其他
有關應用的介面，諸如專業化的CRM、SCM、CAD、工業控制系統等，所有這些系統能夠實現無縫的
有邏輯的集成；
4. 實現物流、信息流和資金流的完整過程：即物流要實現從購買到製造到銷售的正向流動，和反
向的信息追溯；信息流要實現銷售預測、采購計劃和生產計劃的自動生成，和關聯更改；資金流
要實現和物流的在線同步核算，和信息流的在線同步計劃，能夠實現ABC（營運成本）控制。
5. 實現物流、信息流和資金流的過程式控制制：比如在物流過程中，要具備發票、訂單和出入庫單的
三單匹配控制；在訂單過程中要具備庫存、在制、信用度、財務預算等多點控制；要具備多級的
工作流控制等。
6. 要具備一定的客戶化開發平台或工具，這樣的平台和工具至少需要支持客戶對輸出信息的任意
採集和編排。
7. 財務管理應當至少具備核算會計和管理會計功能，要具備資金管理和資產管理的能力，基本實
現會計信息直接來源於業務本身，而非財務系統本身，也就是說財務系統中90%以上的會計憑證是
自動生成的。
8. 在生產管理中，至少支持最基本的離散和流程業務模式，即根據BOM及能力進行計劃和根據工
單執行，根據工藝及配方進行計劃和根據期段排產單進行生產，並可以將這兩種模式進行混合使
用，當然還應當具備將MRP和JIT兩種模式的混合使用。
9. 在采購和銷售過程中，要支持多類型多地點的存貨管理和倉庫管理，這里存貨管理和倉庫管理
是兩個不同的方面；要支持訂貨過程的多維控制，即庫存檢驗、質量要求、信用狀況等。
10. 在人力資源管理中，其核心應當是目標管理和績效考核，而非簡單的人事管理。
以上十點應當是構成一個最基本的ERP系統的內容。當然對於一個完善的解決方案而言，只有以上
的功能還遠遠不夠，還應當具備一個完整的實現方法。
ERP項目的特殊性決定了它必須依靠專業顧問的咨詢和服務。但企業必須記住，項目的主人是企業
自己，顧問只是在某一時間為你出謀劃策，他不可能保證你的成功，也不會為你服務一輩子，所
以如何能在最短的時間內將顧問的知識學到手，那才是至關重要的。
ERP的實施，或多或少會涉及到企業管理流程的變化，因此BRP往往和它的實施結合在一起，也只
有這種結合，才能使得企業的ERP系統發揮最大的作用。一個成功的ERP的實施支持，必需包含有
一個廣泛的知識庫，和有實踐經驗的顧問。
ERP的實施過程基本都是必需經歷五個階段和六個步驟，五個階段：
1. 基礎建設
2. 引進觀念
3. 業務重組
4. 系統運用
5. 持續完善
六個步驟：
1. 方案規劃
2. 項目組織
3. 全面培訓
4. 原型定義
5. 數據准備
6. 系統切換
這五個階段和六個步驟互為穿插，不斷循環，以保證ERP項目的成功
對於現在的企業管理者而言，任何的投入必須產生回報，否則就是利潤的損失。因此對於信息化
的投入，到底能給企業帶來什麼回報，這是所有企業經營決策者在做出決定時最關心的事，我想
這也是這些年圍繞著企業實施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特別是ERP項目的投入，是一項特殊的投資。
首先這種投資不是一個一次性的投入過程，企業一旦選擇信息化之後，可能產生一次性的購買硬
件和軟體的費用，但隨之而來的相應的維護和服務確是一項常年的投入，特別是由信息化而引發
的對企業整體人員基本素質的提高的需求，更是需要一個長期的培訓投資過程，因此一般評估信
息化的投入，我們採用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說法，它包括有資源的成本、管理的成
本、技術支持的成本和最終使用的成本。
其次管理信息化是一個綜合性的項目，它涉及的是一個企業的方方面面，因此很難有一個絕對化
的指標來說明它所產生的回報，所以給人們造成的感覺是在信息化中只有投入，沒有產出，從而
使管理者不能明確其要害，要麼盲目投入，要麼不願意投入。
第三，信息化的建設需要一個較長的周期，在這一過程中，企業管理將經歷一個痛苦的轉變過
程，由於企業的經營是一個連續的過程，舊的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換，使得人們的管理工作量在某一時期將大
大的增加，其間很多沒有預計的成本將不斷產生。
由於這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初並沒有做好充分的准備，因此往往會出現項目的
拖延，甚至半途而廢，其結果是產生了更多的投入，去彌補他們認為的失敗，造成化了很多錢，
卻造就了一個吃錢的系統。那麼如何避免這些不良結果的發生呢？其實很簡單，就是在決定投入
的時候，就明確的知道我們需要產生什麼樣的信息回報，也就是要建立一個項目的評價體系，以
明確的、量化的基準來判斷應該做什麼樣的計劃，應該做什麼樣的投入，應該得到一個什麼樣的
結果。
APICS曾經提出過一個A級MRPII的評價標准，但現在看來它的評價體系只是從一個側面來描述了
MRPII項目的結果，比如「庫存量」、「資金周轉期」等，應該說這些標准只是企業的一系列事務
處理過程的評價。但隨著企業市場化、管理自主化程度的提高，企業的經營者需要的評價體系的
根本點，已經從對業務過程的評價，提升到對企業價值的評價的要求，除了對「庫存量」、「資
金周轉期」的要求外，更要求對「企業投資回報率」、「市場價值」、「股東投資增值率」等的
評價。因此對於一個ERP項目而言，更需要一個全面的評價手段，來明確的反映它的項目效果，也
就是要了解信息的回報到底有多大。
1996年，美國著名的標准化研究機構Benchmarking Partners提出了一套ERP項目評價體系。在這
套評價體系中，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的評估內容。
項目驅動因素：通過對不同行業的研究，現實的ERP項目主要有三種驅動因素。對於那些市場較成
熟、產品變化相對穩定的行業，比如化工、半成品加工業等，驅動他們實施ERP的因素是：關注業
務成本的降低。對於產品急劇變化、市場高速增長的行業，比如高新技術行業、電子行業等，這
些項目關注的是：提高響應市場和技術的能力。對於綜合性的集團型企業，他們關注的是：全
面、高速和標准化的管理流程。通過對項目驅動因素的評估，實際上是為整個項目尋找到一個基
點，和一個總體目標。
事務處理指標：對於事務處理的評估，可以分為戰略性收益和經濟收益，戰略性收益是從企業
戰略的角度來考慮項目的收益，比如業務處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應度和靈活
度、成本和業務活動、以及對新的應用的基礎架構等；經濟性收益是用價值來評估項目引起的業
務流程變化而產生的效益，它包括對財務管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應
管理等。
關鍵成功因素：根據ERP項目實施的過程，對關鍵成功因素的評估，是從項目管理、高層支持、
培訓、管理改革、合作夥伴管理和流程重組等方面進行的，在這里又對每個因素進行具體化的衡
量，比如項目管理的衡量就包括有資源、團隊、技能和管理，高層支持包含有目標、活動等參與
度指標，培訓則包含費用、內容和時間，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可見度等，合
作夥伴管理包含有角色、價格和經驗等，流程重組則包含費用和時間。
ERP對企業來講是一個至關重要的組成部分，對於任何一個不斷發展的企業而言，現在不是討論上
不上的問題，而是應該討論怎麼上，如何盡快實現的問題。而對於產品的供應商和咨詢服務的提
供者而言，現在更為重要的是提供給使用

6、在遺傳學上，把遺傳信息沿一定方向的流動叫信息流。信息流的方向可以用下圖表示，則

A.a和b過程都需要解旋酶和RNA聚合酶 (DNA復制用DNA聚合酶)
B,能進行E或D過程的生物不含DNA (對)
C,a過程可能發生基因突變和基因重組 (不能發生基因重組)
D，c過程不發生鹼基互補配對 (發生鹼基配對)

7、什麼是企業流程重組BPR

是對企業的業務流程（process）進行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(radical)的再設計，從而獲得在成本，質量，服務，速度等方面業績的巨大改善

8、ARIS理論 是什麼謝謝

ARIS介紹
本章主要介紹ARIS（集成信息系統架構）的概念，描述了ARIS House以及它的各種視圖，同時穿插介紹了一些基本的建模原則。另外還附帶介紹ARIS工具集產品。
2.1 ARIS――集成信息系統結構
嚴格來講，ARIS不是一個工具，而是一個概念。ARIS是The Architecture of Integrated Information Systems的縮寫，是由謝爾教授發展起來的一種信息集成系統體系結構，其目的是為了尋求一種能夠用來縮小企業與信息技術之間差距的應用框架，提供一種能夠對業務流程概念進行准確描述和詳細分析的方法，這種方法為企業信息系統的發展提供了一個起點。謝爾教授是這樣定義ARIS的：
一種描述業務流程的體系結構。
一系列包含有各種元模型的建模方法。
ARIS工具集軟體系統的理論基礎。
基於計算機的業務流程管理的概念。
ARIS概念的核心通過以一系列事件和任務鏈圖的形式表達業務流程。有關事件驅動過程鏈(Event-Driven Process Chain，EPC)在第七章有詳細講解，除了業務流程建模ARIS還可以對如下系統建模：
信息系統數據技能
非組織商業對象異或
信息流材料產品
資源軟體成本
更重要的也是最根本的是，ARIS允許對上面所列舉建模對象之間的關系建模，並形成一個滿足在本書1.2節所定義的那中企業業務流程模型。所謂企業業務建模，是指對整個企業或某個部門的結構、目標、日常的運營方式、資源消耗、運營所受的各種約束條件以及其與周圍環境的各種關系等使用計算機進行歸檔、分析以及設計等的過程。謝爾教授在1992年創建了旨在開發基於ARIS理論體系的商業業務流程分析工具軟體的公司：IDSProf.Scheer GmbH。其所開發的產品就是現在ARIS工具集， 也是本書將要描述的主要對象。而後，ARIS與SAP的合作進一步推動了其發展，到目前為止，超過60%的ARIS產品是在SAP R/3基礎上進行定製和應用的。Gartner Group連續多年將ARIS評為世界公認的業務流程建模（BPM）工具的領導者。
2.2 ARIS體系結構
蘇東坡的《題西林壁》中描述廬山是「橫看成嶺側成峰」，其實換個角度來講，就是因為對於相同或不同的人在相同或不同的角度觀察事物，在大腦中構建出來的模型是不一樣的。同樣對於企業而言，從不同的角度去考慮、去觀察所看到的結構也是不一樣的。歸結到模型上，也就是同一個企業可以建出許許多多的模型，管理有管理的模型，業務有業務的模型，而信息系統也有它的模型，各個模型反映著企業的某個方面。當我們對一個事物進行觀察，我們總是帶著特定的目的，而那個事物在那個目的下它只會呈現出一種或兩種樣子，這一種或兩種樣子傳遞了事物的部分信息，當然如果要將一個事物完整的反映出來只靠這一兩個樣子顯然是不夠的。當我們回到業務流程建模上來時，對一個企業的業務流程進行建模，我們顯然不可能依靠一個大的、單獨的模型來反映整個企業。我們所要做的是構建出一系列相對較小，容易理解的，從各個特定方面反映企業業務流程的模型，然後再將它們通過某種方式結合起來形成一個完整的模型。這也是ARIS建模體系所使用的途徑。在ARIS中有各種各樣的模型，每一個模型包含有一系列的項目（對象）和連接（關系），而且在一個模型中出現的對象也可能同時會在其他的模型出現。ARIS將這些對象和關系通過四種視圖進行分類和組織。
圖2-1 決策建模
組織視圖：組織結構的靜態模型。包括：層次組織結構的人員(people not human)資源，生產資源(比如，設備，運輸等)以及計算機、通信網路結構等。
數據視圖：業務信息的靜態模型。包括：數據模型，知識結構，信息載體，技術術語和資料庫模
型等。
功能視圖：業務流程任務的靜態模型。包括：功能層次，業務對象，支持系統和應用軟體等。
控制（業務）視圖：動態模型，展示流程運轉情況，並能夠將業務流程與流程相關的資源、數據以及功能等聯系起來。包括：事件驅動過程鏈、信息流、物流、通信圖、產品定義、價值增值圖等。
前個視圖主要集中在對組織結構的描述上，而控制視圖（也稱做業務視圖）則主要關注企業行為。圖2.1是ARIS House模型，它展示了ARIS理論體系結構中各視圖間區別和聯系。ARIS House是整個ARIS理論體系（ARIS House of Business Engineering, HOBE）中的一部分，想要詳細了解有關ARIS理論體系內容的讀者可以閱讀Scheer教授所著的：《ARIS――業務流程框架》(Scheer,A-W 1998)和《ARIS――業務流程建模》(Scheer, A-W 1999)1。在這些書中Scheer教授通過UML圖詳細描述了各個視圖間的關系，同時也對其他建模方法做出了比較分析（比如，面向對象建模，ISM，Zachman 框架等）。
有關詳細的各種建模體系的討論， 大家可以參看許多已有的資料。如果有興趣也可以跟我一起探討， 就我個人經驗而言，ARIS最初是比較學術化的東西， 當然其他諸如CIM-OSA，Pert，Graal，IDEF-x等等都差不多，總體來講ARIS應該是比較能夠實際應用的了。
2.3 業務流程建模方法
前面提到，ARIS只是提供了通過多視圖來反映業務狀況的一種建模概念，他本身並沒有提供有關業務重組、信息系統設計以及業務支持系統等的具體方法。但是，如果仔細研究者信息系統項目我們會發現在實施過程中基本都要經過如下的幾個典型階段：確定目標
需求捕捉
概念設計
詳細設計
系統實現
上線和維護
現今，企業的大部分業務處理都依賴於信息系統，流程設計、流程重組重組作為信息化技術的典型應用之一，也要遵循信息系統設計的類似階段，如表2.1。
表2-1 信息系統開發階段
流程設計
流程重組

需求分析、建模
需求分析、建模

概要設計和建模
「as-is」設計和建模

概要設計模擬與分析分析
「as-is」模型

邏輯模型設計
「to-be」模型設計和建模

邏輯模型模擬與分析
「to-be」模型模擬與分析

物理實現建模詳細
「to-be」實現建模

通過使用ARIS模擬分析工具在每個階段對各種模型進行目標測試和運行測試，能夠對各個階段的活動提供很好的支持。
在系統設計領域，「概要設計」、「邏輯設計」和「物理設計」是經常被提到的詞語。在一個層

9、2.海爾是如何藉助信息化進行業務流程重組的?

集團企業構建ERP系統應以集中式管理模式為前提，定位在集團總體戰略的高度上，而不是集中在單個下屬企業ERP系統的過程自動化上；不僅強調集團的各個供應鏈環節間的分工、協作、專業化，更應強調集團總部對於整個集團資源的監控和整合。市場競爭的全球化呼喚集中式管理 1.ERP：市場經濟的產物。 ERP是在西方產生和發展起來的，它與市場經濟緊密聯系在一起，是市場競爭的產物。我國在20世紀90年代以前還處於計劃經濟時期，市場機制不健全，ERP蘊含的更先進的管理經驗和實踐，提高企業內各業務環節的效率和企業管理控制的效率優勢無法發揮作用，ERP整合企業資源的功效也就無法實現。而在當今時代，隨著我國市場進程的加快，中國企業呼喚著ERP的應用。 2.集中式管理：Internet時代集團企業的必然選擇。 在Internet時代，隨著市場競爭的全球化，集團企業由於跨地域、跨行業、經營多元化的特點，使其具有普通單一企業所無法獲得的資金、技術、市場優勢。集團采購、銷售、協作的地域范圍不斷擴大，在全球各洲各大區都有分支機構，合作夥伴遍及世界各地。但同時集團企業也由於分散化的管理引發許多問題，不能實現其規模優勢。集團超大規模的客觀實際要求管理分工化和內部資源優化整合得到有機的統一。如何解決集團企業所面臨的問題？只有採用集中化管理思想，在戰略上實行集中監控，整合所有資源；在戰術上實行分布式經營，做到既減低經營風險，又實現規模經濟優勢，才能實現集團戰略目標。那麼，如何有效實現集團集中監控？是法治？人治？還是ERP治？ 法治？多年來國家及企業內部出台了大量的政策、法規、制度來實現對集團企業的有效控制。單從加強集團的財務信息質量的角度看，國家專門出台了會計法、企業會計准則、股份有限公司會計制度、行業會計制度、會計制度的補充規定等等，集團企業內部也制定了一系列規章，如財務人員崗位職責、相關內審制度等等。但是會計信息失真情況仍然嚴重。 人治？應該說國家和企業在這方面也下了很大的力氣，如實行會計委派制、國家稽查員制度等等，通過外部人員的介入來達到有力監控的目的。但是它也存在著執行成本高、派駐人員不熟悉業務、受監控單位同化賄賂等弊端而不能達到預期目標。同時法治與人治都存在一個重大的缺憾，即缺少一個將制度貫徹執行的有效手段，缺少一個對信息快速反饋的載體。 ERP治？因為ERP藉助現代網路通信技術，可以對整個集團的資源進行整合，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制，所以說，ERP治可以實現集團集中式管理，實現集團集中監控，實現集團規模經濟。目前，越來越多的企業，尤其是大型集團企業，如聯想、海爾、一汽大眾、長虹、康佳、華為、小天鵝、美的等在近幾年內大規模實施ERP，都取得了可喜的成效。如聯想過去需要一個月才能做出的集團財務報表現在只需兩天就可以完成。一汽大眾原來測算的年保本點可能需要達到8萬輛，現在利用先進的管理技術經重新測算成本構成後，通過積極開發一些盈利高的汽車產品，最後實際生產 3．5萬輛就可實現保本，1997年的生產銷售超過了4.2萬輛，年底盈利2個億。 這些成功的例子說明，成功的ERP系統必須依照集中式的管理思想來構建，特別是大型集團企業，只有全方位地整合了企業的內部資源，大幅度地提高內部效率，才能更快更好地應對市場的變化。如果企業管理信息化建設缺少統一的整體規劃，子系統雖然能夠局部運行，信息未在整個集團管理范圍內共享，形成各個「信息孤島」，價值流不能實現與物流、信息流的同步控制，也無法發揮規模經濟優勢。 實踐證明：得控則強、失控則弱、無控則亂。 集中式管理的基本思想 集中式管理必須藉助現代網路通信技術，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。集團企業構建ERP系統應以集中式管理模式為前提，定位在集團總體戰略的高度上，而不是集中在單個下屬企業ERP系統的過程自動化，不僅強調集團的各個供應鏈環節間的分工、協作、專業化，更強調集團總部對於整個集團資源的監控和整合。對於集中式管理思想的認識主要體現在三方面，即權力的集中監控、資源的集中配置、信息的集中共享。 正確認識集中式管理與集權、分權的關系 集權與分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，只有程度的不同。集團規模的大型化發展要求管理組織根據實際需要來決定集權與分權，權力的劃分應遵循「集權有道、分權有序、授權有章、用權有度」的原則。由於有信息的快速傳遞與反饋做保證，集中式管理思想構建集團ERP系統正好充分體現了這一原則，使集團管理集權與分權有機的協調統一。在集權方面要重視方向性、戰略性問題。如集團投資決策、資產組合、計劃、公共服務、人事等。在分權方面重視具體性、戰術性問題，如成本管理、費用控制、營運資金管理等日常事務，集團僅給予宏觀指導。這樣既不影響集團內部各企業的法人地位；又有利於集團總部集中精力，做好市場調研，制訂宏觀規劃，掌握整個集團發展方向。這樣集團總部設立的資源管理中心牢牢控制了集團的資產，對利潤和資金進行集中管理，投資權力的下放並不等於削弱集團的投資調控能力，下屬單位雖有自己獨立的投資權，但每一年事業部都要提前上報投資規劃，由集團投資部根據一年的投資規劃統一安排。 集中式管理在ERP系統中的實現 1.集中式管理思想在ERP軟體中的體現。 ERP系統的這種設計思想體現在：第一，它把客戶需求和企業內部的經營活動以及供應商的資源整合在一起，體現了完全適應用戶需求的思想，這使得企業滿足市場與客戶需求快速變化的能力增強。第二，它將企業的流程看作是一個在全社會范圍內緊密連接的供應鏈，其中包括供應商、製造工廠、分銷網路和客戶等；同時將分布在各地所屬企業的內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產製造、質量控制、服務維護、工程技術等，還包括對競爭對手的監視管理。ERP系統提供了可對供應鏈上所有環節進行有效管理的功能，這些環節包括訂單、采購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。其實質是對企業供應鏈、價值鏈及信息鏈上的所有資源進行統籌規劃和使用。 2.集中式管理在BPR中的體現。 ERP是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬體和軟體於一體的企業資源管理系統，它幾乎包括一切與管理有關的內容。由於管理組織體系的存在形式是依據其所要實現的功能決定的。因此說，企業管理組織體系要適應ERP，而不是ERP適應管理體系，如果本末倒置必然導致應用失敗。如果集團企業現有組織模式不適用ERP，那麼就有必要進行業務流程重組BPR，依據集中式管理思想構建新的集團組織模式。 集中式管理強調相關功能的整合組合，而不是靠簡單的增加人員和組織機構來提高效力。集中式管理是全方位立體組合的，它旨在幫助集團企業建立一種扁平化的組織結構，明晰集團的管理層次、管理控制，有利於命令的有效執行和信息的快速反饋。 例如，河北省峰峰礦務局由於實行多年的財務管理分權制，總部無法有效控制資金流，造成集團資金嚴重緊缺，正常生產經營活動瀕臨無法為續的險境。鑒於此，他們從1999年開始進行業務重組，建立了資金集中管理模式，實行集團范圍內的資金集中管理、統一結算、分戶收支、臨櫃監督的機制。同時藉助ERP集中式資金管理解決方案構建了基於INTERNET的財務管理信息系統，管理下屬11個礦區，集中賬戶100多個，實現了分礦異地遠程實時資金結算，總部實時監控資金，統一調度資金。峰峰礦務局經過一年多的時間，成效顯著。到今年上半年為止，在總量資金不變的情況下，局統管賬戶的貨幣資金余額呈增加趨勢，總資金存量達3000萬元左右。

10、為什麼從開發管理信息系統的角度講,企業流程重組的過程就是為了尋找合理的信息流?

信息系統是改變和整合現有信息流程的一個過程，在之前的信息流程中會有存在某些流程可以縮減，某些流程不合理，流程重組能有效的調整流程中不合理的部分