1、互聯網+會對傳統行業產生什麼影響?
互聯網+帶來最直接的影響就是 「教育了客戶」，當人們都習慣通過微信在令容微商城購物、用互聯網買東西消費購物時，傳統企業的用戶群體消費形式就被改變了，這個時候就倒逼著傳統行業轉型，不然就會發生客戶流失，導致原有的傳統產業用戶越來越難以把控！
2、歡樂頌里有本田飛度的鏡頭，本田是贊助商嗎
廣汽本田汽車有限公司（原名：廣州本田汽車有限公司）於1998年7月1日成立，是由廣州汽車集團公司與日本本田技研工業株式會社共同出資組建的合資公司，合資年限為30年。
廣汽本田擁有黃埔工廠和增城工廠兩個廠區，合計佔地面積為193萬平方米，生產能力合計達到年產48萬輛。廣汽本田的量產車型包括Honda品牌的歌詩圖(Crosstour)、雅閣(Accord)、奧德賽(ODYSSEY)、凌派(CRIDER)、鋒范(CITY)、飛度(FIT)、繽智（VEZEL）六大系列車型和理念（EVERUS）品牌的理念S1車型，同時以進口方式銷售混合動力車型Honda CR-Z和FIT HYBRID。
2007年7月19日，廣汽本田成立廣汽本田汽車研究開發有限公司，這是國內第一個由合資企業獨立投資、以獨立法人模式運作、具有整車獨立開發能力的汽車研發機構。廣汽本田汽車研究開發有限公司的成立，標志著合資企業自主品牌正式破題，對於提升中國汽車工業的自主研發能力具有重要的意義。
2007年4月20日，廣汽本田在上海車展上發布了企業安全理念——「Safety For Everyone為了所有人的安全」。該理念以人為關注的中心，不但注重保護車內乘員的安全，而且也充分考慮對方車輛乘員和行人的保護，實現安全共存。作為汽車企業，廣汽本田希望今後有更多的人來關注汽車社會中的安全問題，通過全社會的共同努力，提高安全意識，為中國逐步走進汽車社會創造一個更加安全、和諧的環境。
2008年12月12日，在廣汽本田成立十周年之際，廣汽本田面向未來發展，發布了全新的企業口號——感世界而動。「感世界而動」，代表著廣汽本田及其每一個員工的姿態：在感受消費者的需求和社會環境的變化中，洞察到變化的本質，從而以別具一格的做法，挑戰新事物，開創新潮流，創造出嶄新的價值，並與消費者共享充滿驚喜的感動。
2010年7月1日，廣汽本田在上海世博會廣州案例館發布了企業環保口號——「讓孩子的天空更蔚藍」，同時還發布了廣汽本田的環保宣言以及內容涵蓋「綠色產品、綠色工廠建設、綠色產業鏈以及綠色公益」等領域的未來環保工作方向。作為對社會負責的一員，廣汽本田不僅要將人類移動的夢想傳遞給下一代，也願意持續不斷地為環保貢獻力量，與大家一起為營造屬於孩子們的蔚藍天空而不懈努力。
2013年5月28日，廣汽本田第三工廠暨發動機工廠動工儀式在廣州增城隆重舉行。 第三工廠生產線的規劃和設計基本由中方員工自主完成，因此，第三工廠不僅僅實現了產能的擴充，更為重要的是為廣汽本田培養了一批體改、工藝設計、工程建設等領域的人才，他們將在今後第三工廠的生產、管理領域發揮更大的作用。
2014年，廣汽本田全面發力網路營銷，對年輕目標群體的數字屬性進行精準挖掘，更加貼近年輕族群 的消費方式。2014年9月21日，廣汽本田在北京與易車公司簽署了為期三年的戰略合作協議，雙方將在汽車電商等領域展開全方位的深度合作。此次廣汽本田與易車的攜手，整合了易車獨特的定製化金融產品，消費者可以享受易車商城針對此次 合作推出的汽車金融、二手車回購等增值服務。為降低購買門檻，易車提供多種購車金融方案，消費者提交申請2小時內即可得到審 批結果，相較其他渠道動輒數日的審批周期，優勢十分明顯。此外，易車商城還承諾兩年後保值回購，將對消費者的服務延伸至二手車環節。進一步降低用戶購車的資金門檻，輕松享受汽車便利生活。
2014年9月25日，國家質檢總局考察廣本汽車「三包」落地情況。特約店內圖書館式客戶休息區、互動體驗數字化展示設備、完善的服務體系以及特約店售後服務人員對「三包」政策的熟悉掌握等，都給考察團成員留下了深刻的印象。對於廣汽本田及旗下特約店2014年來落實「三包」的情況，專家一行給予了高度的肯定。
3、傳統企業互聯網轉型遇到哪些渠道問題
在互聯網時代，所有行業都不能置身世外，都必須轉型。轉也得轉，不轉也得轉，倒逼轉型會發揮威力，不以人的意志為轉移。企業最大的危機，不是當下的利潤多寡，而是對未來能否清晰把握。
傳統企業正陷入囚徒困境之中，一方面互聯網已經虎口奪食了，另一方面，想要轉型卻不知道該往哪個方向去。概括起來，傳統企業面臨著十大問題：
1)不轉型等死 轉型怕找死
轉型，這個詞彙已經被2013年說爛，但這兩個字的確關乎企業生死。尤其是大企業，年銷售額過10個億的企業，靠的就是傳統的渠道和團隊，轉型談何容易。轉的動嗎?很難。諾基亞的企業文化、管理規范、專利創新都是全球頂尖的，但為什麼消失?答案很簡單，諾基亞和成就他的時代一起被消失了。
對於企業，轉型有兩種。
第一種，被迫轉型，當問題集中到不能解決的時候，倒逼企業轉型，這種轉型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手術必須死亡。
第二種轉型，是預見式轉型，是企業領導人的戰略洞察能力超強，這種企業家是稀缺的，比如IBM當年把PC業務賣給聯想，就是在PC機快不值錢的時候提前賣了個高價，IBM提前完成轉型，非常成功。但這種企業家在全世界也是鳳毛麟角。
2)突然疲勞 傳統營銷沒了勢
不管在哪個行業，傳統營銷都找不到「勢」了，主要表現在資本市場上。如果你的企業商業模式還是老一套，生產、加工、產品、招商、廣告，這一套路早已經成為傳統企業尤其是大企業的行活，閉著眼睛都會干。大家突然產生了疲勞感，發現興奮不起來。無論怎樣的成功學培訓，也難以激發團隊的鬥志，這就是最大的問題，這就是傳統行業的窮途徵兆。
如何找回如火如荼的發展之勢，是所有傳統企業老闆需要思考的。
3)高管年齡大了 對網路營銷認知不夠
中國傳統企業老闆平均年齡在40歲以上，高管年齡在35歲以上，這些人在傳統營銷領域經驗豐富，但隨之而來的問題是對互聯網不精通。企業改革的最大障礙就在這兩類人身上，底層員工都是年輕人，不存在問題。
40歲以上的，在傳統企業打工的高管，未來3年有可能面臨著失業的風險，而且是大概率事件。一個企業，或者一個人，往往因為什麼成功，就往往因為什麼失敗。讓老闆換掉一批高管，然後引進一批年輕人，這種風險誰能扛住?咨詢公司不能，企業自己更是發抖。所以，這就是企業轉型的矛盾和痛苦。
4)對網路營銷心理沒底
對互聯網這玩意兒，傳統企業家是拿不準的，尤其很多老闆手機上都沒有微信或者微博，他們對這東西感覺不到成就感。與新事物中間隔著一道牆。
其實傳統企業家感覺沒錯，目前為止，互聯網電子商務還沒有誕生過100億的實體群體，只有零星幾個新公司做到了，比如雷軍的小米手機。天貓和淘寶上的企業以個體戶為主。如果讓魯花這種百億級別的企業搞轉型，必須告訴他百億級別的互聯網操作模式，否則小打小鬧的網路營銷激發不起他們的興趣。
很多企業家，他們普遍對網路營銷心理沒底，企業家對不確定的東西是不敢投入的，風險是他們的第一考量。所以，企業家到底如何才能做到對互聯網心理有底，辦法只有一個：自己下水玩玩互聯網，掏點錢當學費。
5)錯把網路只當銷售渠道
很多傳統企業高管很大一部分人把互聯網當作一個渠道。
比如公牛插座，4年時間從3個億做到30多個億，走的就是傳統分銷路線。安全嗎?一點都不安全，雖然公牛的創意「安全插座概念」在傳統市場很管用，但今天的時代已經讓公牛很危險了。比如，雷軍如果發現小插座的高利潤，搞出一個設計更漂亮，以出廠價作為零售價，那公牛的經銷渠道會哀鴻遍野。這就是說，互聯網是一個銷售渠道，但互聯網思維是一種新商業模式。
6)傳統文化拼不過創意文化
大家上網查查，三隻松鼠休閑食品賣的很火，包裝設計的動漫化，銷售語言的動漫化，充滿了互聯網時代的創新精神。其實裡面的堅果和大街上賣的沒啥區別。那消費者為什麼趨之若鶩?因為今天的年輕一代買的不是產品，買的是一種精神或者樂趣。
傳統食品越來越不好賣，尤其很多傳統歷史悠久的食品企業，仍然在搞什麼文化包裝，這種做法是把企業往絕路上推。中國及中國企業再也不要販賣過去的傳統文化了，可以作為品牌故事背景，絕對不能作為第一訴求。
未來一定拼的是創意文化，而不是傳統文化。產品必須充滿人情味，而不是自我的誇張與包裝。產品必須成為消費者肚子里的蛔蟲，才能成功。
7)用傳統思維做網路營銷
面對未來，所有傳統企業人要想起一句哲理：不要用已知否定未知。
現在有很多傳統企業用傳統思維做互聯網營銷，這是一件很可怕的事情。比如馬應龍做的一個視頻廣告《屁股歡樂頌》，放在互聯網上，以為是網路營銷，其實傳統的不能再傳統，創意感非常弱，典型的傳統思維創意方式。
其實，不一定非要在互聯網上賣，而是要用互聯網思維方式賣!什麼是互聯網思維方式，就是與目標人群打成一片的思維方式，就是C2B，最後形成粉絲經濟，建立起企業自己的粉絲帝國。
8)搞什麼五年戰略規劃
今天你看到阿里巴巴很火，明年後年不一定，說不準就被微信替代了。騰訊曾經搞過類似阿里巴巴的電商，但失敗了，今天的微信卻成功了。所以，企業再互聯網日新月異的變化下，只能制定有效的1年戰略，策略戰術變化以周為單位，這樣才能保證企業的與時俱進。因此，互聯網時代，企業會越來越累，因為越來越快，傳統企業時代的舒服日子一去不復返了。
所以，傳統企業家，未來出路有兩條，第一出路，趕緊賣掉企業，就像IBM提前賣PC機一樣，現在賣還能賣上價，再過3年就賣不出去了，然後把錢投給年輕人，做他們的股東;第二出路，自己冒險轉型，向禇時健學習，80歲也可以搞互聯網，當然前提是有好產品。
9)規模大轉型最難
對於規模過大的傳統企業，轉型最難，但因為手裡有錢，一旦痛下決心轉型，成功概率很大;相反，對於5個億以下的中小企業，存在顛覆行業的彎道超車機會，船小好掉頭，找對商業模式，開發好產品，就能一夜之間火爆。
10)消費者不會為渠道成本買單
能否直接面對消費者搞出新商業模式，是對所有傳統企業轉型的考驗。未來是直銷時代，渠道必然消亡。三種直銷模式會暢行天下，互聯網直銷、人聯網直銷、社區連鎖直銷。離開這三種直銷模式，傳統企業沒有其他出路。
大分銷的時代未來不存在了，因為渠道的存在是因為過去物流、信息不發達造成的，今天渠道的價值沒有了。消費者不會為渠道成本買單，消費者需要出廠價購買，這就是阿里巴巴存在的價值。
所以，傳統企業必須好好思考，你的產品如何能直接到達喜歡你的消費者手中，而且讓他們愛不釋手和廣為傳播。
4、是一個什麼樣的行業 傳統行業的老闆紛紛加入
總結下來，中國傳統企業現在遭遇的核心問題有10個方面：
第一：傳統營銷的勢沒有了
不管在哪個行業，傳統營銷都找不到「勢」了，主要表現在資本市場上。如果你的企業商業模式還是老一套，生產、加工、產品、招商、廣告，這一套路早已經成為傳統企業尤其是大企業的行活，閉著眼睛都會干。大家突然產生了疲勞感，發現興奮不起來。無論怎樣的成功學培訓，也難以激發團隊的鬥志，這就是最大的問題，這就是傳統行業的窮途徵兆。
任何事物，不怕小，就怕沒有勢。小米雷軍說，站對了風口，母豬都能飛上天，風口就是勢，沒有這個勢，企業就是一潭水，是非常可怕的。如何找回如火如荼的發展之勢，是所有傳統企業老闆最大的命題。
第二：不轉型等，轉型怕轉
轉型，這個詞彙已經被2013年說爛，但這兩個字的確關乎企業生。尤其是大企業，年銷售額過10個億的企業，靠的就是傳統的渠道和團隊，轉型談何容易。轉的動嗎？很難。諾基亞的企業文化、管理規范、專利創新都是全球頂尖的，但為什麼消失？答案很簡單，諾基亞和成就他的時代一起被消失了。
對於企業，轉型有兩種。第一種，被迫轉型，當問題集中到不能解決的時候，倒逼企業轉型，這種轉型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手術必須亡。第二種轉型，是預見式轉型，是企業領導人的戰略洞察能力超強，這種企業家是稀缺的，比如IBM當年把PC業務賣給聯想，就是在PC機快不值錢的時候提前賣了個高價，IBM提前完成轉型，非常成功。但這種企業家在全世界也是鳳毛麟角。
人，往往不願意割捨過去的成功與光榮，戀舊情節是人之常情，但商業不能戀舊，李嘉誠警告自己的兒子絕對不能喜歡上任何一個行業或業務。往往動感情的時候，就是失敗的開始。
第三：傳統企業的高管年齡大了
中國傳統企業老闆平均年齡在40歲以上，高管年齡在35歲以上，這些人在傳統營銷領域經驗豐富，但隨之而來的問題是對互聯網不精通。企業改革的最大障礙就在這兩個人身上，底層員工都是年輕人，不存在問題。
40歲以上的，在傳統企業打工的高管，未來3年有可能面臨著失業的風險，而且是大概率事件。一個企業，或者一個人，往往因為什麼成功，就往往因為什麼失敗。讓老闆換掉一批高管，然後引進一批年輕人，這種風險誰能扛住？咨詢公司不能，企業自己更是發抖。所以，這就是企業轉型的矛盾和痛苦。
對於新崛起的互聯網企業，他們沒有歷史包袱，他們可以輕裝上陣，而傳統企業不能，他們的肩上扛著全國數百家渠道經銷商，怎麼辦？這是最痛苦的地方。
第四：傳統企業家對網路營銷心理沒底
對互聯網這玩意兒，傳統企業家是拿不準的，尤其很多老闆手機上都沒有微信或者微博，他們對這東西感覺不到成就感。與新事物中間隔著一道牆。
其實傳統企業家感覺沒錯，目前為止，互聯網電子商務還沒有誕生過100億的實體群體，只有零星幾個新公司做到了，比如雷軍的小米手機。天貓和淘寶上的企業以個體戶為主。如果讓魯花這種百億級別的企業搞轉型，必須告訴他百億級別的互聯網操作模式，否則小打小鬧的網路營銷激發不起他們的興趣。
雷軍和董明珠的10億賭注，背後是新舊思維的碰撞。雷軍的模式，是粉絲經濟模式；格力的模式，是傳統產業鏈模式。究竟誰輸誰贏，我看沒有答案。格力積累了巨量財富，光納稅就100億，如果想轉型，那是太輕鬆了，畢竟格力手裡握著遍布全國的售後服務系統，這個是互聯網解決不了的。所以，雷軍可以賣不需要服務的手機，但賣需要售後服務的空調就有點難了。
我遇到很多企業家，他們普遍對網路營銷心理沒底，企業家對不確定的東西是不敢投入的，風險是他們的第一考量。所以，企業家到底如何才能做到對互聯網心理有底，我看辦法只有一個，自己下水玩玩互聯網，掏點錢當學費。
第五：錯把網路當銷售渠道之一
我與很多傳統企業高管談互聯網，他們很大一部分人把互聯網當作一個渠道。比如我曾經服務過的公牛插座，4年時間從3個億做到30多個億，走的就是傳統分銷路線。安全嗎？一點都不安全，雖然我們給創意的「安全插座概念」在傳統市場很管用，但今天的時代已經讓公牛很危險了。比如，雷軍如果發現小插座的高利潤，搞出一個設計更漂亮，以出廠價作為零售價，那公牛的經銷渠道會哀鴻遍野。這就是說，互聯網是一個銷售渠道，但互聯網思維是一種新商業模式。
就像馬雲說的，傳統企業對互聯網模式往往先是看不見，然後看不起，最後來不及。很多傳統企業正在這么做，未來的確非常凶險啊。
第六：傳統營銷思維根深蒂固
面對未來，我想奉勸所有傳統企業人：不要用已知否定未知。
比如傳統營銷，產品需要廣告語，需要提煉獨特銷售主張，這些都已經形成思維定勢，尤其平面設計理論更是行活。但我們發現，廣告語在推銷產品的力量越來越差，你能想起來小米手機的廣告語是啥嗎？你能回憶起蘋果手機的廣告語是什麼嗎？但這兩個品牌都大成了。
仍然有很多傳統企業用傳統思維做互聯網營銷，這是一件很可怕的事情。比如馬應龍(600993,股吧)做的一個視頻廣告《屁股歡樂頌》，放在互聯網上，以為是網路營銷，其實傳統的不能再傳統，創意感非常弱，典型的傳統思維創意方式。
其實，不一定非要在互聯網上賣，而是要用互聯網思維方式賣！什麼是互聯網思維方式，就是與目標人群打成一片的思維方式，就是C2B，最後形成粉絲經濟，建立起企業自己的粉絲帝國。
第七：產品越來越不好賣了
大家上網查查，三隻松鼠休閑食品賣的很火，包裝設計的動漫化，銷售語言的動漫化，充滿了互聯網時代的創新精神。其實裡面的堅果和大街上賣的沒啥區別。那消費者為什麼趨之若鶩？因為今天的年輕一代買的不是產品，買的是一種精神或者樂趣。
傳統食品越來越不好賣，尤其很多傳統歷史悠久的食品企業，仍然在搞什麼文化包裝，這種做法是把企業往絕路上推。中國及中國企業再也不要販賣過去的傳統文化了，可以作為品牌故事背景，絕對不能作為第一訴求。
白酒是傳統文化的典型販賣者，結果怎麼樣？白酒股票皆被市場腰斬，不是因為限酒令，而是傳統文化的販賣之路走到頭了。江小白，搞出了時尚白酒概念，與傳統文化切割，只針對年輕人說話，賣了幾個億，讓傳統白酒直呼看不懂。
未來一定拼的是創意文化，而不是傳統文化。產品必須充滿人情味，而不是自我的誇張與包裝。產品必須成為消費者肚子里的蛔蟲，才能成功。
第八：五年戰略規劃失去意義
凡客陳年說了一句話，我永遠不知道明天互聯網會發生什麼。他說對了，互聯網時代做3－5年戰略規劃，是沒有任何實際意義的，是自己騙自己的。
今天你看到阿里巴巴很火，明年後年不一定，說不準就被微信替代了。騰訊曾經搞過類似阿里巴巴的電商，但失敗了，今天的微信卻成功了。所以，企業再互聯網日新月異的變化下，只能制定有效的1年戰略，策略戰術變化以周為單位，這樣才能保證企業的與時俱進。因此，互聯網時代，企業會越來越累，因為越來越快，傳統企業時代的舒服日子一去不復返了。
所以，我經常建議傳統企業家，未來出路有兩條，第一出路，趕緊賣掉企業，就像IBM提前賣PC機一樣，現在賣還能賣上價，再過3年就賣不出去了，然後把錢投給年輕人，做他們的股東；第二出路，自己冒險轉型，向禇時健學習，80歲也可以搞互聯網，當然前提是有好產品。
第九：搞不懂商業模式創意
因為互聯網世界是平的，沒有區域市場之分。傳統時代，還可以做區域品牌老大，互聯網上沒有這個機會。所以，一個商業模式只能存活一個企業，這就是為什麼騰訊模仿阿里巴巴失敗的原因，反過來阿里巴巴模仿微信搞來往，我也不看好。
能否直接面對消費者搞出新商業模式，我看是對所有傳統企業轉型的考驗。未來是直銷時代，渠道必然消亡。三種直銷模式會暢行天下，互聯網直銷、人聯網直銷、社區連鎖直銷。離開這三種直銷模式，傳統企業沒有其他出路。
大分銷的時代未來不存在了，因為渠道的存在是因為過去物流、信息不發達造成的，今天渠道的價值沒有了。消費者不會為渠道成本買單，消費者需要出廠價購買，這就是阿里巴巴存在的價值。
所以，傳統企業必須好好思考，你的產品如何能直接到達喜歡你的消費者手中，而且讓他們愛不釋手和廣為傳播。
第十：2014年考驗老闆的一年
2013年，准確的說是後半年，讓中國眾多傳統企業覺醒了，開始著急了，也開始彷徨了，因為我們沒有前車之鑒可參照，只有不再管用的過去經驗。一個企業的成功，99%歸功於老闆；一個企業的失敗，99%歸咎於老闆。2014年，考驗的是老闆。時代會無情的淘汰那些所謂傳統企業家明星，會不斷的迸發新穎甚至是新奇的商業模式，草根創業英雄會崛起。
對於規模過10個億的傳統企業，轉型最難，但因為手裡有錢，一旦痛下決心轉型，成功概率很大；相反，對於5個億以下的中小企業，存在顛覆行業的彎道超車機會，船小好掉頭，找對商業模式，開發好產品，就能一夜之間火爆。
在互聯網時代，所有行業都不能置身世外，都必須轉型。轉也得轉，不轉也得轉，倒逼轉型會發揮威力，不以人的意志為轉移。
5、《歡樂頌》電視劇里哪些可以說是營銷策劃的手法
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6、「互聯網+」會對傳統行業產生什麼影響?
總結下來，中國傳統企業現在遭遇的核心問題有10個方面：
第一：傳統營銷的勢沒有了
不管在哪個行業，傳統營銷都找不到「勢」了，主要表現在資本市場上。如果你的企業商業模式還是老一套，生產、加工、產品、招商、廣告，這一套路早已經成為傳統企業尤其是大企業的行活，閉著眼睛都會干。大家突然產生了疲勞感，發現興奮不起來。無論怎樣的成功學培訓，也難以激發團隊的鬥志，這就是最大的問題，這就是傳統行業的窮途徵兆。
任何事物，不怕小，就怕沒有勢。小米雷軍說，站對了風口，母豬都能飛上天，風口就是勢，沒有這個勢，企業就是一潭水，是非常可怕的。如何找回如火如荼的發展之勢，是所有傳統企業老闆最大的命題。
第二：不轉型等，轉型怕轉
轉型，這個詞彙已經被2013年說爛，但這兩個字的確關乎企業生。尤其是大企業，年銷售額過10個億的企業，靠的就是傳統的渠道和團隊，轉型談何容易。轉的動嗎？很難。諾基亞的企業文化、管理規范、專利創新都是全球頂尖的，但為什麼消失？答案很簡單，諾基亞和成就他的時代一起被消失了。
對於企業，轉型有兩種。第一種，被迫轉型，當問題集中到不能解決的時候，倒逼企業轉型，這種轉型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手術必須亡。第二種轉型，是預見式轉型，是企業領導人的戰略洞察能力超強，這種企業家是稀缺的，比如IBM當年把PC業務賣給聯想，就是在PC機快不值錢的時候提前賣了個高價，IBM提前完成轉型，非常成功。但這種企業家在全世界也是鳳毛麟角。
人，往往不願意割捨過去的成功與光榮，戀舊情節是人之常情，但商業不能戀舊，李嘉誠警告自己的兒子絕對不能喜歡上任何一個行業或業務。往往動感情的時候，就是失敗的開始。
第三：傳統企業的高管年齡大了
中國傳統企業老闆平均年齡在40歲以上，高管年齡在35歲以上，這些人在傳統營銷領域經驗豐富，但隨之而來的問題是對互聯網不精通。企業改革的最大障礙就在這兩個人身上，底層員工都是年輕人，不存在問題。
40歲以上的，在傳統企業打工的高管，未來3年有可能面臨著失業的風險，而且是大概率事件。一個企業，或者一個人，往往因為什麼成功，就往往因為什麼失敗。讓老闆換掉一批高管，然後引進一批年輕人，這種風險誰能扛住？咨詢公司不能，企業自己更是發抖。所以，這就是企業轉型的矛盾和痛苦。
對於新崛起的互聯網企業，他們沒有歷史包袱，他們可以輕裝上陣，而傳統企業不能，他們的肩上扛著全國數百家渠道經銷商，怎麼辦？這是最痛苦的地方。
第四：傳統企業家對網路營銷心理沒底
對互聯網這玩意兒，傳統企業家是拿不準的，尤其很多老闆手機上都沒有微信或者微博，他們對這東西感覺不到成就感。與新事物中間隔著一道牆。
其實傳統企業家感覺沒錯，目前為止，互聯網電子商務還沒有誕生過100億的實體群體，只有零星幾個新公司做到了，比如雷軍的小米手機。天貓和淘寶上的企業以個體戶為主。如果讓魯花這種百億級別的企業搞轉型，必須告訴他百億級別的互聯網操作模式，否則小打小鬧的網路營銷激發不起他們的興趣。
雷軍和董明珠的10億賭注，背後是新舊思維的碰撞。雷軍的模式，是粉絲經濟模式；格力的模式，是傳統產業鏈模式。究竟誰輸誰贏，我看沒有答案。格力積累了巨量財富，光納稅就100億，如果想轉型，那是太輕鬆了，畢竟格力手裡握著遍布全國的售後服務系統，這個是互聯網解決不了的。所以，雷軍可以賣不需要服務的手機，但賣需要售後服務的空調就有點難了。
我遇到很多企業家，他們普遍對網路營銷心理沒底，企業家對不確定的東西是不敢投入的，風險是他們的第一考量。所以，企業家到底如何才能做到對互聯網心理有底，我看辦法只有一個，自己下水玩玩互聯網，掏點錢當學費。
第五：錯把網路當銷售渠道之一
我與很多傳統企業高管談互聯網，他們很大一部分人把互聯網當作一個渠道。比如我曾經服務過的公牛插座，4年時間從3個億做到30多個億，走的就是傳統分銷路線。安全嗎？一點都不安全，雖然我們給創意的「安全插座概念」在傳統市場很管用，但今天的時代已經讓公牛很危險了。比如，雷軍如果發現小插座的高利潤，搞出一個設計更漂亮，以出廠價作為零售價，那公牛的經銷渠道會哀鴻遍野。這就是說，互聯網是一個銷售渠道，但互聯網思維是一種新商業模式。
就像馬雲說的，傳統企業對互聯網模式往往先是看不見，然後看不起，最後來不及。很多傳統企業正在這么做，未來的確非常凶險啊。
第六：傳統營銷思維根深蒂固
面對未來，我想奉勸所有傳統企業人：不要用已知否定未知。
比如傳統營銷，產品需要廣告語，需要提煉獨特銷售主張，這些都已經形成思維定勢，尤其平面設計理論更是行活。但我們發現，廣告語在推銷產品的力量越來越差，你能想起來小米手機的廣告語是啥嗎？你能回憶起蘋果手機的廣告語是什麼嗎？但這兩個品牌都大成了。
仍然有很多傳統企業用傳統思維做互聯網營銷，這是一件很可怕的事情。比如馬應龍(600993,股吧)做的一個視頻廣告《屁股歡樂頌》，放在互聯網上，以為是網路營銷，其實傳統的不能再傳統，創意感非常弱，典型的傳統思維創意方式。
其實，不一定非要在互聯網上賣，而是要用互聯網思維方式賣！什麼是互聯網思維方式，就是與目標人群打成一片的思維方式，就是C2B，最後形成粉絲經濟，建立起企業自己的粉絲帝國。
第七：產品越來越不好賣了
大家上網查查，三隻松鼠休閑食品賣的很火，包裝設計的動漫化，銷售語言的動漫化，充滿了互聯網時代的創新精神。其實裡面的堅果和大街上賣的沒啥區別。那消費者為什麼趨之若鶩？因為今天的年輕一代買的不是產品，買的是一種精神或者樂趣。
傳統食品越來越不好賣，尤其很多傳統歷史悠久的食品企業，仍然在搞什麼文化包裝，這種做法是把企業往絕路上推。中國及中國企業再也不要販賣過去的傳統文化了，可以作為品牌故事背景，絕對不能作為第一訴求。
白酒是傳統文化的典型販賣者，結果怎麼樣？白酒股票皆被市場腰斬，不是因為限酒令，而是傳統文化的販賣之路走到頭了。江小白，搞出了時尚白酒概念，與傳統文化切割，只針對年輕人說話，賣了幾個億，讓傳統白酒直呼看不懂。
未來一定拼的是創意文化，而不是傳統文化。產品必須充滿人情味，而不是自我的誇張與包裝。產品必須成為消費者肚子里的蛔蟲，才能成功。
第八：五年戰略規劃失去意義
凡客陳年說了一句話，我永遠不知道明天互聯網會發生什麼。他說對了，互聯網時代做3－5年戰略規劃，是沒有任何實際意義的，是自己騙自己的。
今天你看到阿里巴巴很火，明年後年不一定，說不準就被微信替代了。騰訊曾經搞過類似阿里巴巴的電商，但失敗了，今天的微信卻成功了。所以，企業再互聯網日新月異的變化下，只能制定有效的1年戰略，策略戰術變化以周為單位，這樣才能保證企業的與時俱進。因此，互聯網時代，企業會越來越累，因為越來越快，傳統企業時代的舒服日子一去不復返了。
所以，我經常建議傳統企業家，未來出路有兩條，第一出路，趕緊賣掉企業，就像IBM提前賣PC機一樣，現在賣還能賣上價，再過3年就賣不出去了，然後把錢投給年輕人，做他們的股東；第二出路，自己冒險轉型，向禇時健學習，80歲也可以搞互聯網，當然前提是有好產品。
第九：搞不懂商業模式創意
因為互聯網世界是平的，沒有區域市場之分。傳統時代，還可以做區域品牌老大，互聯網上沒有這個機會。所以，一個商業模式只能存活一個企業，這就是為什麼騰訊模仿阿里巴巴失敗的原因，反過來阿里巴巴模仿微信搞來往，我也不看好。
能否直接面對消費者搞出新商業模式，我看是對所有傳統企業轉型的考驗。未來是直銷時代，渠道必然消亡。三種直銷模式會暢行天下，互聯網直銷、人聯網直銷、社區連鎖直銷。離開這三種直銷模式，傳統企業沒有其他出路。
大分銷的時代未來不存在了，因為渠道的存在是因為過去物流、信息不發達造成的，今天渠道的價值沒有了。消費者不會為渠道成本買單，消費者需要出廠價購買，這就是阿里巴巴存在的價值。
所以，傳統企業必須好好思考，你的產品如何能直接到達喜歡你的消費者手中，而且讓他們愛不釋手和廣為傳播。
第十：2014年考驗老闆的一年
2013年，准確的說是後半年，讓中國眾多傳統企業覺醒了，開始著急了，也開始彷徨了，因為我們沒有前車之鑒可參照，只有不再管用的過去經驗。一個企業的成功，99%歸功於老闆；一個企業的失敗，99%歸咎於老闆。2014年，考驗的是老闆。時代會無情的淘汰那些所謂傳統企業家明星，會不斷的迸發新穎甚至是新奇的商業模式，草根創業英雄會崛起。
對於規模過10個億的傳統企業，轉型最難，但因為手裡有錢，一旦痛下決心轉型，成功概率很大；相反，對於5個億以下的中小企業，存在顛覆行業的彎道超車機會，船小好掉頭，找對商業模式，開發好產品，就能一夜之間火爆。
在互聯網時代，所有行業都不能置身世外，都必須轉型。轉也得轉，不轉也得轉，倒逼轉型會發揮威力，不以人的意志為轉移。
2014年，註定是中國傳統企業轉型元年！
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7、轉型中的傳統企業主要有哪些困難
全業務轉型 2009年的春天全業務的競爭，尤其是在集團客戶市場競爭對手藉助其資源或者關系優勢真的來挖牆角的時候，我們表現的有點手足無措。盡管我們可能知道全業務重組後，我們將會在哪些地方遭遇「友邦運營商」激烈競爭，我們也知道從牌照到內部能力我們存在哪些不足會讓我們在競爭中處於劣勢，我們也有過很長時間的心理准備想像這些競爭激勵的程度。表現形式可能是在沒有清晰的規劃或者理解自己的業務范圍和能力范圍的情況下，對集團客戶提出的任何形式的業務需求，都倉促的想去滿足。舉幾個例子，可能有助於大家更准確的理解這種手足無措的局面。客戶提出來需要中移動提供一個協議處理板卡，安裝在其自己的一個伺服器上，才考慮使用移動的某項數據業務；客戶提出來中移動必須為其采購一套資料庫軟體，才能與某個集團業務進行耦合，接入中移動的網路；客戶也提出來中移動須為其某個數據採集系統的軟硬體投資買單，才同意使用中移動的網路；而這些所有需求的背後，都是以「如果我們不替客戶的這些需求買單，那麼競爭對手可能就會如何……如何……」的從政治上絕對正確的理由開始的。沒有人也沒有哪個部門想客戶在自己手上第一個丟掉，於是，市場部門就開始與內部各個職能部門進行溝通，但是困難重重。在目前的制度環境約束下，很多事情我們的確無能為力，尤其是對那些具體執行層面的人來說。這種情況我們沒有任何理由責怪銷售部門的遇到競爭就「馬上瘋「的手足無措，我們也不應該責怪職能支撐部門官僚大爺作風，只是說外部環境變化了，作為大企業的我們，內部環境盡管也在變化，但是變化的步伐與外部變化的步伐相比，顯得有點遲緩和不合拍。這就需要我們認真的思索，全業務環境競爭條件下，面對競爭項目，我們競爭的邊界到底在哪裡，也就是說，需要在整個公司層面對競爭達成一種一致的共識，設定一個普遍的原則去盡可能的適應新的競爭。那麼，如何設定我們的競爭邊界呢？筆者認為可以從外到內、從大到小來分析：首先，從外部看，盡管中移動從名義上獲得了全業務牌照，其實明眼人都知道，那個所謂固網牌照是發給鐵通的，各省移動公司是沒有這個牌照的。那麼涉及固網的業務例如本地固話、寬頻接入可能就屬於我們的能力范圍之外其次，從內部看，由於有個來自遙遠國度的某個S-X法的內審要求，也由於十多年來我們的主要投資都是給放在自己的機房的系統和設備投資，因此我們在為面臨為客戶側的系統進行投資的時候與競爭對手相比既沒有傳統又有令人不得不嚴格恪守的內部流程再次，從業務的角度，我們的確有必要規劃出清晰的邊界，在公司層面達成哪些業務我們可以/不可以做哪些事情。以一個需要在客戶側投資的業務舉例來說，我們需要從業務需要的角度給出這個業務可以在客戶側投資的設備目錄。最後，我們最應該做實際上是需要列出我們自己的業務邊界。也就是說，圍繞中移動的戰略目標和指標，盡可能的給出在客戶側我們可以提供哪些業務，不管這些業務是屬於運營商通信業務范疇的業務還是從競爭戰略的角度我們有計劃在客戶側IT系統拓展的業務。當然，明確競爭的邊界除了有可以減少不必要的資源浪費，把我們最需要的銷售資源使用在我們最有優勢的業務上的好處之外，其實也有助於我們知道自己的不足和劣勢，從而為更好更快的完善自己具有現實的意義。事有可為，有不可為，難得是我們有時候很難分清可為和不可為，也可能最開始的手足無措就是我們在競爭中分清可為和不可為邊界的一個不斷試錯的過程。但是無論如何，我們應該同意，可以以設定競爭的邊界的形式，能夠減少我們試錯的次數，也縮短我們手足無措的過程。
8、歡樂頌推薦咖啡網上銷售是第幾集
第29集
曲筱綃明顯感到趙啟平對自己的冷落，心焦不已。安迪送魏渭到門口，見他因不能留下過夜一臉失落，在他嘴上輕吻一下算是安慰。路上，魏渭把車開的飛快，耳邊響起上次心理醫生的話，撥通電話，開始打聽安迪小時候的事情。白天，安迪正在開會，曲筱綃心急火燎的找她要魏渭的聯系方式，想要探明趙醫生不理睬自己的原因，魏渭告訴曲筱綃應該投其所好。邱瑩瑩在店裡受到店長排擠，曲筱綃來到咖啡店買咖啡機，雖然對曲筱綃本人不待見，但一提到咖啡，邱瑩瑩便眉飛色舞的給小曲推薦起來。曲筱綃答應幫邱瑩瑩推銷咖啡，邱瑩瑩非常誇張地擁抱小曲以作回報。樊勝美荷包空空內心愁苦，曲連傑聯系樊勝美，說上次被她灌醉的老總約聚餐，邀請她參加。趙啟平不接曲筱綃的電話，小曲心中著急，沖到醫院在門口等待躲避自己的趙醫生。車上，曲筱綃拚命示好，趙啟平忍無可忍，提出分手。曲筱綃乾脆把車停在了路中間,前所未有的失落。曲筱綃邀請關雎爾和邱瑩瑩到自己家，表示要學習王小波的小說和趙醫生喜歡的生活方式，下定決心追回趙醫生。
9、事件營銷經典案例有哪些？
事件營銷在英文里叫做Event Marketing，是企業通過策劃、組織和利用具有名人效應、新聞價值以及社會影響的人物或事件，引起媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，並最終促成產品或服務的銷售目的的手段和方式。通過把握新聞的規律，製造具有新聞價值的事件，並通過具體的操作，讓這一新聞事件得以傳播，從而達到廣告的效果。
房地產事件營銷近兩年的最經典案例非《歡樂頌》莫屬，一部電視劇把事件+影視營銷的手段用到了極致。電視劇中歡樂頌的定位是中檔小區：24小時有人值班，電梯故障能迅速營救安撫，房屋漏水盡快出面調解。在現實中，影射的是哪裡呢？
以陸家嘴為圓心，以車程20分鍾為半徑進行尋找，發現這些小區基本都在內環以內，電梯公寓大部分為高檔小區，這里的房價大概多少錢呢?
按照電視劇劇情描述，樊勝美、關雎爾、邱瑩瑩3人雖然睡在3個房間，但是樊勝美的房間應該是客廳隔斷做出的一個卧室，因此物業才認為3人是群租而不是合租。此前，上海曾對這種「1+N」(卧室+客廳隔斷)的租房進行過整治，後來因上海房租太高而放寬了這樣的租房條件，並默認了「1+N」模式的存在。因此，上述3人合租的房屋實際是2室2廳。以位於江寧路地鐵站附近的「玉佛城」為例，其2室2廳的報價的掛牌價格為750萬，租金價格8800元。
所以綜上，一部歡樂頌，對上海的電梯式公寓進行了泛營銷，是成功的。