網路營銷波特五力模型

1、波特五力模型是什麼？

波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。

2、什麼是「波特五力模型」？

波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具，任何產業的競爭規律會體現在波特五力模型的五種競爭作用力上。

波特五力模型是將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、來自在同一行業的公司間的競爭。

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波特五力模型的作用：

波特五力模型確定了競爭的五種主要來源，即新進入者的威脅、供應商議價能力、購買者議價能力，替代品的威脅，及現有企業之間的競爭。這五種競爭力量決定了該產業的競爭強度和獲利能力。在競爭激烈的產業，企業的收益率會趨向平均收益率，很難獲得超額利潤。

對於不同產業，各種競爭力量對產業競爭狀況的作用和影響也不同。企業在制定戰略時，應當深入分析所在產業每種競爭力量的來源和強度，確定這些力量對企業的影響途徑和大小，以應對和利用產業競爭獲取有利的競爭地位。

3、簡述波特「五力」競爭模型？

五力分析模型；五力分別是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。

競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。

波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的；總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

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波特「五力」競爭模型缺陷，該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具，該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的；

1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

4、波特五力模型？

波特五力模型
五力分析模型是美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾•波特（Michael Porter）於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化，最終影響行業利潤潛力變化。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：

1、供應商的討價還價能力
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。
2、購買者的討價還價能力。
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。當產品相對標准化、買方企業規模小、購買者購買量大時，購買者可能具有較強的討價還價力量。
3、新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
4、替代品的威脅
兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5、行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、×××、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
企業可以盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

5、如何對電子商務應用五力模型

五力模型是邁克爾·波特於80年代初提出的，是用於行業分析和戰略分析、制定的理論模型。
新進入者的威脅：綜合類電子商務公司的行業壁壘越來越高，尤其是京東、當當、卓越這樣的大型垂直類綜合電子商務公司，經過多年的積淀，無論是資金實力、產品品類、物流體系、技術水平和人才優勢都是其他企業在短期內很難追趕的；相比之下，細分化的電子商務公司面臨的威脅更大一些，尤其是消費者對專業化的網站的忠誠度要低於綜合類平台，轉換成本幾乎為零，細分化的市場空間廣闊，企業失敗的風險較小；
供應商的議價能力：電子商務是未來發展的趨勢，各實體企業均把電子商務看作未來發展的重中之重，但B2C電子商務行業規模還不大，對大型的的供應商如聯合利華、聯想等的議價能力還很低，特別是生產型企業也在逐步涉及電商行業，開始組建自營的電子商務部門，如果實體企業能夠探索出適合自身發展的模式，其對平台類的電商公司的依賴程度就會大大降低，這時B2C電子商務公司的議價能力就會很低；而對中小型的企業來講，自營的電子商務模式運營成本較高，從成本收益角度講，利用第三方的平台更加有利，所以這些企業對純粹的電商企業的依賴程度要高一些，這也是他們與行業內大型廠商競爭的一種方式，B2C企業的議價能力主要是對中小型的企業比較有效；
購買者的議價能力：價格是目前B2C電子商務公司競爭最主要的手段，這主要是因為消費者轉換成本很低，網購還不是消費者主要的消費模式，整個B2C行業還處於跑馬圈地階段，為了獲得更多的市場份額，爭相降價，打出全網最低價的招牌是企業常用的市場推廣手段，所以消費者的議價能力在這里是相對較高，因為操縱價格的人主要還是商家，消費者算是間接受益；
替代產品的威脅：對綜合類的電子商務企業來講，由於行業門檻越來越高，消費者的忠誠度要高於細分類電子商務企業，而且其產品豐富程度要高於傳統零售行業，因此替代品的威脅小於其他企業；
同業競爭者的競爭強度：行業內企業數量增長迅速，行業增長率在90%以上，行業競爭在不斷加劇，特別是在行業洗牌階段已經開始的條件下，一大批中小型的企業將被淘汰，行業內的整合、市場分割將在這一階段完成；
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6、波特五力模型是什麼

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

7、「波特模型」的五種競爭力量包括哪些

供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及來自在同一行業的公司間的競爭。

1、供應商的議價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。

2、購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。

3、新進入者的威脅

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。

4、替代品的威脅

兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。

5、同業競爭者的競爭程度

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。

(7)網路營銷波特五力模型擴展資料：

存在的缺點：

關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰略者需要了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的。

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系。

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

8、波特的五力模型是什麼？

一、五力模型概念

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是: 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

二、五力模型綜述

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。

三、五力模型缺陷

實際上，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是:該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。

四、五力模型建立基礎

1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量；

4、因此，要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。

9、2、PEST分析、波特五力模型、4P營銷理論、STP營銷理論、SWOT分析之間的關系？

、PEST分析、波特五力模型、4P營銷理論、STP營銷理論、SWOT分析之間的關系

10、波特五力模型

波特五力模型
五力模型是由波特（Porter）提出的，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。它是用來分析企業所在行業競爭特徵的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。
競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的任用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。

這五種競爭作用力綜合起來，決定了某產業中的企業獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。這五種作用力的綜合作用力隨產業的不同而不同。隨產業的發展而變化。結果表現為所有產業的內在盈利能力的不一致性。

這五種作用力決定了產業的盈利能力，因為它們影響價格、成本和投資收益等因素。例如，賣方議價的能力會影響原材料成本和其它投入成本；競爭的強度影響價格以及競爭的成本；新的競爭者入侵的威脅會限制價格，並要求為防禦入侵而進行投資。

企業通過其戰略能對這五種作用力施加影響。如果企業能通過這五種力量來影響所在產業的競爭優勢，那它就能從根本上改善或削弱產業吸引力，從而改變本產業的競爭規則。