1、在國外被稱為「智囊團」的是
又稱頭腦企業、智囊集團或思想庫、智囊機構、顧問班子。是指專門從事開發性研究的咨詢研究機構。它將各學科的專家學者聚集起來，運用他們的智慧和才能，為社會經濟等領域的發展提供滿意方案或優化方案，是現代領導管理體制中的一個不可缺少的重要組成部分。其主要任務是提供咨詢，為決策者獻計獻策、判斷運籌，提出各種設計；反饋信息，對實施方案追蹤調查研究，把運行結果反饋到決策者那裡，便於糾偏；進行診斷，根據現狀研究產生問題的原因，尋找解決問題的症結；預測未來，從不同的角度運用各種方法，提出各種預測方案供決策者選用。
智囊團組織
原名「全球百人精英會」。「智囊團組織「是商業領域里，已取得相當成績的青年才俊成長互助的社會團體。初期在美國骷髏會華裔成員的參與下共同建立，所以被外界稱為「中國的骷髏會」。 智囊團logo
智囊團組織是中國神秘的兄弟會組織，該組織繼承了骷髏會的部分傳統，一直走低調、神秘、沉穩的商業路線，並不張揚，所以並不為外界所廣泛熟知。該組織每年只有非常少的成員加入，加入條件極其苛刻，並要求他們發誓嚴守社團秘密。 智囊團建立了不依賴血緣，但類似血緣的，同時超越一般朋友的大型家族商業組織。突破地域限制，突破項目限制，以成員間互助發展為基礎，提升個人能力，對接項目、團體投資，合作創業，眾對一幫助和咨詢。 由於智囊團成員半數為權貴二代，所以智囊團把這些成員們的父母邀請為智囊團長輩顧問，這些舉動獲得了長輩們的廣泛支持，其中不乏京城俱樂部、企業傢俱樂部的知名人士：企業家、政要、經濟學家、明星藝術家等。 智囊團組織還建立了「智囊團預備隊和親友團」，讓團員們更有效的融入家族環境，打造親情圈，施行家族文化，使智囊團數年之後發展成為全國最強的「百家姓」商業家族。 對待新進成員，智囊團採取不輕易接納，不輕易放棄的原則，不以暫時的成就看待，但要求新成員是行動者，做出被大家承認的一定規模，而非純粹思想者,也非純粹資源者。最聰明、最有才能的，是最有實踐經驗的戰士。若出現人品問題可棄之。用心呵護，不離不棄，團員之間以年齡為基礎以兄弟姐妹等輩分相稱。 智囊團成員不斷被媒體采訪，介於智囊團的保密性，我們只能從互聯網的隻字片語來捕風捉影： 智囊團某成員被選為當年的中華小姐 智囊團某成員進入當年的世界小姐中國決賽 智囊團某成員獲得當年中國營銷界最高獎項-中國傑出營銷獎 智囊團某成員創立的企業被當地政府選為榜樣 智囊團某成員被評選為「投資天才」
2、我的智囊團了
你是想組建一個智囊團，還是你已經有一個智囊團了 需要完善，人的一生要想成功，做大事就要有一個智囊團隊，智囊團隊要有各個方面的人才，才能使你人生軌跡不走彎路，使你事業蓬勃發展，取得成功。
3、什麼是李嘉誠的智囊團？
李嘉誠可以說是最願意扶掖後進，最懂得招賢納士的商賈。他深深地明白，一個高度現代化的大財團必定要有不同類型的專門人才，組成人才團隊進行管理——商業社會的資訊發展得實在太快了，沒有一群能夠獨當一面的專門人才，一個集團是沒有競爭力的。
君王與領袖的一個通病，就是「忌才」；他們可以「獨霸」，卻無法「分享」。在「工業時代」之前，這種惟我獨尊的霸權主義還可以行得通。然而，進入「信息時代」之後，「分工合作」與專業化已是必然的事實，妄自尊大，自視甚高，以為自己是「一人尊政」的君王領袖，是註定要失敗的。要創巨富的領袖人物，不可誤認天下財富為一己「囊中之物」，而要視世界財富為自己帶領的團隊所共創出來的。
李嘉誠一個很令人欣賞的地方，就是他胸襟闊大，器度寬容，肯用人、敢任人。於是，他那「長江」王國便做到人盡其才，地盡其利，物盡其用，貨暢其流，盡攬中外名器，盡收中外大財。他曾說過：「我選擇『長江』這名字，目的是為了勉勵自己必須有廣闊的胸懷與別人一起工作。」
美國的《財富》雜志就這方面對李嘉誠贊譽有加：「李嘉誠極其重視與藉助專業經理人才幫助他完成鴻圖大業。」李嘉誠的管理團隊成員，都是獨當一面的商場大將，他能「盡收天下利器」，成功地駕馭這一群中外駿馬，證明了他除有領袖的「才」與「財」之外，也有王者之「得」與「德」。
李嘉誠那跨國王朝包括長江實業、嘉宏國際、和記黃埔、香港電燈；它的業務包括地產、貨櫃、碼頭、通訊、財務投資、電力與零售。
這個王國，除了兩位「太子」李澤鉅與李澤楷之外，還有一班元老管理大臣。他們包括：
——長實副董事總經理霍建寧，港大畢業後又曾留學美國，著名的資深會計師，乃策劃與理財專家；
——和黃董事總經理馬世民，一位歷任「怡和」集團高職的談判高手，乃李氏對外的「大使」；
——長實副董事總經理周年茂，曾在英國攻讀法律，乃地產專才及李氏集團的發言人；
——長實副主席麥理思，劍橋大學經濟系畢業的行政專才。
此外，李氏又有不少「客卿」為他獻策為謀，使他能運籌於帷幄之中，決勝於千里之外。他們包括：律師出身的梁肇漢、股市名將杜輝廉與著名會計師兼律師李業廣。
李氏時常聲稱，他自己很幸運，「有一班可以負責任的得力助手」，又坦言：「長實之所以能擴展到今日的規模，實在有賴屬下鼎力合作和支持。」
另一方面，李嘉誠的謀臣平常很尊重他的決策，以他的意見為依歸。馬世民說：「我覺得電訊行業有極大的潛質，而李先生亦同意，於是便著手進行；他喜歡能源，大家也同意，於是便找投資機會。我們的集團很龐大，然而決策很快，很靈活。」周年茂更是直言：「我們所有人都以李先生為首，沒有什麼可爭的。」
難怪有兩位學者在《李嘉誠成功之路》一書里這樣說：「正因為李嘉誠善於把一批確有真才實學的人物團結在自己的周圍，充分發揮每個人的聰明才智，鼓勵他們出謀劃策，而他自己則虛懷若谷，從善如流，甚至放手讓他們參與決策，這就能夠『博採天下之所長，為己所用』，從而保證了他每逢關鍵時刻能出奇制勝，化險為夷，在瞬息萬變的世界經濟舞台上不迷失方向，不失時機地實行戰略轉移，使企業沿著成功的航道前進」。
合作的威力無窮，每一個希望事業成功的人都應該牢記這一點。
4、中國是否有真正的智囊機構？
中央智囊機構並不存在，這是媒體上形容的，但是給中央出主意的機構真還不少，除了中央研究室、國務院發展研究中心這些體制內機構外，還有中央黨校、社會主義學院、中國社科院、北大、清華等高校中的研究機構。
5、全球10大超級智囊團
是這個嗎？
蘭德公司（RAND），是當今最負盛名的決策咨詢機構，半個世紀
以來，它一直高踞全球十大超級智囊團排行榜首。如今，蘭德以問題
分析的准確性與決策分析的權威性續寫著一個個商業神話。
「發生什麼事」、「為什麼」、「走哪一條路線」以及「前途如
何」是蘭德決策四種基本思考模式。
教導人們有意識地使用相同的四種基本思考模式，可以培養團隊
精神。這四種模式，人們實際在潛意識之下，都使用過。這四種模式，
反應在管理者每天所問到的四種問題中：
「發生什麼事」，是要求澄清解釋。它要求對現在發生的事件，
能夠加以分類、列明，能有全盤的了解，能有一套可用來獲得及維持
控制的工具。這種思考模式使以往無秩序、不確定、或者困惑的地方，
恢復秩序。它使我們能建立優先次序，並且決定何時及如何採取有良
好意義並能產生良好結果的行動。
「這事為什麼發生」，則指出了我們對於第二種基本模式——
「因果」思考的需要。這種模式使我們能夠從觀察一項問題的效果，
轉到了解其發生的原因，以便能採取適當的行動，來糾正這個問題，
或減少其影響。
「應採取哪一條行動路線」，則意味著我們必須做某些選擇。此
一基本思考模式，使我們能夠決定，哪一條行動路線最有可能達成某
一特別目標。
「前途如何」，則是觀察未來。當我們試圖評估，下個月、或未
來5年內，「可能」發生的問題，或必須作成的決策時，我們便使用此
一基本思考模式。
自從人類出現地球以來，一直到今天，這四種基本思考模式，都
沒有太大的改變。這些模式都是通用的，而且對任何狀況也一樣適用。
數百萬年來，透過自然的選擇，有助於生存的思考模式、反應和行為
等，被保存下來，並傳諸後代，而那些生存價值較低的模式則被揚棄。
人類變得具有適應性（解決問題），使這些思考模式成為人類天性的
一部分。
人類能詢問及解答「發生什麼事」、「為什麼」、「走哪一條路
線」以及「前途如何」之類的問題，文明的誕生才有可能。透過這些
問題答案的累積，人類學到了如何處理復雜問題，發現事情為何會演
變成這個樣子，以及如何做良好的選擇，和如何預料未來等。
具有運用這類模式的能力，以便清楚地思考，並為共同的目的而
彼此溝通，人類的生存才得以確保。對於大部分人而言，生存意味著
在生死邊緣掙扎，你可能掉進一邊或另一邊，並且還會受到某種力量
的干預，決定你掉落的方向。在人類遙遠的過去歲月里，當生存只是
關繫到個人自己時，這可能的確是真的。然而，生存經常要看一群人
在一起工作的行動而定。他們或許是一起打獵，或是一起採收糧食。
這個團體由於在一起工作，而成為一個團隊，團隊合作使每一個人都
有食物，團隊合作使每一個人都能有棲身之所，都能有保護，都有在
這一個殘酷競爭的世界裡生存的基礎。身強力壯當然是有用武之地的，
然而再加上力氣，卻是更為重要的。
蘭德案例———國際商品交易公司
蘭德公司有個客戶，是一家大型的國際商品交易公司，在20多個
國家有分公司。這家大公司，碰到了一系列困難的決策。該公司是否
繼續租用安特衛普港的倉儲及搬運設施？或者應該搬到歐洲其他地方？
如果該公司要尋找其他地點，那麼要找哪裡呢？一旦大家都同意某一
地點之後，那麼公司應如何來經營此一地點？是建築新設施呢？還是
租用現成的？或是跟有這類設施的人，進行合資事業呢？一旦決定營
運方式之後，要如何來將此一建議，溝通和銷售給所有其他有關人士？
如何將外匯、時間、船運成本，以及銷售和行銷，各方面綜合考慮，
進行此一決策呢？
該公司於是組成了一個由決策主管所組成的任務小組，在歐洲召
開會議。這些主管分別來自五個不同的國家。他們來自不同的組織階
層，各有不同的專長及不同的母語。他們之中有許多人從未在一起共
過事———許多人甚至彼此都未見過面———然而他們每一個人都熟
悉蘭德的決策理念。雖然這些主管當中，有些人原先是以法語、德語
或義大利語學到這些觀念的，然而他們每一個人的英語都很流暢，足
以作為共同語言。
在其後兩天內，他們完成了這一整套決策問題。「他們知道，應
從何處開始，應該問些什麼問題，以及要做些什麼事等」，該公司國
際營運副總裁說道：「他們是以團隊方式，來完成這項工作的。有了
這種面對決策過程的方法，諸如『目標』之類的名詞，便只會有一個
非常明確的意義。你可能會想，這種事太簡單了。然而它意味著，每
一個人都能夠充分了解所發生的事情的意義，並提出問題及回答，以
便使每個人都能了解其他人的意見。我可以告訴你，這樣的情況，是
不平常的。我從沒有參加過一個涵蓋如此廣泛的會議，而其浪費於想
要了解『別人說這樣的話是什麼意思』上的時間，又是如此之少。」
其實並不需要到安特衛普去，才能發現到不同的背景、觀點或者
說話方式。只要把任何一家公司的銷售、生產以及財務人員，放在同
一個會議室內，你便可能看到同樣的結果。知道應該從何處開始，該
問什麼問題，該做什麼事情等，即使是所有人都來自同一地區，甚或
同一棟大樓時，也是同樣重要的。
麥肯錫公司（Mckinsey & Company, Inc.），1926年成立於美國，目前業務遍布全球39個國家，擁有75家分公司，8000多位員工。該公司將研究與發展列為一項重要的工作，它定期出版《麥肯錫高層管理論叢》和一些管理咨詢業務拓展的小冊子，並不定期地在大學、研究機構和企業界宣傳和交流。有時和企業家共同舉辦管理方面的研討會。例如1999年11月1日，麥肯錫公司將其最新推出的《麥肯錫高層管理論叢》的《營銷專刊》散發給近100家中國企業的營銷經理手中。並舉辦了以內供銷策略的研討會。
波士頓公司，另一家超級智囊團，也十分重視管理研究工作。從1968年開始，波士頓公司定期出版《管理新視野》，並在企業界廣為散發。例如，1999年11月，波士頓公司從香港、上海出動大批人馬匯集北京，向企業界和媒體隆重推出長達43萬字的新書《公司戰略透視》，這本書是波士頓公司從1968到1997近30年定期出版的小冊子《管理新視野》的精品薈萃，並為此舉辦了題為《如何實施企業發展戰略》的研討會；
此外，科爾尼公司（A.T.Kearney Ltd.）,1926年創立於美國；出版有《科爾尼管理論叢》；貝恩公司（Bain & Company Inc.）和羅蘭.貝格國際管理咨詢有限公司（Roland Berger & Partner GmbH Ltd.）,都十分重視管理研究工作。
管理咨詢公司正是通過加強研究能力來提高其競爭力，使得西方的著名顧問公司能經久不衰，保持旺盛的生命力。
6、中國最優秀的智囊團組織在哪裡？
智囊團是一來個各行業項目、人源脈資源等對接，整合的平台，是一個前進的平台，是一個隨時代變遷升級的平台，在這個平台上我們呢要堅持一條以人為本的基本原則，在一人為本
的基本原則前提下加大對平台的升級，更新、加大平台內部人員自我的升級配備。平台內部設立討論團，討論團人員是線上所設的全部人員，還設立每天的發言者也就是每天話題的提 出者、主講者，大家有權對發言者進行話語監督，提出有建設性建議，不可進行語言攻擊，智囊團內每一位討論員，輪流更替每天的發言。智囊團在發展初期一組討論，一團實行，是最底層，最核心的團隊，在未來的五年，十年甚至更遠的路上，我們建立的智囊團以上級別將會有更多志同道合之人加入，為社會付出我們的一份力量—武原丞。
7、中小企業主如何外聘專家「智囊團」？求解答
企業受制於自身內部動力不足，企業主心急如焚，不知無從下手。兩個字「腎虧」血流不暢。作為中小企業成長顧問張榮東建議：企業發展到一點規模，關鍵問題還是要聘用專家型人才來解決。
建立企業聘請的專家構建「智囊團」核心價值團隊。幫助企業打破瓶頸。「智囊團」相當於企業頭腦、智囊團隊或企業思想庫、顧問團隊。是指專門為本企業從事開發性研究的咨詢研究成員。可以將各學科的專家學者聚集起來，運用他們的智慧和才能，為本企業經營所需領域的發展提供可行的經營方案或優勢策略，是現行中小領導經營管理系統中的一個不可缺少的重要組成核心部分。其主要目的是提供顧問，為經營決策獻計獻策、判斷運籌，提出各種建議;反饋關鍵信息，對實施方案追蹤研究，把運行過程中的不利因素降到最低，做到監督和修正，便於糾偏;同時進行研究評估，根據現狀研究產生問題的關鍵原因，尋找經營過程中解決關鍵問題的症結;預測結果和提出建設性的未來規劃，從企業成長和擴張過程中，站在不同的角度運用各種合理方法，提出各種預測性可行方案供決策者選用。減少盲目性造成的高成本和提高企業效力增加企業核心競爭優勢。其需求性受到中小企業日益關注。
中小企業聘請專家，主要注意五個方面：
1.政策對接型人才
，聘用來自政府部門的離職高官和行業專家。提前就瞄準了所需要的人員在離職退休前抓緊聯系洽談。我國實際上：「一個有過政府機構工作經歷的人，往往較之高學歷研究人員對政策問題有著更為深刻的洞察力吃透力」。充分了解和利用政策帶來的機會是企業經營中關鍵的價值源。讓企業外部環境天空一片藍。密切關注國家對企業生產經營相關有效政策變化，做到精耕政策、細耕成果。
2. 開發型及時人才
，深挖享有盛譽的著名學者專家。一般實行合同制和聘任制，由於資源性人員流動性非常快，從而可以根據本企業企業急需研究開發關鍵課題的實際需要從外面聘請高水平的專家和本公司的研究人員一道工作，關鍵課題完成後該組研究人員也隨之更換。以減少成本，當然，要做好前期明晰工作量和工作時間同時做好善後工作，不能過河拆橋。
3. 技術型長期人才
，從知名大學出身的年輕博士中選用。挑選考察前期到所在學校了解他們的論文研究和教授導師的推薦和評價研究能力。包括電話溝通篩選一些在讀博士生與企業所研究項目結合起來撰寫他們的博士研究論文。經過直接的考察後，吸收成為本企業的「新鮮血液」的重要人才資源。在知名招聘網站上招聘國內、省內地區最優秀的博士，給以合理的激勵。
4.行業型實用人才
，他們一般在本行業或領域有著一定的業績和成果，可直接引用，並且在企業長期工作後良好的技術管理推廣在企業里充分運用。也可與大學研究所機構合作購買他們的定向研究成國，達到直接申報省級、國家級項目的研究和榮譽，轉化成企業有效經營資本。
5.投融資型財務管理人才
，一般聘請有銀行金融機構背景的專業人才，他們在金融管理領域有著很好的人脈，便於企業資金管理和投資風險把握。充分利用行業信息為企業做出有力的決策。
廣泛採用了多種交流合作方式，專題研究和論證，並提煉出企業戰略中的關鍵所需資源 ，做到領先行業優勢的知識產權。合理規劃，認真梳理，不斷總結。
要培養更多優秀的行政管理人員、引進資歷頗深的管理能力與研究能力兼備的「兩棲人才」，只有高素質的行政管理人員才能保證「智囊團」的高效運行，對負責「智囊團」行政管理人員要求重視人才、知人善任、緊抓成果、持續跟進管理，最好具有以下勝任力特質：
(1)在某個專業領域擁有卓越的研究成果，並能把研究和經營管理出色地結合起來，即學者型的管理者。
(2)不僅精通一個專業領域，而且具備適應相關領域的管理能力。對自己管理的全部或大部分項目和專業有一定的了解，並能做出內行的判斷;
(3)具有在政府、企業、高等院校或一些民間組織任職或兼職的經驗;
(4)具有較強的靈活的組織協調能力、口才以及與外部溝通和社交的能力。
(5)對企業內部資源與外部資源的配置上有合理的識別能力和整合能力。
吸引高端人才的時候並不是完全靠錢，而是首先強調給人才以平台做出貢獻和成就;強調在企業跨學科領域的配合帶來不同學科的人對話交流提高，強調發揮研究人員的創新精神。相互提高的的吸引力。提供優厚的福利待遇，包括福利假期、健康保險、退休基金等具有吸引力的福利。對成功完成挑戰性、跨領域的工作的給予豐厚獎勵。
在企業專家團隊中要負責關鍵的技術保密的跟進或簽訂保密協議，防止本企業知識產權秘密被多學科的專家滲透到其他顧問企業同行中，要及時申請專利保護企業研發的核心知識產權，有實力的企業應建立自己的企業博士後流動站，為企業本身發展做好研究可開發出新的研究成果，以保證企業長期健康發展。合法經營是企業最大底線，在企業發展中同時要要懂法律懂管理的行政管理人員與專家智囊團精密支持，認真負責的為企業，為社會貢獻最大力量，多做善事多修善業，環保健康的運營企業，為人民幸福謀大業，做大事。
8、為什麼組建自己的智囊團？
現代社會是個十分復雜的社會。政治、經濟、文化各個巨大系統，縱橫交織在一起，而現代科學技術和生產力的飛躍發展，又使社會中的各個系統處在不斷地變化之中。面對著這樣復雜的不斷變化的社會，任何高明的領導者，單靠個人的能力都是不夠的，還必須借用他人的力量，即發揮智囊人物或團體的決策參謀作用。因為憑借許多智者的「一慮」，有時可避免很多不必要的失誤。
現代決策的特點正是「斷」、「謀」分家。「斷」是領導者的決策，「謀」則是指專門智囊人物或團體為領導者決斷而出謀劃策，在領導者決策之前，智囊團積極地發揮作用，為領導者提供各種信息資料，擬定各種可供選擇的方案。現代領導者的決策離不開智囊團的參謀作用，在一定意義上甚至可以說，領導者的決策正是智囊團的「謀」的結晶。因此，任何一位高明的領導者都必須充分認識智囊團的功能，並積極發揮其作用。
智囊人物古已有之。我國古代就有所謂食客、謀士、軍師、諫臣之稱，這些人為當時的統治者出謀劃策，安天下、鎮國家、御外侵。歷代統治者也都懂得，要鞏固自己的基業和擴大自己的統治，單憑自己的能力是不夠的，因而不少統治者廣納賢士、賢臣、諫臣，如秦始皇招納李斯、韓非等人才。劉邦重用張良、蕭何、韓信等賢士，劉備更是「三顧茅廬」，請求諸葛亮出山。這些歷史上著名的謀士都為當時的統治者貢獻了巨大的智慧。現代智囊團就是從這些古代的智囊人物發展而來的。
智囊人物雖然古而有之，但智囊團卻是現代社會的產物。英國在1913年創立的咨詢工程師協會，是現代智囊組織的雛形。第二次世界大戰期間由於科學技術的進步，交戰的雙方在先進的軍事技術的發展部署和運用方面，展開了競爭。美國把一些科學家和工程師集中起來參與軍事機構，適應了軍事的需要，取得了巨大成功。第二次世界大戰以後，美國陸軍航空隊與道格拉斯飛機公司簽署了一項合同，在道格拉斯飛機公司建立一個從事「洲際戰爭的廣泛題目」的研究部門，為陸軍航空隊推薦運用於戰爭的儀器，這就是所謂的「蘭德計劃」，進而又成立了一個綜合性的戰略研究機構——蘭德公司，蘭德公司被稱為西方世界「智囊團」的開創者，現已譽滿全球。隨後，世界各國都建立了相應的智囊機構。
現代智囊團是領導決策過程中必不可少的機構。現代科學技術飛速發展，各種知識不斷更新，領導者個人根本無法迅速接受所有的新知識，因此，需要智囊團予以幫助。自20世紀70年代以來，世界每年出版圖書50萬種，平均每分鍾出版一本圖書，而且各學科之間相互滲透和融合，各種新學科、邊緣學科和新的理論層出不窮。在這樣的情況下，領導者進行決策，沒有智囊團的幫助是不可能的，任何一位有能力的領導者也難以作出合理的科學決策。
領導者日理萬機，難免有考慮不周的地方，甚至在有些地方鑽牛角尖，如果沒有智囊人員的參謀就難免出現掛一漏萬的情況，在處理重大問題時，也不可能對它的前因後果都了解得非常清楚。因此，任何高明的領導者都需要藉助智囊人物的智慧。