娃哈哈網路營銷目標

1、娃哈哈的營銷模式是什麼,我想學習.

品牌企業與經銷商結成利益共同體的支撐點是什麼？怎樣完成「最後一公里」的銷售？娃哈哈的體會是：利益的有序分配，讓經銷商有利可圖，只有雙贏，他才會幫你用力吆喝，必須先解決好誰來賣的問題，才能解決誰來買的問題。娃哈哈銷售網路建設的成功在於：

1、廠商之間實行雙贏的聯銷體制度。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多傢具有先進理念、較強經濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉鎮的廠商聯合銷售體系，形成了強大的銷售網路。聯體制及保證金制度不僅有效杜絕了壞帳、呆帳，使娃哈哈的資產結構更加合理、流動性更強，而且大大激發了經銷商的積極性，變一家企業在市場上單打獨斗，為上千家企業合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力。

2、構建穩定有序的共享網路。娃哈哈在聯銷體的基礎上通過建立特約二批商營銷網路，逐步編織了以封閉式蜘蛛網態的營銷體系，不僅加強了娃哈哈產品的快速滲透力，同時也提高了經銷商對市場的控制力，從而達到布局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務意識、順價銷售、控制了竄貨。現在娃哈哈的營銷網路可以保證新產品在出廠後一周內迅速鋪進全國各地60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內陸廣大消費者見面。

3、與經銷商共創品牌。娃哈哈今年的銷售目標是80億元，而娃哈哈在全國各地的銷售人員只有1000多人，很多人對此難以想像。可口可樂、統一、康師傅，在全國的主要城鎮也都分設了營業所，營銷人員不下於5萬，而娃哈哈靠的是聯銷體政策，是成千上萬個大小經銷商與娃哈哈共創品牌的決心與行動。娃哈哈在聯銷體和特約二級網路的基礎上實行了銷售區域責任制。明確了經銷商的權利和義務。經銷商變被動為主動，積極配合企業共同做品牌的長遠戰略規劃，大大提高了對公司的忠誠度和對產品的認同感，而且自覺地加強了責任感，提高了經營管理能力和市場開拓能力。因為娃哈哈的政策使他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。

今天的娃哈哈，在網路建設和農村市場取得勝利後，隨著飲料市場的城市爭奪戰的加劇，市場重心的前移，終端競爭日益激烈，於今年初及時採取了加強終端建設的有力措施，以經銷商當月銷售量返點部分招聘跑單員，由娃哈哈的銷售主管統一管理，加強終端控制力。不到半年，在全國各地的城市終端旺點，你不禁會對娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料等系列產品的見貨率、陳列面、終端銷售熱情發出驚嘆！

1000多人的銷售隊伍將完成80億的銷售額，這是中國式的人民戰爭，而不是洋式的人海戰術。有人稱娃哈哈是中國通路做得最成功的企業。娃哈哈的通路戰略是：永遠堅持搞代理制，從聯銷體網路構建到區域責任制、特約二批網路建設、封閉式銷售、把二批和零售商發展為娃哈哈的聯銷體網路成員。這是才是在中國國情下最為成功銷售模式。

2、求娃哈哈營養快線營銷方案例子

2009年，營養快線賣了120億人民幣，趕超「中國第一罐」王老吉，成為銷量最大的飲料單品之一。在中國飲料帝國娃哈哈400多億的銷售額中，營養快線占據了1/4之多，可見其在娃哈哈產品陣營中的分量。 在娃哈哈產品絕大多數都是面對二三線，甚至鄉鎮市場的情況下，在城市市場獨領風騷的營養快線，顯得特別矚目。 營養快線成功的背後，隱藏著怎樣的營銷From EMKT.com.cn戰略和心智拉力，造就了過百億的銷售額？營養快線如何持續「快」成長下去？ 「快」成長的心智力量 1．心智空缺：最營養的飲料 以「牛奶+水果+營養素」混合形態出現的營養快線，並非簡單以混搭的概念而獲得消費者的青睞。 在消費者的認知中，牛奶是營養價值很高的動物蛋白營養飲品，果汁是含有維生素最豐富的營養飲品。這些認知是乳業品牌蒙牛、伊利們和果汁品牌康師傅、統一、匯源們的教育貢獻。「最營養的蛋白飲品+含維生素最豐富的果汁飲品=最營養的飲料」，這一心智認同很快在消費者心中落地。 在現實中，偏愛牛奶的消費者不會選擇營養快線，鍾情於果汁的消費者也不會選擇營養快線。營養快線最終吸引的顧客也不是以上兩類消費群，而是希望喝到「最營養的飲料」的消費者。它的廣告語「早餐喝果汁，不夠；早餐喝牛奶，也不夠」很好地體現了這一點。 所以，營養快線——消費者認同的並非是「牛奶+果汁+營養素」的混搭概念，而是「最營養的飲料」，「15種營養素一步到位」就是顧客的購買理由。 2．品牌命名吻合定位 品牌命名是營銷中最最重要的決策。品牌命名的最佳方向是，能啟動戰略定位，讓消費者聽到、看到品牌命名，就能認知到產品的定位。 「最營養的飲料」的命名有兩點很關鍵：一是突出「營養」，二是在消費者的心智中找到最佳的購買理由。 突出「營養」的方法很簡單，就是直接用「營養」這個詞彙。第二點就應該結合目標消費者的生活形態，找到最佳的切入點。現代都市白領生活節奏很快，為了獲得一天的營養，他們需要快速地補充到全面的營養素，所以「快線」便成為了娃哈哈的選擇。 營養快線——充分滿足了以上兩點。在消費者沒有看過廣告的情況下，只要看到這個命名，就能很快能理解到營養快線是「快速補充營養素的營養飲料」的定位。 3．大瓶口PET：把果乳裝進運動飲料瓶里賣 曾幾何時，在運動飲料的帶動下，「大瓶口」PET已經成為運動飲料的重要視覺體現。它能成為運動飲料的重要品類特徵的原因是，大瓶口對消費者意味著飲用更暢快、更能大口大口地快速解渴，更適合「快速」的表達。佳得樂、脈動均是。 娃哈哈營養快線，開創性地採用了乳飲料、果汁飲料並未使用過的「大瓶口」PET是在包裝層面對定位「快速補充營養素的營養飲料」的體現。現在「大瓶口」PET儼然成為營養快線定位的獨特視覺載體。 其他企業的跟進產品，也模仿性地採取了這樣的包裝。第一個這樣做的企業獲得了獨特的認知，後面跟進的品牌獲得了跟風的認知，劣勢盡顯。 營養快線不僅品牌命名、包裝採取了正確的戰略配稱，而且價格比一般飲料貴1-2元的高價策略，也凸顯了「最營養的飲料」這一產品定位。 4．心智歸類的轉移引導：500ml早餐、1.5L佐餐 我們在研究飲料營銷中發現，任何飲料的原型起初都來源於特種飲品（如上圖）。但為了不禁錮在特種飲料的小市場上，營銷必須採取心智歸類的轉移引導的規律，來拓寬市場。 比如：可口可樂起源於法國一種釀造酒，傳到美國後，被剔除掉了酒精，並加入了碳酸氣體，因而成為了美國「南部聖水」，最後才成為「美國的象徵」。王老吉也同樣，發源於廣東的涼茶，成為「南方的飲料」，定位為「預防上火的飲料」，通過廣告傳達出「火鍋搭檔」的時機引導，最終成為「中國第一罐」。 要使產品的市場份額有顯著的提升，就要借力心智，引導消費者更廣泛地接受，提高需求的頻次和數量，所以，將特種飲品向功能飲品、餐桌飲品方向引導，就顯得必不可少。 可口可樂最初擺脫特種飲品的認知，就是將自身定位為「提神醒腦」的功能性飲料，然後融入到各式各樣的美式生活中去，最後成為了大眾飲品，無處不在，無時不在。王老吉也走過了同樣的路。 娃哈哈的營養快線以「牛奶+水果+營養素」特種飲品的姿態面市，但在心智中企業不能讓消費者將自己看待成特種飲品。營養快線通過強化自己的「營養特性」（不但擁有來自牛奶的豐富營養和鈣質，而且還有來自果汁的豐富維生素。還有人體所需的維生素A、D、E、B3、B6、B12、鉀、鈣、鈉、鎂等15種營養素一步到位），而不強調自身「牛奶+水果+營養素」的獨特性、開創性、新奇性、時尚性，順利成為「快速補充營養素」的功能認知，並通過「早餐來一瓶」的500ml早餐定位，和「營養全家」的1.5L佐餐定位，再次順利地將自身轉移引導到飲料大市場上——餐桌飲品。 兩次心智歸類的轉移引導，將營養快線的市場擴大了N倍，無論這是企業的有意為之還是無意之舉，在心智營銷上，我們認為這是營養快線成功的關鍵性策略。 5．動態營銷，自我升級 營養快線自2005年推出以來，推出了兩代的升級新產品：營養快線升級版（果汁+酸奶，18種營養素）、營養快線幸福牽線（果汁+酸奶，益生菌發酵）。它實現了從調配乳到發酵乳的升級，也為跟進企業設置了在產品研發、製造層面的障礙。針對夏天訴求的「冰凍更好喝」也是一種動態營銷的體現。 更重要的是，不斷的自我更新、自我攻擊，使營養快線向動態營銷的良性勢頭發展，一方面，引領了消費者的消費升級，製造了消費趨勢和消費期待；另一方面，使跟隨的競爭對手喪失了跟隨超越的契機，自身始終在引領競爭，競爭的主動權牢牢掌握在自己手中。 現在，由於在各大乳業品牌對發酵酸奶的教育之下，升級新一代的營養快線「益生菌發酵」新品，也是很符合消費者對乳飲料健康需求升級的。營養快線快人一步占據領先優勢是娃哈哈正確的戰略舉措。 6．渠道力量的推動 最後，我們不得不提的是，娃哈哈的渠道力量。 擁有強大的心智力量，如果沒有地面的推動，營銷戰役的勝敗也很難斷定。眾所周知，娃哈哈率先在全國建立起龐大的營銷網路是娃哈哈飲料帝國的基礎，這個深入到中國鄉鎮級別的，像毛細血管一樣的龐大組織，使娃哈哈的新品在最短的時間內能通暢地和消費者見面。再加上，娃哈哈分布全國的以300公里輻射圈為標準的150個分廠的建設，大大降低了運輸成本，提升整個銷售鏈條成員的利潤。
從開創戰到防禦戰 當果乳飲料做成中國明星飲料品項的時候，眾多的競爭對手都在磨拳擦掌，試圖分得一杯羹。 面臨可口可樂美之源果粒奶優、旺旺飲養速補分化出的新市場，以及一些二三線飲料品牌推出的低價模仿產品，娃哈哈營養快線如何應對？在競爭對手蜂擁而上的情況下，營養快線應該根據市場，來調整自身的策略。 品類開創者一定會面臨的競爭課題是：如何維護老大的地位？營養快線下一階段面臨的就是，從「品類開創戰」轉移為「品牌防禦戰」。 1．彌補關門策略的缺失 我們在研究成功品牌在面臨競爭和跟隨的時候，他們通常不是在競爭發生的情況下做出必要的反應，而是事前就已經做了打防禦戰的基礎工作，我們把這樣的策略稱為——品類領導品牌的關門策略。例如：王老吉的「涼茶始祖王老吉」、九龍齋的「酸梅湯以九龍齋為京都第一」、養元六個核桃的「核桃飲品領軍者六個核桃」等。這樣簡單直白地佔據「品類老大」的認知，是為了防止後面品牌在追隨成長的過程中實現反超。顯然，娃哈哈營養快線並沒有做這樣的防禦工作。 如今，娃哈哈的營養快線面對加了椰果粒的低價策略進攻的可口可樂美之源果粒奶優的進攻，以及加了膳食纖維、口袋便利裝、針對兒童的旺旺飲養速補的分化，應該及時採取正確的策略，以彌補關門策略的缺失。 根據娃哈哈現有的營銷資源，營養快線下一步的做法應該是，發動一場以「技術領先」的廣告運動。娃哈哈可將自身在國家級企業技術中心基礎上成立的「娃哈哈研究院

3、娃哈哈網路營銷渠道

品牌有了，就搞活動促銷吧

4、娃哈哈拓展隊員的工作內容

娃哈哈品牌之殤（一個娃哈哈拓展隊員的真知灼見）_

我曾是娃哈哈某省一個普通的拓展隊員，在娃哈哈拓展隊工作了半年多，現已離職，寫這些東東，不是為了貶低娃哈哈，而是希望能引發真正關注娃哈哈拓展工作的人的注意，大家共同來探討娃哈哈的拓展工作，找出問題症結真正所在，促使拓展工作更好的開展。其中也許有不妥與不符之處，請大家多多賜教！ 我和作者的感覺是同樣的，但不是一個區域的，感覺他寫的很有道理就把這篇文章復制過來了，其中我在文章中做了一些小的改動。

----從新品推廣看娃哈哈品牌建設
娃哈哈集團作為中國飲料行業的龍頭企業，在總經理宗慶後的帶領下，經過全體員工不懈的辛勤耕耘，在消費者與渠道商中間樹立了相當的品牌認知度，創建了營養快線、非常可樂、純凈水等一系列人們耳熟能詳的品牌，公司保持了持續快速健康有序的發展，統計顯示，截止2007年，公司在資產規模、產量、銷售收入、利潤等指標上已連續10年位居中國飲料行業首位，顯示了強大的品牌生命力，從2008年下半年起，公司花大力氣開發的新品產品推廣屢屢受挫，產能供大於求，新品一出來就死掉，這些現象的背後凸顯了娃哈哈產品終端推廣甚至品牌建設中的諸多弊病，作為娃哈哈公司曾經的終端推廣者，筆者深知娃哈哈品牌在終端推廣過程中存在著許多不力的因素，現就結合實際略談一二：
在筆者看來娃哈哈新品推廣屢屢受挫的根本原因是娃哈哈產品在終端的聲音過弱，難以在消費者心智中產生強大的影響力，最終淹沒在浩瀚的品牌海洋中，而導致這種現象的原因是多方面的：首先，娃哈哈對近期推出的新品未能進行清晰的品牌定位，公司開發的新產品欠缺清晰獨特的品牌定位以及品牌發展與推廣規劃，最直接的體現是各類廣告訴求點多而雜，廣告創意老套不夠新穎，難以促成清晰明確的品牌聯想，導致在終端推廣過程中在消費者心智中難以建立清晰獨特的品牌形象與品牌聯想。無論是思慕C、泡泡樂、呦呦奶茶還是柚子茶，均由於欠缺清晰的品牌形象與獨特的訴求，導致終端推廣過程中缺乏符合產品形象的獨特推廣方式，難以建立自己的細分市場，成為市場強勢的產品。二、由於缺乏推廣規劃，產品終端推廣更多的依賴拓展隊員的個人思維方式與能力，而拓展隊員往往根據以往其推廣其他產品時開展過的方式開展，推廣方式難以結合獨特賣點進行創新，最終在終端消費者中難以建立獨特的品牌形象，而最終胎死腹中。三、促銷物料等跟進，以公司現在主推的產品HELLO-C為例子，有的地方已經在推廣了幾個月了，當地的公司配備的產品宣傳物料缺一點也沒有。而公司缺卻下大命令去推廣，廣宣沒有，促銷物料的缺乏，某些拓展隊員為了應付公司的要求來湊合應付，宣傳效果大打折扣。

二、終端推廣費用投入不足是導致終端聲音弱的重要因素，由於娃哈哈品牌眾多（據統計有200餘個品牌，涉及飲料、童裝、餐飲等多領域），導致單品推廣費用有限，這限制了娃哈哈推廣工具的選擇， 娃哈哈新品推廣主要以高端廣告轟炸+渠道政策+終端消費者促銷為主，網路營銷等方式為輔，由於產品定位模糊加上娃哈哈極少採用明星策略，導致高端廣告投入雖然力度較大，但卻很難在終端消費者心目中形成清晰獨特的品牌認知，而在終端消費著拉動過程中，由於高空廣告投入較多，導致公司終端推廣費用不足，公司極少在終端投入廣告，戶外、媒體廣告、公關活動等各類宣傳形式幾乎沒有，而僅有的消費者促銷活動往往以中小型買贈促銷為主，促銷形式單一不夠新穎，影響力較小，難以在終端消費者中產生轟動效應，在飲料行業競爭日趨激烈、促銷方式日益雷同，產品同質化日益嚴重、競品在終端的宣傳投入越來越越多的今天，這種單一的推廣方式、微弱的品牌聲音，必然會被淹沒。
母品牌品牌影響力弱是導致新品推廣不力的又一因素，消費者對娃哈哈母品牌的認知度與忠誠度、追隨度較低，導致新品推廣無法借用母品牌資產，每個產品上市都像宣傳一個全新的品牌，費用投入大，效果不明顯。由於欠缺對母品牌的規劃與宣傳，導致提到娃哈哈，消費者難以形成明確獨特清晰的品牌聯想，想到的往往是「喝了娃哈哈吃飯就是香」等產品廣告詞或兒童飲料的模糊概念上，卻很少產生一致清晰的品牌訴求與品牌聯想，品牌知名度與美譽度、忠誠度都不夠理想，筆者在終端推廣過程中經常聽到的一句話是：「營養快線原來是你們娃哈哈的啊」，可見娃哈哈母品牌在終端的影響力。

如果說以上是娃哈哈新品推廣前的規劃中存在的問題，那麼下面就是在推廣執行過程中的不利因素，這些不利因素極大的阻撓的新品的成功推廣：
一、娃哈哈強勢渠道帶來的硬傷：眾所周之，娃哈哈以渠道建設見長，公司通過聯銷體的形式，建立的分布廣泛的營銷渠道，宗慶後曾今說過一句話叫：「我們的新產品可以在三天內就遍布全國各地每一個角落」，可見娃哈哈渠道之強，但俗話說任何事情發展到了極致必然帶來負面影響，渠道的強勢給娃哈哈新品推廣也帶來了不利影響，表現為：
管理不佳問題極大的影響了推廣活動開展的效果，體現為：一市場部隊拓展隊工作的考核效果欠佳，其考核的方式主要為促銷活動現場照片，以及銷量，費用投入情況等，市場部極少直接派人現場監督活動開展效果，拓展隊長的個人管理水平直接決定了責任市場推廣活動開展的好壞，而拓展隊長往往由省級銷售經理任命及發放工資，市場部極少對拓展隊長進行任免，這削弱了市場部對拓展隊長以及拓展隊實際開展效果的監督管理力度。二，部門協作不力嚴重影響到推廣活動的開展，由於拓展隊經常被省級經理用來監督銷售部門的銷售工作，影響了銷售部門與拓展隊的關系，而拓展隊對活動開展情況採取隊員駐區負責制，即拓展隊員常駐某一銷售區域，負責該銷售區域的產品推廣，由於拓展隊人員有限，拓展隊員開展活動都離不開銷售部門的配合，尤其是大型活動更是如此，而部門協作的不力造成了大型活動很難協作開展，銷售與拓展部門相互抱怨，銷售看不起拓展隊員，認為其工作效果不明顯，對其工作處處提防，拓展隊員抱怨銷售經理工作不配合，不願意組織申報大型活動。三，對活動開展的好壞及人員管理欠缺科學的考核機制，活動考核往往集中於促銷活動現場賣貨多少，費用投入多少，欠缺活動效果、創新度以及對長遠的品牌知名度與美譽度的促進方面的考核。人員管理由於採取駐區制，拓展隊長對駐區的隊員很難開展有效管理，隊員往往工作散漫、促銷活動應付了事，影響到活動的效果。

祝你好運。。。

5、如何評價娃哈哈天眼新品交由電商微商推廣這一戰略

845480066，微商推廣很多人是不會的，包括我自己也是，我是找他推的，最前面就是扣維來的。

6、娃哈哈的渠道戰略有什麼特點

一，營銷管理——娃哈哈信用管理體系

娃哈哈初期，由於國營糖酒、副食、醫葯批發公司及下屬批發站，占據渠道統治地位，市場競爭相對平靜，消費者普遍沒有品牌意識，且對廣告有著非理性的信任。

娃哈哈充分利用該類渠道，以大量廣告轟炸，先發制人，讓消費者快速認識娃哈哈，從而搶占市場先機，獲取了較大的市場佔有率。

娃哈哈在前期以廣告的方式狂轟亂炸，向消費者不斷滲透，也因此積累了一定的品牌知名度，為進一步擴大市場，娃哈哈於90年代中期建立信用管理體系，贏取經銷商與消費者對娃哈哈品牌的信認。

二、制度嚴明

其體制核心為：保證金制度。經銷商必須向娃哈哈按年度繳納一定金額保證金，在經營過程中採取一進一結的方式，作為回報娃哈哈給予更多優惠政策和高於同期銀行的利息。

在當時的市場環境中，個體批發商戶漸成發展趨勢，傳統國營糖酒批發渠道受到極大沖擊，市場競爭激烈，市場秩序異常混亂，導致營銷風險成倍的增加，其中現金流的管理是一個非常大的問題。

分銷系統中的現金流問題很大因素來自於，渠道成員的信用管理。因此娃哈哈率先在國內進行信用管理體系建設，倍受經銷商的推崇，在當時可謂是明智之舉。

三、娃哈哈實行「一蹬一拉」策略：

①強勢而唯一的品牌形象

娃哈哈初期利用國營分銷渠道而展開的配套廣告轟炸奠定了品牌知名度和美譽度，使品牌處於強勢地位。加之其產品在乳製品飲料業乃至當時整個飲料業中都屬於龍頭產品，娃哈哈在市場中樹立了強勢而無可復制的品牌形象。

②誠信合作，互利共贏

在當時的市場環境中，批發商並沒有今天商家的多元發展思維和較大的資金佔用，很多時候資金是處於閑置狀態。娃哈哈充分利用這一契機，給予商家高於銀行利息的政策讓經銷商有利可圖，提高經銷商經營效益的同時，也擴大了娃哈哈的市場版圖。

四、聯銷體模式

96年前後，保健品、飲料市場競爭開始激烈，許多企業開始仿效娃哈哈的模式進行渠道重心下沉向農貿市場、專業市場、區縣級市場進軍。由於當時市場秩序的混亂，導致了多頭經銷、沖貨嚴重、市場甚至暫時滯銷的情況。娃哈哈為了有效把控商家推出了非常有名的聯銷體模式。？

①延續保證金制度，捆綁利益

②銷售區域責任制

娃哈哈根據商家的能力，明確經銷商銷售區域，對區域內的鋪貨率、價格控制、促銷活動等細節進行明確規定，對於無法達成目標的商家實行動態淘汰。

③價差體系設計

企業有效控制市場的一個主要因素就在於各級經銷商、批發商、終端點之間的利潤控制。娃哈哈對每一級的經銷商限定了價格，保障體系內的全部成員利益。越是配合企業制度的經銷商，在新品供貨、廣告費用上會獲得更多的支持。

④3月退換貨體制

娃哈哈對於新品推廣在合同中有明確規定：新品推出後，3個月內，如果經銷商已經盡力開拓市場了，但沒有取得預定的銷售目標，那麼娃哈哈負責收回或者換貨，並補償經銷商開拓市場的損失。

五、互聯網+營銷渠道的創新管理 ☼

菲利普·科特勒認為，在產品和市場競爭高度同質化的今天，唯有「傳播」和「渠道」才能創造真正差異化的競爭優勢。營銷渠道管理在企業經營和創建企業競爭優勢方面具有重要地位。

內部銷售人員責任制

娃哈哈給每個經銷商委派一名銷售人員，幫助管理銷售網路，並與經銷商一起研究分析市場，制定本區域內行之有效的促銷方式。銷售人員必須對經銷商開拓市場的業績負責；經銷商必須對銷售人員進行監督，每個月向總部反饋銷售人員的情況。

專業的市場督導制度

娃哈哈設立獨立的督導部門，專門負責對市場商家和分公司進行市場督導與維護。從而確保了聯銷體制度的正常運轉。