海爾網路推廣目標市場

1、海爾選擇的目標市場策略是什麼？

海爾的產品營銷策略 【摘要】 一個公司的成功與否，很大程度上取決於其產品和市場策略的好壞，本學期，我們運用所學營銷學課程的有關知識，以海爾的「雙動力」洗衣機為例，通過對有關資料的查找和研究，以及小組成員的多次探討，對「雙動力」洗衣機的開發策略及營銷策略作了較為深入的研究和分析，並在此基礎上對海爾集團今後的發展作出相關的預測和建議。 【關鍵詞】 海爾、「雙動力」洗衣機、開發策略、營銷策略 【正文】 現代企業希望設計出能在目標市場成功實現其目標的市場營銷組合，並將它付諸實施。這包括四種營銷管理職能：分析、企劃、實施及控制。企業通過分析市場和市場營銷環境，找到有吸引力的機會和避開環境中的威脅因素。除此之外，企業還分析自己的強項和弱項，以便能夠選擇最適合於企業的機會。企業接著制定營銷計劃，包括計劃實施概要、市場營銷狀況、威脅與機會、目標與問題、市場營銷戰略、行動方案、預算和控制。其中的產品策略本文重點討論的問題。它包括：新產品、直銷、廣告、銷售促進、價格和銷售等營銷組織因素的具體戰略、目標市場戰略、定位戰略等。計劃好戰略只是市場營銷成功的開始。「把事情做正確」與「做正確的事」一樣重要。成功的市場營銷實施取決於企業能否將行動方案、組織結構、決策、獎勵制度、人力資源和企業文化這五大要素組合出一個能支持企業戰略的、結合緊密的方案。 「營銷的目的是要使銷售成為多餘」。一個成功企業，它銷售的不僅僅是優質的、受歡迎的、有形實體產品，還包括盡善盡美的服務態度、成功的品牌觀念等無形的企業整體形象。社會營銷觀念認為：組織應該確定目標市場的需要、慾望和利益，然後再以一種能夠維持或改善消費者和社會福利的方式向顧客提供更高的價值。起初絕大多數企業的營銷決策在很大程度上取決於企業的短期利潤。後來，它們開始認識到滿足消費者慾望的長遠的重要意義，從而產生了這種營銷觀念。如今，許多企業在做營銷決策時已開始考慮到社會的利益。海爾公司便是考慮社會利益的企業之一。 青島海爾集團自1984年開始創業，至今已由一個虧損147萬元的小型集體企業，發展為一個集科研、生產、貿易、金融於一體，跨地區，跨行業、跨所有制、跨國經營的現代化企業集團。2000年實現全球營業額406億元，比1984年的348萬元增長11600多倍；海爾產品已由單一型號的冰箱拓展到目前的空調、洗衣機、手機等包括白色、黑色、米色家電在內的69大門類、10800多個品種的產品群；產品出口160多個國家，2000年實現出口創匯2.8億元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。2001年8月出版的《福布斯》雜志刊登資料表明，海爾已在全球白色家電製造商中雄居第六位；2000年海爾品牌價值已達330億元，是1995年第一次評估的7.8倍，成為中國家電第一品牌。16年來，海爾之所以能夠不斷地超越自我，保持年均80％的持續快速增長，關鍵是得益於其創新的理念與實踐。 最初的海爾與許多企業一樣，在「市場營銷觀念」指導下，以具體產品為營銷客體，把營銷對象主要定位於目標市場的消費者身上。但是隨著海爾人經營觀念變化，把營銷客體變成無形的企業整體形象和名牌企業的戰略得到實施和深入發展。從90年代開始，海爾人開始把營銷對象的選擇從目標市場的消費者擴大到目標社會公眾，在廣泛且可能對企業的經營目標產生影響的目標社會公眾中傳播、維護和完善目標企業形象，這是海爾經營觀念改變的必然結果。在此我們采擷其中兩個精彩的片斷。 從1996年8月起，青島海爾冰箱股份有限公司陸續投入近千萬元。為139個縣農民送映一萬場電影。據報道，這場激動的23場電影首映式，就迎來了5萬多農民兄弟，最多的一場擠滿了5000多名觀眾。海爾冰箱放映隊在每場電影放映前總要放一段專題片。該專題中不僅有宣傳「海爾」及其產品的有關內容，而且還集中宣傳中國民族家電工業的發展道路及其在國際市場競爭中的地位，以教育農民支持民族工業的發展，為國爭光。同時，「海爾」還充分利用這一個極好而又難得的機會在農民兄弟心目中傳播、維護和完善「海爾」良好的企業形象。在電影場，他們把經特別設計、印刷精美的《農村手冊》贈送給農民兄弟。手冊中有許多農民熟悉而又陌生的並且是作為一個新時代農民所必須具備的知識。 1997年6月16日至7月16日，海爾冰櫃總公司在南京舉行「海爾冷櫃夏令營歡迎您」活動。全國其它地區也同時開展這一活動。通過這項活動，將推選出100名青少年參加7月中旬在青島舉辦的「海爾冷櫃夏令營」活動。在舉國歡慶香港回歸祖國懷抱的時刻對入營青少年開展以愛國主義為主題的旅遊活動，以豐富廣大青少年的暑期生活，激活青少年的愛國熱情。 近年來在國內市場冰箱大戰、空調大戰、彩電大戰愈演愈烈的情況下，許多廠商都採取降價銷售、買「一」送「一」、清侖大甩賣、特價銷售等促銷手段爭取市場。這此促銷手段有一個共同的特點，即眼睛只盯著某種具體商品的目標消費者，希望通過這些促銷活動在某一特定期限內提高該商品銷售額和市場佔有率，從而達到增加盈利的目的。這些行為在很大程度上仍然停留在以目標市場中心的「市場營銷觀念」階段。相反，海爾集團公司下屬的三大公司所開展的每次宣傳促銷活動則已不是針對某種具體產品而進行的，不是以短期內提高某種具體產品的銷售額和市場佔有率為唯一目標，而是集中於一個共同的目標--在「海爾」的目標社會公眾中傳播、維護和完善「海爾」良好的企業形象，樹「海爾」這塊牌子，更重要的是把營銷對象擴展到更廣泛的范圍。 海爾的成功，無不與其成功的營銷管理有關。本文將以海爾的雙動力洗衣機為例，詳細地分析其開發策略和營銷策略，對此作出評價，並對今後發展作出預測。 一、開發策略 海爾「雙動力」洗衣機的成功開發創造了國內洗衣機界的殊榮，首創了世界上第四種洗衣機類型，體現了其企業集團敏銳的市場洞察力和超越對手一籌的市場開發研製策略。 目前，全球全自動洗衣機分為三種，分別是波輪式（ＸＱＢ）、滾筒式（ＸＱＧ）和攪拌式（ＸＱＪ）。滾筒式、攪拌式洗衣機流行於歐美等發達國家，具有上百年的歷史。上個世紀五六十年代，日本研製出獨具風格的波輪式洗衣機，形成亞洲波輪式、美洲攪拌式、歐洲滾筒式各成一派，三分天下的局面。 海爾雙動力洗衣機的創新發明之處是具有兩個傳動系統，同時相向運轉，增大了水流強度，形成強勁翻滾的「沸騰」水流。同時，雙動力洗衣機內桶壁設有攪拌葉，形成特有的攪、揉、搓三模式洗滌，這種獨特設計，較好地把波輪、滾筒、攪拌的功能合三為一，防纏繞、磨損率低，提高了洗凈比。 海爾「雙動力」還採用了洗衣機最新的同步技術，縮短了洗滌時間，減少了用水量，實現了「用水一半，用時一半」。國家權威部門檢測結果顯示：海爾「雙動力」在15分鍾內就可完成5公斤衣物的洗滌，並達到國標要求的≥0．7洗滌效果（通常波輪機的洗滌時間為45分鍾左右，滾筒機為120分鍾左右）。

2、海爾選擇的目標市場策略是什麼？

營銷策略 ：產品定價、定位及其品牌戰略。

（1）.定價定位 「要麼不幹，要干就要爭第一「，海爾堅定地實施品牌戰略。

（2）品牌戰略 海爾有句格言：「質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。」 海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。

1、海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段 。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。

2、其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。海爾的品牌戰略還有一個特性，就是它的文化性。

3、銷售特色 與消費者之間零距離，隨時了解他們的想法，及時跟蹤服務，把服務向全方位拓展，這就是海爾的服務精神。在國內，用戶打一個電話，45分鍾就可上門服務。

(2)海爾網路推廣目標市場擴展資料：

集中性市場營銷策略：

1、實行差異性營銷策略和無差異營銷策略，企業均是以整體市場作為營銷目標，試圖滿足所有消費者在某一方面的需要。集中性營銷策略則是集中力量進入一個或少數幾個細分市場，實行專業化生產和銷售。

2、集中性營銷策略的指導思想是：與其四處出擊收效甚微，不如突破一點取得成功。這一策略特別適合於資源力量有限的中小企業。

中小企業由於受財力、技術等方面因素制約，在整體市場可能無力與大企業抗衡，但如果集中資源優勢在大企業尚未顧及或尚未建立絕對優勢的某個或某幾個細分市場進行競爭，成功可能性更大。

3、集中性營銷策略的局限性體現在兩個方面：

一是市場區域相對較小，企業發展受到限制。

二是潛伏著較大的經營風險，一旦目標市場突然發生變化，如消費者趣味發生轉移；或強大競爭對手的進入；或新的更有吸引力的替代品的出現，都可能使企業因沒有迴旋餘地而陷入困境。

3、海爾選擇的目標市場策略是？

營銷策略 ：（一）.產品定價、定位及其品牌戰略 （1）.定價定位 「要麼不幹，要干就要爭第一「，海爾堅定地實施品牌戰略。 （2.）品牌戰略 海爾有句格言：「質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。」 海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段 。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。海爾的品牌戰略還有一個特性，就是它的文化性。 （三）銷售特色 與消費者之間零距離，隨時了解他們的想法，及時跟蹤服務，把服務向全方位拓展，這就是海爾的服務精神。在國內，用戶打一個電話，45分鍾就可上門服務。他們這種「視用戶為父母，用戶永遠是對的」的服務理念為海爾樹立其品牌打下了扎實的基礎。海爾家電全程管家服務人員一年365天為用戶提供全天候上門服務。 （四）.渠道管理 ：海爾實行個性化營銷，根據不同渠道的特點，進行專業化的分工。 （五）產品差異化以及與其他公司的對比 ： 在差異中創造市場 ：海爾洗衣機既堅持名牌之路,又針對不同地區,不同環境和不同消費群體,開發出層出不窮的「差異化」產品. 不斷加快走出去的步伐，積極探索同國際大公司建立戰略聯盟，在出口貿易中尋找聯盟合作的機遇，通過洽談合作加快戰略聯盟，促進外貿出口快速增長，把外貿出口做大做強。

4、海爾冰箱的目標市場選擇是怎樣的

目標市場決定copy於該特定商品的目標消費群。海爾冰箱，久有盛名且價格較為高昂。主要的消費人群是經濟能力相對比較高的大眾。這些人選擇商品當然首先注重質量，其次是購物環境。所以海爾冰箱的目標市場應該是信譽卓著的專門家電賣場。
市場營銷經典理論決定，選擇目標市場必須首先尋找消費群落的購物心理需求，購物經濟能力。

5、海爾電冰箱的市場細分 市場目的和目標市場？

海爾冰箱作為一個國際性的大品牌，其細分市場非常詳細，涵蓋了從最低端的冰箱到最高端的冰箱。有專門在國內銷售的冰箱，有專門在美國銷售的冰箱，以及以法式和意式冰箱為代表的歐洲銷售的冰箱，等等

6、分析海爾洗衣機的細分、目標市場與定位

別對這太迷信
在這些白熱化的競爭行業中，很難用具體寫說有什麼細分，定位之類的。
因為這已經沒什麼技術優勢，斗的是價格，功能，品牌，外形。
要是說只能說：他以高中低劃分市場，目標是所有能付出1千以上的人

7、海爾集團在目標市場選擇上的優缺點各是什麼？

海爾在目標市場選擇上可以說是很成功的。

在07年前海爾走的路線是中低端，追求的是市場銷量第一。從07年開始，追求的是市場份額第一。海爾從日本，韓國請了很多設計專家，開始走高端路線。洗衣機海爾發布了Lu xu r ii·凈界高端戰略。冰箱發布了卡薩帝系列高端產品。空調發布了08奧運風。液晶發布了寶籃系列。可以說主打產品在一二級城市的高端佔領了份額第一。這策略是相當成功的，提高了企業的利潤。而不是低價、高份額、低產出。

而在三四級城市，海爾經過了一年試水後，全面進入三四級城市。藉助其強大的專賣店，專門為縣城、鄉鎮設計了直供和專供機型，這是價位不高而且質量不錯的產品，其品牌拉力為海爾帶來很高的份額，而且三級城市的專買店還負責開發四級鄉鎮網店，現在大部分鄉鎮已有了海爾的專買網點，而海爾的08、09年的目標是鎮裡面的大的鄉村五級市場也有其網點。

就海爾的主打產品來說。海爾的洗衣機和冰箱可以說沒什麼缺點的，產品款色、高中低系列都齊全，而電視來說在三四級市場份額不夠象TCL、海信之類專業品牌比。價格比專業品牌貴，而且款色少，性能也不見好到那裡去。

空調也是價格貴，款色少。而且款色很難看的，好看的如鮮風寶、奧運風又太高價。全國份額排名第二，但三四級市場就不一定了。

電熱水器憑其防電牆技術，份額也是佔了老大，現在是淡季，不好評介

8、海爾STP 4p分析目標市場營銷戰略

海爾的營銷策略:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續6年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產品領域，海爾市場份額高達30％以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域也處於世界領先水平。「創新驅動」型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。
截止到2007年，海爾累計申請專利7883項（其中發明專利1736項）；僅2007年，海爾申請專利875項（其中發明專利502項），平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與9項國際標準的制定，其中3項國際標准即將發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標准領域得到了認可；海爾主持或參與了152項國家標準的編制修定，制定行業及其它標准425項。海爾是參與國際標准、國家標准、行業標准最多的家電企業。
在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。
2008年，海爾實施全球化品牌戰略進入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業模式。海爾的信息化革命，意味著 「新顧客時代」的開始。海爾通過流程機制的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求。海爾已經啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創出中國人自己的世界名牌！

9、海爾集團現有多少品種

一、 實現企業全面信息化管理是海爾自身發展的主觀需要和外部市場的客觀要求
海爾之所以進行實施企業全面信息化管理，主要是針對目前網路經濟的巨變和即將加入WTO的挑戰以及海爾作為國際名牌運營商的要求。
——從企業內部看，如果不實行企業全面信息化管理，就無法進行快速有序的管理。海爾集團現有10800多個產品品種，平均每天開發1.3個新產品，每天有5萬台產品從青島出庫發往全國各地；海爾一年的資金運做進出達996億，日均相互結算2 .76億元,平均每天需做1800多筆帳，每分鍾做4筆帳；市場開發則涉及到上百個國家幾萬名經銷商，如此巨大的業務量，即使出現的差錯率很低，數量也相當驚人。如果沒有計算機輔助管理，沒有各部門各人之間的咬合，就會出現無數失誤和混亂。很多企業為什麼一夜之間垮台，就是因為出現問題時不能及時發現，等發現時已問題成堆，回天無力。
——從外部看，為了創世界名牌，海爾集團目前整合全球供應鏈資源（近1000家分供方，其中世界500強企業44個）、市場資源（全球營銷網路53000多個）、科技資源（全球15個設計中心）和人力資源（3000多名海外經理人）。如果不進行業務流程再造，不進行信息化管理，就無法與國際接軌，效率也會非常低下。例如，海爾集團目前每個月平均接到90多萬個海內外銷售定單，這些定單的定製產品品種達1萬多個，需要采購的物料品種達26萬余種。光出口的產品每天有300多個，所以在國際化進程中必須憑借信息化管理同世界介面，否則不要說發展，就是維持現行管理都很難。
二、在信息時代，海爾通過創新實現企業全面信息化管理
海爾的企業全面信息化管理是對傳統企業管理的革命，它以實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造為基礎，以先進的信息化技術為手段，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現零庫存、零營運資本和用戶的零距離的目標。
1、 以市場鏈為紐帶的業務流程再造是實現企業全面信息化管理的基礎
海爾組織結構的創新，經歷了三個階段：第一個階段是直線職能式的組織結構。
目前，很多企業可能用的還是這種結構。這樣的結構在企業比較小的時候會很有效。這種結構就像金字塔一樣：下面最基層的是員工，再往上是車間主任、科長、處長，一級一級上去一直到最高層的領導。海爾在名牌戰略階段基本上用的就是這種結構。這種結構最大的好處，是在人數比較小的情況下易於控制強化管理和解決混亂的局面，反應速度快。
海爾在進入多元化戰略階段之後，直線職能式的結構很難再支持它的發展。於是就過渡到了矩陣式的組織結構。這種結構有橫坐標和縱坐標。橫坐標是各個職能部門，如財務、供應、計劃等；縱坐標是各個項目，如冰箱項目、洗衣機項目、空調項目等。它的特點是不再以職能為中心，而是以項目為中心。這樣，即使很多的項目同時展開，也不會亂。調整後的組織結構支持了多元化戰略的發展。但是它也有很多弊病，每個部門都要服從於項目，但是具體管這個項目的人卻由他的職能部門考核，所以有時候會發生沖突。
現在，海爾過渡到市場鏈管理模式。這種模式已經被列入歐盟商學院的管理案例庫。海爾認為，在新經濟條件下，企業不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。如果擁有用戶滿意的最大化，利潤就是必然的結果。否則利潤也不可能長久。在互聯網時代，用戶的需求是多樣的，而且是個性化的，所以必須做到滿足用戶的個性化需求，才有可能獲取利潤。
過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和市場終端之間有無數職能造成的鴻溝，市場信息不能完全正確和迅速的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足，導致庫存和不良資產增加。所以海爾不僅讓整個企業面尋對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，實現端對端。這樣，企業內部的員工相互之間不再只是同事和上下級關系，而是市場關系。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果你提供的服務好，下道工序應該給你報酬；不好的話，下道工序就有權向你索賠。海爾集團根據國際化發展思路，對原來的事業部制的組織機構進行戰略性調整，形成以定單信息流為中心的業務流程：
具體做法是把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算，這是海爾市場鏈的主流程；把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創新定單支持流程3R（R&D研發、HR—人力資源開發、CR—客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM—全面預算、TPM—全面設備管理、TQM—全面質量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司。這是海爾市場鏈的支持流程。海爾的市場鏈有兩個非常重要的基礎，就是「海爾文化」和「OEC」的管理法。
整合後集團同步的業務流程中全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網路，從全球的用戶資源中獲取定單；產品本部在3R開發支持流程的支持下通過新品的研發、市場研發及提高服務競爭力不斷的創造用戶新的需求，創造新的定單；產品事業部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的定單和產品本部創造的定單執行實施，在海爾流程再造下的製造從過去的大批量生產變為大批量定製造從過去的大批量生產變為大批量定製，採用CIMS（計算機集成製造系統）輔助，實現柔性化生產；物流本部利用全球供應鏈資源建全球采購配送網路，實現JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網路獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配競賽系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網路化的同步的業務流程。在這種結構實現了企業內部和外部網路相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。
2、以定單信息流為中心，帶動物流、資金流
海爾集團於2000年平3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，在家電行業率先建立企業電子商務網站，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。通過電子商務采購平台和定製平台與供應商和銷售終端建立緊密的互聯網關系，建立起動態企業聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平台上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。
面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。消費者可以輕點滑鼠，在海爾的網站上瀏覽、選購、支付、然後可以在家裡靜候海爾的快捷的配送及安裝服務。海爾首先推出23種類的800多個產品在網上直接銷售，各大城市的網上訂購有用戶可以在兩天拿到自己需要的稱心如意產品和零距離的全天候的星級服務。
在業務流程再造的基礎上，海爾形成了「前台一張網，後台一條鏈」（前台的一張網是海爾的市場鏈）的閉環系統，構築了企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統和客戶服務響應CALL—CENTER系統，並形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。海爾ERP系統和CRM系統的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前台的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快收集、反饋，實現與客戶的零距離；後台的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應速度。
哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要，想要一台左開門冰箱，他首先想到了海爾，到海爾網站一看，果然有用戶定製服務，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個特殊需求，他按需要下了定單後，海爾冰箱生產部門立馬在定製生產線上組織生產，接受信息、組織生產、配送、交易整個過程，7天時間就搞定，獲得了用戶的好評。對用戶宋明偉來說，只需輕松點擊海爾的網站，對海爾來說，一個小小的定單牽動了企業的全身一一設計、采購、製造、配送整個流程。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾採用計算機輔助設計與製造(CAD、CAM)，建立計算機集成製造系統(CIMS)。在開發決策支持系統(DSS)的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規劃(MRP)發展到製造資源規劃(MRP-II)和企業資源規劃(ERP)。還有集開發、生產和實物分銷於一體的適時生產(JIT)，供應鏈管理中的快速響應和柔性製造(Agile Manufacturing)，以及通過網路協調設計與生產的並行工程(Concurrent Engineering)等。這些新的生產方式把信息技術革命和管理進步融為一體。
過去企業按照生產計劃製造產品，是大批量生產。海爾的e製造是根據定單進行的大批量定製。海爾ERP系統每天准確自動地生成向生產線配送物料的BOM，通過無線掃描，紅外傳輸等現代物流技術的支持，實現定時、定量、定點的三定配送，海爾獨創的過站式物流，實現了從大批量生產到大批量定製的轉化。
實現e製造還需要柔性製造系統，現在海爾在全集團范圍內已經實施CIMS(計算機集成製造系統)，生產線可以實現不同型號的產品的混流生產。如海爾電腦建成國內首條FIMS柔性電腦生產線。海爾電腦從接到定單到出廠，中間的每一道工序都在電腦系統的集成管理和嚴格監控之下完成的。為了使生產線的生產模式更加靈活，海爾有針對地開發了EOS商務系統、ERP系統、DM磁碟管理系統、PTM產品跟蹤管理系統、TM自動測試系統、JIT三定配送系統等六大輔助系統。正是因為採用了這種FIMS柔性製造系統，海爾不但能夠實現單台電腦客戶定製，還能同時生產千餘種配置的電腦，而且還可以實現36小時快速交貨。
海爾的企業全面信息化管理是以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美國海爾銷售公司在網上下達一萬台的定單。定單在網上發布的同時，所有的部門都可以看到，並同時准備到位。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關的數據，做好自己應該做的就行了。如采購部門一看定單就會做出采購計劃，設計部門也會按定單要求把圖紙設計好。3月24日，河北華聯通過海爾網站的電子商務平台下達了5台商用空調的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產製造部門同時接到定單信息，在計算機系統上，馬上顯示出負責生產製造的海爾商用空調事業部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應商在網上實現招投標工作，配送部門根據網上顯示的配送清單4小時以內及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調已經完成定製產品生產，5台商用空調室外機組已經入庫。
海爾電子事業部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、採用並行工程的典型案例。傳統的開發過程是串型過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產品開發按階段順序進行，導致開發周期長、成本高，這個過程需要4——6個月的時間，在產品設計方面，美高美彩電就是通過技術人員到市場上獲得用戶需求信息，並把信息轉化為產品開發概念，從而以網路化、高清晰度和時尚的外觀滿足了用戶的需求。在流程設計方面，通過內部流程的再造和優化，整合外部的優勢資源網路，在最短的時間內，以最低的成本滿足了定單需求。在設計過程中，一個零部件設計出來後，物流就可以組織采購，而且物流參與到設計中，提高產品質量，比如美高美彩電的揚聲器，電子事業部的定單是南京某廠的，而物流根據技術參數，提供了北京某廠的，質量更好，價格還便宜。
美高美彩電開發項目組按信息化管理的思路，組建了兩個網路，一個是由各部門參與的、以產品為主線的多功能集成產品開發團隊；另一個是由采購供應鏈為主線的外部協作網路。
海爾電子事業部為保證美高美在2000年國慶節、奧運會前上市，原定6個月的開發周期必須根據市場的要求壓縮為2個月，以2個月時間為目標建立開發市場鏈，開發人員過去只要完成項目就會得到報酬，現在所有開發人員都根據MGM在市場上的銷量獲得收入，大大激發了開發人員的積極性。最終海爾美高美彩電從獲得定單到產品上市只用了2個半月的時間，創造了產品開發的一個奇跡。
三、海爾實施企業全面信息化管理的目標
零距離。海爾認為，企業之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾CRM聯網系統就是要實現端對端的零距離銷售。過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和營銷終端之間有無數職能造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足。海爾已經實施的ERP系統和正在實施的CRM系統都是要拆除影響信息同步溝通和准確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業內部各部門的「牆」，CRM是拆除企業與客戶之間的「牆」，從而達到快捷獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，幫助客戶及時解決，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。
零庫存。傳統管理下的企業根據生產計劃進行采購，由於不知道市場在哪裡，所以是以庫存采購，企業里有許許多多「水庫」。海爾現在實施信息化管理，通過3個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購：就是需要多少，采購多少；JIT送料：海爾立體庫的零部件一般只存放三天，最多不超過七天。它已經不是傳統意義上的倉庫，而是為了生產的需要，暫時存放各種零部件，然後由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產線。送料的時間不能超過4個小時。如果超時的話，工廠可以按市場鏈進行索賠；JIT配送：海爾在全國建立物流中心系統，無論在全國什麼地方，我們都可以送貨。海爾物流整合以來，滯帶物資降低了73.8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當於普通倉庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。
資金流——零運營資本。海爾有一個觀念，「現金流第一，利潤第二」。「現金流第一」是說企業一定要有現金流的支持，沒有現金流的支持，利潤就好比是瓶子里的插花，過幾天就會枯萎。如果想讓花長盛不衰，就不應該把它放在瓶子里，而是種到肥沃的地里。這個地就是指用戶，汲取的營養就是有價值的定單。 四、海爾信息化建設現狀及展望
在信息化建設方面，海爾已實現：100M骨幹網路的應用，即將升級到千兆；INTERNET寬頻接入由64KDDN擴展到10M*2的光纖；園區間高速互連：海爾工業園、開發園區工業園、合肥海爾工業園、信息產業園等均已經開始應用10M光纖互聯計劃；託管主機互連：集團網站帶寬從100M共享升級為300M共享。在辦公應用方面，海爾內部郵件及辦公系統已通達集團各事業部；管理人員信箱擁有率達到 42%；啟動遠程教育和培訓日清系統（個人日清/部門日清）；日常事物處理系統、電子公告牌、企業內部電子論壇、政策法規、年鑒資料庫、電子書庫、信息上報等。
海爾信息化最大的創新就是電子商務化。包括內部流程咬合的市場鏈，也包括與用戶、業務夥伴之間的供應鏈。信息化建設為信息化管理服務，並提升信息化管理的效果。
加入WTO以後，中國企業將面臨更加激烈的競爭。勞資速度制勝的今天，企業在市場競爭中的成敗很大程度上取決於企業的信息化程度。海爾將從以下四個方面的工作繼續強化在企業全面信息化管理上取得的優勢：（1） 保持CRM精神——以客戶的滿意度為中心（2） 優化SCM效果——與業務夥伴協同商務，共同發展（3） 推廣ERP應用——擴展企業內部市場鏈的效果（4） 信息系統支持海爾的第三方商流和第三方物流的發展要求，成為第三方，成為第三方的信息應用平台。
在已經到來的全球微利時代的激烈競爭中，海爾集團利用信息化技術，實現以定單為中心的同步流程，達到企業、用戶、分供方三贏的目標，因而具有了更強的國際競爭力，加快了向世界500強挺進的步伐！ (人民郵電報)
張瑞敏妙解「市場鏈」
雖然在不久前的全國第七屆國家級企業管理現代化創新成果評選中，海爾集團的「以『市場鏈』為紐帶的業務流程再造」成果被審定為第一名。但張瑞敏清楚地提出，「市場鏈」只是「一副新葯」，到底「新葯是不是良葯，還有待實踐和時間的檢驗」。何謂「市場鏈」、「價值鏈」？其創新之處又在哪裡？相信這才是真正具有關注價值的地方。
靈感來自價值鏈
據海爾總裁張瑞敏講，其市場鏈的提出最初受啟發於美國哈佛大學著名戰略管理專家邁克爾•波特的價值鏈理論。傳統的價值鏈理論認為：企業的每項生產經營活動都是可以創造價值的，這些相互關聯的活動便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。它可以形成企業最優化及協調的競爭優勢，如果企業所創造的價值超過其成本，便有盈利；如果超過競爭對手，便會擁有更多的競爭優勢。而海爾所提出的市場鏈則是指企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系都是平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以「訂單」為中心、工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。這種外部競爭內部化的鏈狀流程不再是以往的只有營銷部門和售後服務部門面對顧客，而是從研發、生產，到營銷、服務，每個流程的出發點都是為了顧客滿意。
從以上二者的比較當中，我們依稀可以看到它們之間的關聯性，但同樣很明顯的是，市場鏈同價值鏈最大的區別之處在於關注對象的不同。價值鏈側重於考慮企業內部的各種生產經營活動，強調內部各項活動之間的優化組合與協調，以此為企業創造更大的價值；而市場鏈則更關注於企業外部的市場需求，以需求為導向來制約和調整企業內部的各種關系。可以說，市場鏈的創新性也正在於它適應了現代企業管理的新趨勢，即以市場需求為導向而並非以企業生產為導向。
把員工推向前台
傳統的企業管理認為，企業的產品是最先到達市場的東西，是企業的前台，而員工是產品的製造者，並不直接面對市場，僅是市場鏈的執行者。但海爾市場鏈卻正與此相反，它把員工推向了市場前台，要求人人直接面對市場，即人人都有一個市場，人人都是一個市場。
為了保障市場鏈流程管理模式的順利運行，海爾創造性地設計出與之配套的市場鏈SST 機制，即市場鏈「兩索一跳」（索酬、索賠、跳閘）原則。
張瑞敏明確指出：「SST機制是實施市場鏈流程管理模式的關鍵」。索酬是通過市場鏈為服務對象服好務，從服務對象處索取報酬。如果不能履約，則要被索賠；如果既不索酬也不索賠，那麼第三方面就會跳閘，跳閘一旦出現，就表明企業內部管理出現了問題，必須立即解決。SST機制使企業中每個流程的工作群及其每個員工的利益都直接與市場效益掛鉤，這不僅可以激勵員工的市場積極性和創新精神，同時還可以激發企業內部的活力和創造力。在市場鏈的SST機制中每個員工都可以成為一個經營者。每個員工又都是一個市場，每個員工都有索酬權和索賠權。這樣，每個員工分擔的壓力就會轉化為不斷提高不斷創新的動力，使企業經濟效益不斷上升。
新經濟下的新物流
通用電氣的前總裁韋爾奇也曾提出，在工業經濟時代成功的企業，在信息時代是否能成功，並不一定。張瑞敏也正是認識到了這一點，所以他認為：搞市場鏈，就是要解決信息時代的「後發劣勢」問題，即有了技術創新，如果制度創新、管理創新沒有同步，企業最終也會落伍。而海爾的「業務流程再造」，目的就是為了解決制度、管理創新問題。
新經濟的最主要特徵，就是網路化。網路化帶給用戶和企業的最大變化，是個性化需求的得以提出和滿足。而企業要滿足用戶的個性化需求，現有的組織結構就必須進行調整。在這樣的認識基礎上，海爾對企業內部的組織結構進行了調整，成立了物流、商流、資金流，企業內部員工認為這是自創業以來調整幅度最大的一次。像物流、商流都是把原來各事業部的職能部門完全剝離出來，物流就是集體管理、集體采購，倉儲是用立體庫。所做的這一切，為電子商務做了很好的儲備。
海爾在商流整合之後，主要是解決銷售網點和配送網路的問題，他們在大城市設的電話服務中心有30多個，營銷網點有一萬多個，但更重要的是海爾現在的銷售網點深入到農村，差不多有6萬多個村。目前，海爾從一級市場、特大型城市，到鄉鎮，到農村，建立起龐大的銷售網路，如果沒有這個網路，做電子商務就沒有基礎。此外，海爾還為自己起了個名字叫「一名兩網」，一靠海爾自己的品牌，二靠健全的配送網路和支付網路。支付網路是和中國建設銀行合作的，目前在全國各地均用建行在全國各地的網路支付，效果非常好，沒做電子商務之前，海爾商務在北京、上海……凡是建行支付可以解決的地方都做，現在結算都在當地，完全可以立即回到海爾的賬戶上，所以進入電子商務這塊領域是企業管理通過新技術手段上新台階的一個重要性階段。
新路不一定好走
以市場鏈為核心的管理模式雖然是對傳統管理進行了很大的發展和創新，但它畢竟僅是一種管理思想，在管理實踐中到底推廣的空間有多大，似乎在短時間內很難給予測定。
其次，有理論界的教授學者也提出：市場鏈畢竟是屬於理性較強的東西，而管理當中的人性的問題則是很柔性很復雜的，這二者如何實現很好的融合仍是一大難題；第三，盡管「市場鏈」被認定為是管理創新的一種思路，但下一步具體執行的好壞，並不是可以靠某個個人的力量就可以達到預期效果的，它在企業內部員工行為規范的內化過程實際上也是一場排斥與斗爭的過程。
但無可否認，海爾在管理創新方面又走在了國內眾多企業的前面。據說，張瑞敏特別欣賞乒壇常青樹瓦爾德內爾，原因是老瓦每次出現都變換打法，面孔雖是老的，但打法卻永遠在創新。因此從這個意義上講，海爾的創新精神同樣是可貴的，盡管失敗的風險也同樣存在。

10、分析海爾洗衣機的細分、目標市場與定位.各位大哥大姐啊,幫幫忙啊!

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沒什麼定位可言，只能在外型上弄弄，這都同質化產品，沒內含的區別。
具體是以人群的喜好，和收入來劃分市場。重要的是1渠道（所以想買的人都能買到）2至少一種吸引的特點；可以是價格、外形、功能