網路推廣360績效考核表

1、360度績效考核表中的本欄得分/平均分是怎麼計算的哦？

要看這個360度考核的權重佔多少？就把所有的360度考核分數全部加起來除以份數。

2、360度績效考核如何進行績效面談？

360度績效考核法，是組織為了解某個個體的業績和表現，從與他有工作關系的所有版主體（權包括上級、下級、平級和自己）那裡獲得信息，並對他進行評價的過程。
首先，這一考核法強調工作或完成任務的過程，注重中間付出的行動，而不單純是強調結果。因為對一個員工的績效考核，並不是簡簡單單一兩個財務指標的完成情況，它應該包括很多內容，要有來自管理方面的指標，來自客戶的指標，來自學習發展的指標，這樣才能 比較全面、正確地評價一個人對組織的貢獻和價值。
其次，360度考核法收集的信息是從多方面收集的，比較全面，信息的質量比較好，光由領導考核會受到個人閱歷和經驗產生偏見誤差，即使沒有偏差，也容易使員工產生誤解，甚至會引起上下級關系的緊張。
再次，參與評估的人數較多，各個評價主體之間設置了不同的權重，在統計的過程中減少了偏差和偏見的可能性。這樣的評估考核結果相對較易為被評價者所接受。

3、目前使用360度績效考核方法的企業多麼

360度績效考核績效考核其特點評價維度元化（通或4）適用於層員進行考核內容① 自自我評價指讓經理針自工作期間績效表現或根據績效表現評估其能力並據設定未目標員工自做評估通降低自我防衛意識解自足進願意加強、補充自尚待發或足處② 同事同事評價指由同事互評績效式達績效評估目些工作言級與屬相處間與溝通機反沒屬彼間種級與屬接觸間彼間溝通非少情況級要部屬做績效評估非困難相反屬彼間工作起間所相互間解反比級與部屬更間互評反能比較客觀且部屬間互評讓彼知道自際溝通面能力③ 屬由部屬評價司觀念傳統力資源工作者言似乎點思議隨著知識經濟發展越越公司讓員工評估其級主管績效程稱向反饋種績效評估式級主管發展潛能發特別價值管理者通屬反饋清楚知道自管理能力需要加強若自自解與部屬評價間太落差則主管亦針落差深入解其原些力資源管理專家認屬級主管評估其管理才能發展裨益④主管主管評價績效評估見式即績效評估工作由主管執行身主管必須熟悉評估並善用績效評估結做指導部屬發展部屬潛能重要武器隨著企業調整些公司推些跨部門合作案些員工能同與主管起共事所績效評估系統建立亦主管、矩陣式績效評估式納入績效評估系統2操作① 准備階段准備工作相重要影響著評估程順利進行評估結效性准備階段主要目使所相關員包括所評估者與受評者及所能接觸或利用評估結管理員確理解企業實施360度評估目作用進建立起該評估信任② 評估階段? 組建360度績效反饋隊伍必須注意評估要征受評者同意才能保證受評者終結認同接受? 評估者進行360度評估反饋技術培訓避免評估結受評估者主觀素影響企業執行360度評估反饋需要評估者進行培訓使熟悉並能確使用該技術外理想情況企業能根據本公司情況建立自能力模型要求並基礎設計360度反饋問卷? 實施360度評估反饋別由級、同級、級、相關客戶本按各維度標准進行評估評估程除級級評估實現保密外其幾種類型評估採取匿名式必須嚴格維護填表匿名權及評估結報告保密性量研究表明匿名評估式往往願意提供更真實信息? 統計並報告結提供360度評估報告要注意評估者匿名需要保護重要點要確保其科性例報告列各類評估數般3～5底限；某類評估者（級）少於3則必須歸入其類單獨級評估式呈現評估結? 企業管理部門針反饋問題制定相應措施③ 反饋輔導階段向受評者提供反饋輔導非重要環節通自各反饋（包括級、同事、級、自及客戶等）讓受評者更加全面解自處短處更清楚認識公司級自期望及目前存差距根據經驗第實施360度評估反饋項目請專家或顧問展反饋輔導談指導受評者何閱讀、解釋及充利用360評估反饋報告另外請外部專家或顧問容易形種安全（即用擔否受懲罰等）氛圍利於與受評者深入交流3優缺點① 360度績效反饋優點：? 打破由級考核屬傳統考核制度避免傳統考核考核者極容易發光環效應、居趨勢、偏緊或偏松、偏見考核盲點等現象? 員工想要影響困難管理層獲信息更准確? 反映同考核者於同考核者同看? 防止考核者急功近利行（僅僅致力於與薪金密切相關業績指標）? 較全面反饋信息助於考核者面能力提升360度績效反饋實際員工參與管理式定程度增加自主性工作控制員工積極性更高組織更忠誠提高員工工作滿意度② 360度績效反饋足於：? 考核本高要同伴進行考核間耗費由共同考核所導致本升能超考核所帶價值? 某些員工發泄私憤途徑某些員工視司及同事批評與建議工作問題升情緒利用考核機公報私仇? 考核培訓工作難度組織要所員工進行考核制度培訓所員工既考核者考核者③解決辦(1)匿名考核確保員工知道任何位考核組員何進行考核（主管員考核除外）(2)加強考核者責任意識主管員必須檢查每考核組員考核工作讓明白自運用考核否恰結否靠及其員何進行考核(3)採用統計程序軟體運用加權平均或其定量析綜合處理所評價(4)識別量化偏見查與齡、性別、民族等關歧視或偏4注意問題企業運用360度績效考核應注意問題：① 確看待360度績效反饋價值其目前發展階段說360度績效反饋重要價值評估本身於能力發其價值主要包括兩面：? 幫助提高自我洞察力更加清楚自強項需要改進進制定步能力發展計劃；? 激勵斷改進自行尤其360度評估反饋與發展計劃制定結合起效更明顯360度種差距明確呈現給受評激發起積極向力簡單360度評估反饋用於評估目（論才評估績效考評）僅能給企業帶預期效且能產許諸際關系矛盾、勞民傷財及降低力資源部高層領導威信等負面影響② 高層領導支持360度績效反饋涉及組織各層面甚至包括組織外部員實施360度績效反饋高層領導全力支持才能真順利展起展程現問題能及解決否則能使員工間問題升級影響員工工作績效甚至造組織控制混亂局面③ 企業穩定性實施360度績效反饋組織應該定穩定性事實種新工具本身能雙刃利劍企業面臨重組、裁員或者合並員工安全本身比較高採用360度反饋能加重種體驗導致負面影響360度反饋能力發展作用體現④ 建立信任通操作細節整實施程斷溝通使員工建立起級信任反饋組織所承諾程序公平信任反饋保持放接受態度克服該技術抵觸情緒剛始實施360度績效反饋能力發目作考核、晉升依據員工能較容易接受並認同技術再逐步其應用領域（考評、提升等事決策）拓展⑤ 建立期員能力發展計劃360度績效反饋應用於領導能力發展企業應具備相應領導能力模型唯其才能現管理層領導能力作合理評估許企業重視前期工作實際360度績效反饋種評估反饋根據領導能力模型編制問卷才實施評估

4、目前使用360度績效考核方法的企業多麼

360度績效考核是績效考核方法之一，其特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核。

內容
① 自己
自我評價，是指讓經理人針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評估其能力和並據此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛意識，從而了解自己的不足，進而願意加強、補充自己尚待開發或不足之處。
② 同事
同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。
③ 下屬
由部屬來評價上司，這個觀念對傳統的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經濟的發展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什麼地方需要加強。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發展有很大的裨益。
④主管
主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執行。因此身為主管必須熟悉評估方法，並善用績效評估的結果做為指導部屬，發展部屬潛能的重要武器。
隨著企業的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統之中。

2操作過
① 准備階段

准備工作相當重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結果的有效性。准備階段的主要目的是使所有相關人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結果的管理人員，正確理解企業實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。
② 評估階段
 組建360度績效反饋隊伍。必須注意評估要徵得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結果的認同和接受。
 對評估者進行360度評估反饋技術的培訓。為避免評估結果受到評估者主觀因素的影響，企業在執行360度評估反饋方法時需要對評估者進行培訓，使他們熟悉並能正確使用該技術。此外，理想情況下，企業最好能根據本公司的情況建立自己的能力模型要求，並在此基礎上，設計360度反饋問卷。
 實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標准，進行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現保密之外，其他幾種類型的評估最好是採取匿名的方式，必須嚴格維護填表人的匿名權以及對評估結果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往願意提供更為真實的信息。
 統計並報告結果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護。還有重要的一點，要確保其科學性。例如，報告中列出各類評估人數一般以3～5人為底限；如果某類評估者（如下級）少於3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨以下級評估的方式呈現評估結果。
 企業管理部門針對反饋的問題制定相應措施。
③ 反饋和輔導階段
向受評者提供反饋和輔導是一個非常重要的環節。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據經驗，在第一次實施360度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導談話，以指導受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種「安全」（即不用擔心是否會受懲罰等）的氛圍，有利於與受評者深入交流。

3優缺點
① 360度績效反饋法優點：
 打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的「光環效應」、「居中趨勢」、「偏緊或偏松」、「個人偏見」和「考核盲點」等現象。
 一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更准確。
 可以反映出不同考核者對於同一被考核者不同的看法。
 防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力於與薪金密切相關的業績指標）。
 較為全面的反饋信息有助於被考核者多方面能力的提升。
360度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
② 360度績效反饋法的不足在於：
 考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。
 成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會「公報私仇」。
 考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
③解決辦法
(1)匿名考核。確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進行考核的（但主管人員的考核除外）。
(2)加強考核者的責任意識。主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核是否恰當，結果是否可靠，以及其他人員又是如何進行考核的。
(3)採用統計程序和軟體。運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。
(4)識別和量化偏見。查出與年齡、性別、民族等有關的歧視或偏愛。

4注意問題
企業在運用360度績效考核法時，應注意以下問題：
① 正確看待360度績效反饋法的價值
就其目前的發展階段來說，360度績效反饋法的最重要價值不是評估本身，而在於能力開發。其價值主要包括兩個方面：
 可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發展計劃；
 可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當360度評估和反饋與個人發展計劃的制定結合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現給受評人，從而激發起他們積極向上的動力。
簡單地將360度評估和反饋方法用於評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業帶來預期的效果，而且還有可能產生許多諸如人際關系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。
② 高層領導的支持
360度績效反饋涉及組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度績效反饋只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。
③ 企業的穩定性
實施360度績效反饋的組織應該有一定的穩定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當企業面臨重組、裁員或者合並時，員工的不安全感本身就比較高，這時採用360度反饋很可能加重這種體驗，從而導致負面的影響。360度反饋對能力發展的作用也就無法體現。
④ 建立信任
通過操作細節和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態度，克服對該技術的抵觸情緒。
因此，剛開始實施360度績效反饋時，最好只以能力開發為目的，不作為考核、晉升的依據。這樣，員工能較容易地接受並認同這個技術。然後，再逐步將其應用領域（如考評、提升等人事決策）拓展。
⑤ 建立長期的人員能力發展計劃
在將360度績效反饋應用於領導能力發展時，企業應具備相應的領導能力模型，唯其如此，才可能對現有管理層的領導能力作出合理的評估。許多企業不重視這個前期工作，實際上，360度績效反饋只是一種評估反饋的方法，而根據領導能力模型編制的問卷才是實施評估的內容，是360度績效反饋技術能否在企業中起到效果的決定因素之一。許多企業往往忽視建立長期的人員能力發展計劃。能力發展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發展完善。因此，在完成360度績效反饋之後，必須與受評者一起探討有關他的能力發展的長期計劃。這將關繫到領導能力發展最終效果的問題。

5另考核法
點因素
通過對關鍵因素的考核，從而達到績效考核的目的！
點因素要考核的點
1、對組織的影響
2、管理
3、職責范圍
4、溝通
5、任職資格
6、問題解決
7、環境條件
考核時應注意的問題
企業，尤其是中小型企業在發展階段，管理人員往往承擔了較多事務性的職責，而管理性職責偏少，所以其目的薪酬其實是達不到崗位價值所匹配的薪酬，但並不能因此而降低崗位自身價值。
目標
目標考核法,即按一定的指標或評價標准來衡量員工完成既定目標和執行工作標準的情況,根據衡量結果給予相應的獎勵。它是在整個組織實行「目標管理」的制度下,對員工進行的考核方法。這種方法是目標管理原理在績效評估中的具體運用。這種方法要求管理當局首先根據目標管理原理和工作責任制確定各部門及個人的工作目標,然後將員工的績效同這個預先設定的工作目標相比較,得出員工績效超過目標要求、達到、有距離、差距很大等結論。
目標考核法最早由彼得·德魯克1954年在《管理的實踐》中提出。目標考核法包括兩個方面的內容:一是企業必須與每一位員工共同制定一套可衡量的工作目標;二是考核者定期考核被考核者制定目標的完成情況,從而確定被考核者的績效水平。目標考核法包括了計劃、指導、考核和改進四個緊密聯系的階段,分別與目標管理的計劃、執行、檢查和反饋四個階段相結合,不斷地激勵員工在實現企業目標的方向上努力,促進個人能力的成長。
目標考核是一整套計劃和控制系統。只有當企業中每位員工成功時,才可能有主管人員的成功和整個企業的成功,因此目標考核方法是激勵每一位人員都取得成功。目標管理的前提是個人、部門和企業的目標要協調一致。
目標考核法有多方面的優點:有助於提高員工工作績效從而進一步提高企業的績效,目標考核法根據員工的情況制定工作目標並進行不定期的考核,確定員工的考核水平,使員工朝著自己制定的目標發展,盡快的完成自己的目標,確定達到考核的指標,這樣就逼迫員工不能偷懶,只有努力工作,提高工作績效。使企業的管理當局根據迅速變化的競爭環境對員工進行及時的引導,一旦外界的環境變化了,管理者會根據環境的變化,對員工的目標進行重新制定以適應變化的環境,員工也會根據實際情況去接受變化的目標。
但是目標考核法也存在著缺陷:沒有在不同部門和不同員工之間設立統一的目標,難以對工作績效進行橫向比較,也不便於為薪酬調整和職務升降提供依據,造成了許多員工的不滿,有可能影響員工的積極性;設計目標管理考核體系需要花費的物質成本和時間成本都很高,需要根據員工的實際情況設定,而不同員工的實際情況往往不同;目標設定的過程十分困難,而設定中的管理者和員工之間的博弈行為往往造成目標設定時脫離了現實的實際情況;外界環境隨時都有可能發生變化,當在目標設定後出現意外的變化時,如果環境的變化有利於目標的完成,則考核結果將有利於員工,如果環境的變化阻礙了目標的完成,則考核結果可能會傷害員工的積極性。
行為
行為考核法,即以員工的行為作為衡量的基礎,評價哪種行為是正確的或是有效的,對於錯誤的或者無效的行為,進行指導改進。行為考核法的假設是企業的績效是由員工的行為和外界環境決定的。由於外界環境很難去界定,所以拋開環境來說,員工好的行為必然帶來好的績效。
基於員工行為的考核法包括主觀行為評價法和客觀行為評價法。行為考核法的優點是:較為客觀,考核者把關注的重點從難以評價的個人特徵轉移到具體行為上,有較為明確的觀察目標和評價依據;考核者能夠引導被考核者實施正確的行為,考核的行為應該是有利於實現企業目標的,應該是有效的,它能具體提出了員工應該去做什麼;這種方法有利於反饋,考核者可根據具體的行為向員工給出反饋,使他們知道什麼行為是正確的;這種方法使用具體的行為維度,能夠提供有助於員工改進績效的反饋信息,其結果應用較公平。
但是行為考核法在一些方面存在不足:開發和使用耗時較多;開發費用較高,可能出現評估的偏差。對行為的判斷本身就存在很多主觀因素,與結果績效論的方法比較 ,由於缺乏科學、量化的方法,考核的公平性受到了挑戰。另外,由於行為和結果有時不一致,因此,行為考核法主要適用於考核客戶服務等重視「行為」的相關人員。
KPI
目前,KPI(Key Performance Indicator)方法是企業常用的一種考核方法。KPI不重視行為,重視結果績效,通過KPI體系可以使部門主管明確部門的主要責任,並以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標。
KPI體系有許多優點, KPI可以強化責任,公正評價,提供公正待遇,改進績效,促進員工發展等;KPI操作簡便,堅持3-10項的考核指標考核出80%的績效內容。通過導入KPI體系,明晰了對員工績效評價的側重點,通過關注幾個關鍵績效指標,來幫助員工改善績效,進而改善企業的績效。
然而KPI也有些缺點:KPI設置方面,在正常情況下,KPI指標的設置應按照功能分析法或流程分析法進行分解、設置,但這兩種方法對設置人員的要求很高,設置過程難度較大,因此很多企業往往出現由於沒有按照流程導向操作而偏離結果責任導向;另外,有些管理型企業,由於KPI指標難於量化,因此,最後的考核流於形式。
平衡計分
平衡計分卡(Basic Standard Card)是美國學者開普蘭和諾頓在1992年提出來的一種企業績效評價工具。平衡計分卡是一種特定化的目標考核法,其目標定位於四個方面:財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個維度。它通過這四個方面的平衡來發揮作用,將企業制定的戰略與實際運營整合起來。平衡計分卡以組織戰略為導向,尋找能夠驅動戰略成功的關鍵因素,並建立與之密切相關的指標體系來衡量戰略實施狀態,並根據衡量結果採取措施以維持戰略的成功實施。
平衡計分卡所涉及的四個方面密不可分。作為企業,更加關注財務的角度,然而企業價值的實現需要一個過程,首先通過企業員工的學習與成長,使自身能力得到提高,才有可能將企業的生產經營活動進行的更好,向市場輸送具有競爭力,能引起消費者購買慾望的產品,從而為消費者提供滿意的服務,隨著企業的市場的不斷發展,新的市場需求出現,便又能夠驅動員工進行新一輪的學習,一個新的循環過程開始。
平衡計分卡的優點主要表現在以下幾個方面:放眼全局,全面評估,從財務、客戶、學習成長、內部經營四個維度進行評估,利於把握全局;評價指標具有長期效益,對於客戶,學習及成長等方面進行的評估,對於企業的影響是長期的;平衡計分卡的評估將企業看作是一個有機結合的整體,每一方面都對企業發揮不可或缺的作用,有利於調動各個部門的工作積極性,樹立將企業看為一個生命共同體的價值觀;評價的時變性強,有利於於企業把握新趨勢,掌握新動向。
平衡計分卡也存在一些弊端:平衡計分卡要求從多個維度進行評價,為了有效實現這種評價,就需要投入大量的人力、財力進行統計分析,耗費大量的成本;另外,指標的選擇既是重點也是難點,選擇不恰當就會造成難以量化等問題,增大評價的難度。

6方法選擇
企業在選擇績效考核方法時,應結合實際情況,綜合運用目標考核法、行為考核法、KPI、平衡計分卡等。
首先,對於大部分企業應做好目標管理,每年初,企業從高層到基層應制定出科學合理的目標體系,在明晰目標的基礎上,建立基於目標管理的KPI考核體系,基於年度目標和崗位職責說明書提取KPI關鍵指標。對於行為重於結果的部分人員,如客服人員等,其考核方法應採取行為考核法。對於管理非常規范,員工素質很高的企業,可把目標管理和平衡計分卡結合,根據企業情況,建立基於目標管理的平衡計分卡考核模式。
其次,考核的關鍵是執行,否則考核流於了形式。為了建立能執行的考核體系,重要的是重視有利於考核執行的企業文化建設。要從制度文化、物質文化、精神文化三個方面建立執行文化,通過企業文化的培育,保障考核的執行性。

7用法
360度績效考評方法最早是由Intel公司提出並加以實施的。近十幾年來，隨著「人本」管理思想成為西方管理學中的主導管理理念以及網路信息技術的推廣，以360度績效評估為核心的績效管理體系風靡全球。2010年的一項調查顯示，在《財富》雜志評選出的排名在前1000位的企業中，有近90%已將360度反饋系統的某些部分應用於職業發展與績效考核中，這些企業包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等知名企業。
目前，在我國一些大型企業尤其是高新技術企業也開始使用360度績效評估系統，並且取得了一定的效果，例如神州數碼、金蝶軟體、李寧公司等。然而國內大部分企業應用360度績效考評方法後收效甚微，有的甚至適得其反，帶來一定的負面效果。
一項針對我國600多家企業進行的調查結果表明：只有三分之一的企業認為通過運用360度績效反饋系統獲得了績效的改善；另外三分之一則認為績效沒有什麼改善；剩下的三分之一則認為這種新方法造成了一定的負面影響。也有學者指出，「360度績效考評是美麗的陷阱，是真實的謊言」。可見，這種方法在國內實施的過程中存在著一定的問題。
國內企業對360度績效考評的誤用主要體現在以下方面——
濫用：無視企業發展階段
現在部分企業見到360度績效考評在某些企業中取得了成功，便急於進行嘗試。一些企業無視自身發展階段，無論本企業處於哪個時期，都想使用360度績效考評，從而導致績效考評無法達到預期效果。
從企業生命周期層面來看，360度績效考評有一個前提條件就是「三穩定」，即企業的戰略相對穩定、組織架構相對穩定、人員相對穩定。處於初創期的企業，人員配備不夠完善，上下級等工作關系並不十分明確，且企業規模較小，不適合使用360度績效考評；處於成長期的企業，其最大的任務是拓展業務以謀求迅速發展，此時企業內外部情況變化很快，人員不穩定，無法實現基於長期績效改進的360度績效考評；而處於成熟期的企業，由於其戰略目標、組織結構以及人員編排相對穩定，比較適合使用360度績效考評。
誤用：忽視企業規模
上文已經說到，小型的初創期和成長期企業不適合使用360度績效考評，而成熟期的企業一般規模較大。比如一個員工上萬名的大型企業，如果對每位員工都進行360度績效考評，由於同時涉及上級、下級、同事和客戶的多方評價，考核的工作量將十分巨大，同時也將耗費大量的精力和成本。另外，有些底層職位並不存在下級或客戶，多方面的評價來源難以尋找，因此360績效考評一般是用於企業的中高層人員。
從企業規模層面來看，由於被考核的多是公司的中高層，200人以下規模的企業中層並不多，如果採用360度績效考評就顯得有些奢侈，因為360度績效考評需要大量的經驗與時間。360度績效考評一般適合那些500人以上的大公司。
泛用：不考慮職位特徵
360度績效考評在某方面取得的成功也吸引了大量的生產型和銷售型企業加入進來，但從成本控制的角度來看，對於生產型和銷售型的職位沒有必要使用360度績效考評。此類職位由於本身具有明確的考核指標，如產量、質量、銷售量等，績效結果易於量化，不需要採用360度績效考評。而不考慮職位特徵，將360度績效考評用於所有職位，必然會增加企業成本，無異於畫蛇添足。而行政或研發類職位，由於考核指標不清晰，難以量化，所以比較適合採用360度績效考評。
強用：與企業文化不匹配
要成功實施360度績效考評，必須要有相適宜的企業文化，必須得到高層主管的支持。雖然360度績效考評立意甚佳，但也並非所有的企業都適合導入。
首先，360度績效考評的成功運用是建立在信任、坦誠、開放的基礎上的。360度績效考評發源於西方，西方文化與中國傳統文化有著本質的不同。西方文化強調個人主義，重視自由、平等與開放。西方員工勇於自我否定，能直言不諱地批評別人，也善於聽取來自各方面的意見。但在中國，儒家文化強調群體至上，崇尚中庸與穩定。中國員工通常不願意變革；不願意批評別人，也不能接受別人的批評；不太願意袒露自己的真實想法。中國員工對360度績效考評方式在心理上難以接受，使得其在中國企業的推行阻力較大。如果一個企業的文化是重視員工意見與參與，也重視員工的職業生涯發展，則導入此項制度後，可以獲得來自不同的角度的評價，幫助員工個人的成長。而一個內部溝通不多、環境封閉保守的企業實施360度績效考評就很有可能得不到預期效果。
同時，在國內，許多企業只重視績效評價而並不重視績效溝通和反饋。有的企業在評價過後，即認為整個過程已經結束，將所有資料束之高閣；有的企業甚至非但不對員工進行反饋，反而極力將結果隱瞞。被考核者無從知道自己哪些方面需要改進，更談不上績效的提高。
另外，一個好的制度必須從上而下貫徹執行，也只有高層主管支持，向員工說明考評目的並進行培訓，使企業從上到下都意識到推行360度績效考評會給企業帶來效益，會給個人帶來工作能力、業績的提高，考評才有意義。
錯用：用於結果性評價
我國某些企業在實施360度績效考評時存在對其結果運用的誤區。這些企業將360度績效考評等同於傳統的績效考核，他們把從360度績效考評收集到的信息直接與員工的獎罰和晉升掛鉤。實踐證明，當360度績效考評是為員工績效的改善和職業發展服務，考評的效果比較理想。而將360度績效考核收集到的信息與員工的獎懲或者晉升聯系在一起，就容易造成考評結果失真。如出於部門利益和個人利益的考慮而利用考核泄私憤，並保護自己。尤其當企業實行末位淘汰或強制分布考核比例時，360度績效考評更會強化這一趨勢。
360度績效考評並非企業包治百病的良葯，企業應該根據自己的實際情況適當採用。企業可以根據自身特點對360度績效考評加以改造，也可以轉變企業文化以適應考評體系。企業可以從改造績效考評標准入手，考評體系由人力資源管理專家、管理人員和員工共同參與制定；考評不採取打分形式，而是被考評人的上級、下級和相關同事在現場以座談的方式當面進行評價；績效考評前組建績效考評小組，由高層管理人員親自掛帥，以體現高層管理者的重視；營造自由、開放、平等、相互信任、重視溝通的企業文化。

8作用
360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用：第一，有助於實現組織的戰略目標；第二，有助於組織文化的轉變；第三，有助於員工的個人發展；第四，有助於強化團隊工作的效率；第五，符合員工培訓和人才選拔的需要。就其意義而言，華恆智信認為360度績效考評第一，對組織而言可以建立正確的導向。（1）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性；（2）通過反饋溝通和信息交流，有助於強化企業的核心價值觀，建立更為和諧的工作關系；（3）充分尊重了組織成員的意見，有助於創造更好的工作氛圍；（4）在考評過程中，員工全員參與組織管理，會增強員工的歸屬感和自信心，增強團隊的凝聚力；（5）有助於克服「組織學習障礙」，促進「學習型組織」的建設。 第二，對組織成員而言可以促進自身的發展。（1）有利於組織成員正確評價自我，認識到自身的優勢與不足；（2）提高了考評的可信性、公平性和可接受性；（3）有助於管理者改進管理工作行為，從而提高管理者的管理水平和管理效果；（4）有助於發現和解決管理者和員工之間的矛盾和沖突；（5）考評結果可為員工培訓提供需求依據；（6）能為員工的職業生涯規劃提供依據。

5、360度績效評估的範例

美國普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績效考核系統缺乏明確的考核標准，實施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過程中，員工也不知道公司對他們的期望是什麼。通過考核來發現績效優異的員工並給予他們相應的報酬，這是任何一個有效激勵體系的內在組成競爭。許多公司實施績效考核的目的就是為了激勵員工。然而，總有經理或雇員認為績效考核是一個雖然必要，但卻毫無結果和令人討厭的過程。普渡公司在1994年改革之前就處於這種情形之中。改革的結果是，績效考核不再僅僅是一種對員工″打分″的制度，更是給員工以重要信息反饋的來源。每年，所有的員工都同他們的上級坐到一起討論2012年的個人目標。為此，績效考核系統實際上成為了一種重要的協調工具。比如，在普渡公司中，團隊工作變得越來越重要。為促進員工相互間的合作，公司制訂了一項政策，要求所有員工以一名團隊成員的身份來分別回答一系列問題。同樣，在績效考核中，不僅由上級進行考核，同事和下級也要對其進行考核。僅由上級考核也許成本更低、更節省時間，但360度績效評估對於團隊運作很重要的公司來說非常有價值。此外，增加考核者的人數會提高考核的准確性。
許多其他公司也曾用類似的考核技術。比如，處於激烈變化環境中的公司為其員工確定第二年的目標，這是一項非常有效的政策。但同樣的措施如果運用於一個處於穩定環境中的公司就顯得浪費和有些愚蠢。事實上，這類公司完全可以將這些目標轉化成固定的職務說明書。相反，處於運態環境中的公司，其員工和他們的經理最了解發生了什麼變化以及應當如何調整目標以適應新的環境。

6、360度績效考核

管理系的學生做360度績效考核主要是考慮的是你們考核的目的是什麼.依據考核目的找到考核的內容，因為你的目的不同，考核側重也不同。例如你希望通過考核來分析學生的優勢、劣勢，取長補短。你可以對學生年度需要達成的目標進行考核，看學生在完成年度目標的結果來體現他們的不足和優勢。有了這個思路，具體的內容就很容易找到了。以下是360度績效考核的具體操作，希望對您有些幫助。
360度反饋（360°Feedback），又稱「360度績效考核法」或「全方位考核法」，最早由被譽為「美國力量象徵」的典範企業英特爾首先提出並加以實施的。
360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以後的職業發展更為順暢。

360度反饋績效評價主體與客體：
① 自己
自我評價，是指讓經理人針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評估其能力和並據此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛意識，從而了解自己的不足，進而願意加強、補充自己尚待開發或不足之處。
② 同事
同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。
③ 下屬
由部屬來評價上司，這個觀念對傳統的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經濟的發展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什麼地方需要加強。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發展有很大的裨益。
④ 客戶
客戶的評價對從事服務業、銷售業的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關系、行銷技巧等方面的表現與態度如何。所以，在類似的相關行業中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統之中。
⑤ 主管
主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執行。因此身為主管必須熟悉評估方法，並善用績效評估的結果做為指導部屬，發展部屬潛能的重要武器。
隨著企業的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統之中。

操作過程：
① 准備階段
准備工作相當重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結果的有效性。准備階段的主要目的是使所有相關人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結果的管理人員，正確理解企業實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。
② 評估階段
組建360度績效反饋隊伍。必須注意評估要徵得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結果的認同和接受。
對評估者進行360度評估反饋技術的培訓。為避免評估結果受到評估者主觀因素的影響，企業在執行360度評估反饋方法時需要對評估者進行培訓，使他們熟悉並能正確使用該技術。此外，理想情況下，企業最好能根據本公司的情況建立自己的能力模型要求，並在此基礎上，設計360度反饋問卷。
實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標准，進行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現保密之外，其他幾種類型的評估最好是採取匿名的方式，必須嚴格維護填表人的匿名權以及對評估結果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往願意提供更為真實的信息。
統計並報告結果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護。還有重要的一點，要確保其科學性。例如，報告中列出各類評估人數一般以3～5人為底限；如果某類評估者（如下級）少於3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨以下級評估的方式呈現評估結果。
企業管理部門針對反饋的問題制定相應措施。
③ 反饋和輔導階段
向受評者提供反饋和輔導是一個非常重要的環節。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據經驗，在第一次實施360度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導談話，以指導受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種「安全」（即不用擔心是否會受懲罰等）的氛圍，有利於與受評者深入交流。

7、360度績效考評如何進行

360度考評的實施程序：
一、評價項目設計：
1.進行需求分析和可行性分析，決定是否採用360度考評方法；
2.編制基於崗位勝任特徵模型的評價試卷
二、培訓考評者：
1.組建360度考評者隊伍。
2.對選拔出的考評者進行培訓，包括溝通技巧、考評實施技巧、總結評價結果的方法、反饋評價結果的方法等。
三、實施360度考核：
1.實施考評。
2.統計評價信息並報告結果。
3.對被考評人進行如何接受他人的評價信息的培訓。
4.企業管理部門對考評的結果所反映出來的問題，制定改善績效的行動計劃。
四、反饋面談：
1.確定進行面談的成員和對象。
2.有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評人改進自己的工作，不斷提高工作績效，完善個人的職業生涯規劃。
五、效果評價：
1.確認執行過程的安全性。
2.評價應用效果。
3.總結考評過程中的經驗與不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統。

8、酒店中層360度績效考核表

這個主要是上級、同級和直接下屬三個維度的考核

給你發三個表格，會幫你的

9、誰知道紅星美凱龍360績效考核方案

【課程大綱】

第一單元：認識目標管理（MBO）
1.企業為何需要訂立目標
2.目標管理理論的由來
3.目標管理的意涵及假設前提(Y Theory)
4.目標管理的步驟與實施要點
5.企業常見推動目標管理的迷思
6.企業常見目標的種類
7.目標訂立的SMART法則
8.目標管理的制度建立
9.企業目標卡體系建立
10.整合性目標管理體系建置方法
簡述組織推動目標管理制度的先備條件

第二單元：認識績效管理
1.目標管理體系與績效管理的關系
2.主管為何需要作績效評估
3.績效評估的重要性
4.績效評估與員工發展的連結流程
5.績效評估的時機與步驟
6.企業績效評估常見缺失
7.常見的企業績效評估方法
8.績效評估VS績效管理
9.質化指針與量化指針
10.卓越績效管理體系的特色
強調績效評估的關鍵在於「評估項目是什麼，就會讓大家做什麼！」

第三單元：如何訂立績效指標
1.績效管理指針訂立的基本原則
2.如何訂立績效考核表
3.績效考核周期與考核形式與單位特性之間的關系
4.何為KPI
5.認識平衡計分卡
6.績效評估的KPI—平衡計分卡的構面
財務、顧客、流程、創新與學習
7.BSC的策略架構
如何提出具體客觀的績效標准，將組織目標從策略到執行一以貫之。

第四單元：績效面談與員工績效
1.360度績效評估
2.績效面談的重要性
3.績效面談的步驟及注意事項
學習回饋以研擬出行動計劃

10、360度評估的績效考核

對於績效考核這種西方舶來的管理手段，本來部分國人就不甚了解，卻不假思索的追趕「潮流」。對360度考核的過度推崇就是最明顯的例子。
一些人尊360度考核為「全視角考核法」，認為「我們傳統的績效考核方法僅僅從一個角度對我們各級員工進行考核，這就導致我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有的意義。
但是如果由直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進行多層次、多維度的評價，則可以綜合不同評價者的意見，得出一個全面、公正的評價。
真的是這樣嗎?
360度考評，不是績效考核的出路。
事實上，360度方法既不是完整的績效考核方法，也不是必要的考核方法。
第一，從完整性來講，360度不是完整的績效考核方法，無法妥善構建績效管理。
一項完整的績效管理方案，必須完整考慮戰略、經營目標，以及指標、權重、考核對象、考核關系、考核周期、考核標准、考核工具等內容。實際上，360度方法僅僅規定了考核關系。
而考核關系是績效考核最為不重要的因素之一。
第二，360度方法並不必要。
所謂360度方法的鼓吹者，都是認為「360度評估的效度、信度」會大幅度提高，並得到長期的保持。但是，真的如此嗎?
如果績效指標能夠說清楚，比如營業額、利潤等量化指標，你不要說增加360度的4個評價維度，你增加100個維度，這個績效指標的數值仍然是哪個數值，不會因為有N多個人參與評估而更加准確。
如果績效指標是定性指標，難以說清楚，難道參與評估的人多了就一定更加准確嗎?事實遠非如此。
而更多的，360度徹底摧毀了績效管理。我們在一些企業調研的發現，因為上下級、同事之間的評價經過多個來回之後，大家都形成了心照不宣的結果：評估得分和職位高低成高度相關，一個部門，其員工得分從部門經理到部屬，按照每人相差0.5分從99.5排列到85.5，同級別員工按照入司時間或工齡進行排序。
360度徹底導致績效管理體系失去了區分意義，而變成了一種博弈，這種博弈的基礎在於360度說不清楚的評估。當360度評估事項的得分完全不必或不可能依據事實以及評估標准，哪么除了博弈，還能成為什麼呢?
上級擔心員工利用360度的反饋體系發泄對其的不滿，而下級則擔心如實反映情況會被上級報復。因此，有些人說，360度反饋體系最關鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任，而且要做好考核結果的保密。
這完全是毫無意義的解釋。考核者與被考核者之間信任和不信任，不應該能夠左右評估的結果。績效考核評估的是績效，不是上級或下級對你的喜好。